Die vorliegende Arbeit beschreibt einen Ist-Zustand eines Shopfloor Management Systems in einem papierverarbeitenden Unternehmen. In der papierverarbeitenden Industrie ist das Lean Management und ähnliche Vorgehensweisen wie Lean Six Sigma noch nicht so verbreitet wie in anderen Industrien. Da es sich um Prozessindustrie handelt, ist es schwieriger Lean Ansätze wie One-Piece Flow oder Takt, den Mitarbeitern nahezubringen. Shopfloor Management ist eine Methode die richtig eingesetzt einen guten Beitrag zur Akzeptanzsteigerung von Lean Management sein kann. Um wiederum dieses Ziel zu erreichen, muss bei einem bestehenden Shopfloor Management die Akzeptanz der Mitarbeiter vorhanden sein. Wie dieses im Praxis Beispiel erreicht werden soll, wird in der Arbeit erörtert werden.
Aus den ersten Ansätzen der Industrialisierung, welche durch W. Taylor begannen und durch Henry Ford Anfang des 20. Jahrhunderts mittels der Einführung des Förderbands fortgeführt wurden, bildeten sich die ersten Grundlagen für das Toyota Produktionssystem welches kontinuierlich weiterentwickelt wurde und in vielen anderen Industrien zum Einsatz kam. Als Erfolgsstrategie zur Erreichung einer Lean Thinking Kultur ist es notwendig, Lean als langfristige prozessbezogene Wachstumsstrategie zu sehen. Lean Management ist auch „Learn“ Management, hierzu gehören das eigene Lernen und Lernen durch Ausprobieren. Denn, wie Byrne beschreibt, wie soll jemand eine Lean Revolution in seinem Unternehmen umsetzen, wenn er selber nicht viel von Lean versteht und dazu steht.
Fehler zu machen und auch mal zu scheitern, gehören ebenso dazu wie das Vorleben von erwünschtem Verhalten. Das wichtigste Kapital einer Lean Unternehmung sind die Mitarbeiter. Deshalb müssen Sie respektvoll behandelt und ernst genommen werden, denn Sie sind die Experten vor Ort. Durch das Entwickeln und Fördern einer Fehlerkultur, die Fehler als Verbesserungspotenzial erkennt und Wege findet diese wiederholt zu vermeiden, wird der Grundstein zur kontinuierlichen Verbesserung gelegt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Lean Thinking
2.2 Muda, Mura, Muri
2.2.1 Muda (Verschwendung)
2.2.2 Mura (Unausgeglichenheit)
2.2.3 Muri (Überlastung)
2.3 Shopfloor Management
3 Darstellung der Ist-Situation im Unternehmen
3.1 Der Glatfelter Konzern
3.2 Glatfelter GmbH in Gernsbach
3.3 Gelebte Unternehmenskultur
3.4 Organigramm Glatfelter Gernsbach GmbH
3.5 Prozesslandkarte
3.6 Qualitätsmanagement
3.7 Abteilung Quality & CI
3.8 Das Glatfelter Lean Business System
3.9 Anwendung von Shopfloor Management (MDI)
3.9.1 Die Herkunft von Shopfloor Management in Gernsbach
3.9.2 Organisation und Ablauf des MDI
3.9.3 Organisation und Durchführung der MDI-Meetings
3.9.4 Kennzahlen
4 Bewertung des Themas
5 Maßnahmen zur Verbesserung
5.1 Bereich Kennzahlen
5.2 Bereich Verantwortung
5.3 Bereich Problemlösungskompetenz
5.4 Bereich Umsetzungskompetenz
5.5 Bereich Organisation
6 Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, ein Umsetzungskonzept zur Steigerung der Akzeptanz und Leistungsfähigkeit des bestehenden Shopfloor Management Systems (MDI) in einem papierverarbeitenden Unternehmen zu entwickeln. Hierbei steht die Forschungsfrage im Mittelpunkt, wie durch gezielte organisatorische und methodische Anpassungen die aktive Einbindung der Mitarbeiter und die Nachhaltigkeit des Managementansatzes verbessert werden können.
- Analyse der Ist-Situation des Shopfloor Managements bei Glatfelter
- Theoretische Grundlagen zu Lean Thinking und Management by Daily Improvement (MDI)
- Identifikation von Verbesserungspotenzialen in den Bereichen Kennzahlen und Verantwortung
- Qualifizierung zur Steigerung der Problemlösungskompetenz
- Organisatorische Maßnahmen zur nachhaltigen Verankerung des Managementsystems
Auszug aus dem Buch
3.9.1 Die Herkunft von Shopfloor Management in Gernsbach
Vor der Einführung von Shopfloor Management wurde im Gernsbach eine morgendliche Besprechung am „großen Tisch“ im Verwaltungsgebäude, unter Teilnahme der Produktentwickler, Planer, Technik und Instandhaltung, Produktion, Qualitätssicherung und der Verkäufer durchgeführt und dauerte zwischen 30 und 45 Minuten. Dieses war, wenn man die Beteiligten Gruppen danach fragt, sehr effektiv.
Das Shopfloor Management wurde im Jahr 2013 unter der Begleitung eines externen Beraters gestartet. Genannt wurde die Methode Management by Daily Improvement. Dieses Synonym wurde gewählt, da keine japanischen Begriffe, die in Amerika zur Verwirrung führten, genutzt werden sollten. Die erste Zeit wurde das MDI-Meeting in einem leerstehenden Raum in der Produktion durchgeführt und erst später, um mehr Transparenz zu erzeugen in die Produktionshalle verlegt. Da es sehr laut ist und Gehörschutztragepflicht besteht, mussten zwei Mikrofone für den Moderator und die Vortragenden angeschafft werden. Die Mikrofone haben den Vorteil, dass immer nur eine Person sprechen kann und damit als Redner die uneingeschränkte Aufmerksamkeit genießt. Die Werker wurden wie bereits in Kapitel 3.3 erwähnt nicht explizit zu dem Thema Shopfloor Management bzw. MDI qualifiziert. Nur das mittlere Management der Produktionslinienverantwortlichen, welche die Aufgabe als Multiplikatoren hatten dies in die Linien zu übertragen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung beschreibt die Zielsetzung der Arbeit, die Ist-Zustands-Analyse eines Shopfloor Management Systems in einem papierverarbeitenden Unternehmen durchzuführen und Akzeptanzsteigerung zu erörtern.
2 Theoretischer Hintergrund: Dieses Kapitel erläutert die Grundlagen von Lean Thinking sowie das Konzept von Muda, Mura und Muri und führt in die Methode des Shopfloor Managements ein.
3 Darstellung der Ist-Situation im Unternehmen: Hier werden das Unternehmen Glatfelter, dessen Unternehmenskultur, die Prozesslandkarte sowie die spezifische Anwendung und Organisation des MDI-Meetings detailliert analysiert.
4 Bewertung des Themas: In diesem Abschnitt wird die Bedeutung und die Anwendung des Shopfloor Managements bei Glatfelter kritisch bewertet und als mittel eingestuft.
5 Maßnahmen zur Verbesserung: Dieses Kapitel schlägt konkrete Maßnahmen in den Bereichen Kennzahlen, Verantwortung, Problemlösungskompetenz, Umsetzungskompetenz und Organisation vor, um das System effizienter zu gestalten.
6 Fazit und Ausblick: Das Fazit resümiert die Entwicklung des Shopfloor Managements, reflektiert die Führungskultur und bietet einen Ausblick auf künftige Schritte wie Industrie 4.0 und Wissensmanagement.
Schlüsselwörter
Shopfloor Management, MDI, Lean Thinking, Papierindustrie, Glatfelter, Kennzahlen, Mitarbeiterakzeptanz, Problemlösung, Führungskultur, Wertschöpfung, Prozessoptimierung, Unternehmensführung, Lean Management, Kontinuierliche Verbesserung, Mura, Muri, Muda.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Analyse und Optimierung des Shopfloor Management Systems (Management by Daily Improvement, MDI) in einem papierverarbeitenden Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind Lean Management, die Anwendung des Shopfloor Managements in der Praxis, die Einbindung von Mitarbeitern sowie die kontinuierliche Verbesserung durch Kennzahlen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es, ein Konzept zur Steigerung der Akzeptanz und der Leistungsfähigkeit des MDI-Systems bei Glatfelter zu erstellen.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Ist-Analyse der betrieblichen Abläufe, der Literaturrecherche zu Lean-Methoden sowie einer kritischen Bewertung der aktuellen Situation mittels Portfolio-Analysen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden das Unternehmen vorgestellt, die Ist-Situation des Shopfloor Managements detailliert beschrieben und Verbesserungspotenziale in Bereichen wie Kennzahlen und Verantwortung aufgezeigt.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Schlüsselwörter sind Shopfloor Management, Lean Thinking, Prozessoptimierung, Mitarbeiterakzeptanz und Glatfelter.
Warum ist die Akzeptanz der Mitarbeiter bei diesem MDI-System noch nicht vollständig?
Die Arbeit stellt fest, dass die Ownership der Linienboards derzeit beim Werksleiter liegt und die Mitarbeiter das System eher als Belastung für die Führung als als Hilfe für sich selbst wahrnehmen.
Welche Rolle spielt die Führungskultur für das MDI-System bei Glatfelter?
Die Führungskultur ist entscheidend, da das Fehlen von Führungskräften bei den täglichen Linienmeetings zu einer geringeren Wertschätzung und Motivation der Mitarbeiter führt.
- Citar trabajo
- Kürsad Kesici (Autor), 2017, Wie kann die Akzeptanz und Leistungsfähigkeit von Shopfloor Management gesteigert werden?, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/512722
