Extracto
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung
Abstract
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Digitale Transformation in der Versicherungsbranche
2.1 Digitalisierung und digitale Transformation – eine Abgrenzung
2.2 Die Versicherungsbranche wird digital
2.3 Externe Treiber für Versicherungsunternehmen
2.4 Interne Treiber für Versicherungsunternehmen
2.5 Auswirkungen der Digitalisierung und der digitalen Transformation
3 Agilität im Unternehmen
3.1 Was bedeutet Agilität?
3.2 Best Practices – erfolgreicher Einsatz von Agilität in Unternehmen
3.3 Agilität als Werkzeugkasten: ausgewählte Instrumente
4 Moderne Führung
4.1 Führung im Wandel
4.2 Überblick über aktuelle Führungsmethoden und Prinzipien
4.3 Personalführung der Zukunft – zwei Varianten
5 Anforderungen an die agile Personalführung
5.1 Anforderungen an die Organisation
5.2 Anforderungen an die Führungskraft
6 Fazit und Ausblick
6.1 Fazit
6.2 Ausblick für die Versicherungsbranche
Literaturverzeichnis
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Zusammenfassung
Die digitale Transformation ist in allen Branchen aktuell das Hauptthema in der Gestaltung des Geschäftsmodells. Auch die Versicherungsbranche setzt sich aktuell stark mit diesem Thema auseinander und entwickelt alte Geschäftsfelder neu. Durch die Möglichkeiten der Digitalisierung sind die Umweltbedingungen sehr variabel und erfordern eine höhere Anpassungsfähigkeit. Nur agile Unternehmen können auf lange Sicht bei der Transformation erfolgreich sein. Agilität setzt jedoch auch eine agile Personalführung voraus, um Prozesse und Ergebnisse zu beschleunigen. Dabei sind auch aktuelle Trends zu berücksichtigen.
Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, die Anforderungen an die agile Personalführung zu erkennen. Dabei wird auf die digitale Transformation, Agilität und moderne Führungstheorien eingegangen. Durch Verbinden der Voraussetzungen und Eigenschaften dieser Themen kann ein Anforderungsprofil an die Organisation und die Führungskräfte erstellt werden. Die Anforderungen zeigen, dass die neuen Umweltbedingungen als Chance zu sehen sind. Durch starke Werte wie Vertrauenskultur und durch neue agile Methoden kann eine agile Personalführung die digitale Transformation bestärken und beschleunigen. Das Anforderungsprofil an Organisationen und Führungskräfte steigt jedoch an, genauso wie die Notwendigkeit der Team- und Zusammenarbeit.
Die Ergebnisse zeigen, dass die Versicherungsbranche aktiver werden muss. Die Anforderungen an die agile Personalführung sind für von Hierarchie geprägte Versicherungsunternehmen schwerer einzuführen, als für mögliche neue Mitbewerber. Treiber und Enabler sind in diesem Kontext Human Resources und Führungskräfte, die nun vermehrt als Coaches und Moderatoren auftreten müssen.
Abstract
The digital transformation is currently the main theme in the design of the business model in all industries. The insurance industry is also currently deeply with this topic and is redeveloping old business fields. The possibilities of digitization making environmental conditions very variable and require greater adaptability. Only agile companies can succeed in the transformation in long run. Agility also requires agile leadership to accelerate processes and results. At the same time current trends must be considered.
The aim of this bachelor thesis is to recognize the requirements of agile personnel management. It deals with digital transformation, agility and modern leadership theories. By combining the prerequisites and properties of these topics a requirement profile can be created for organization and executives. The requirements show that the new environmental conditions are seen as an opportunity. Through strong values like a culture of trust and new agile methods an agile personnel management can strengthen and accelerate the digital transformation. However, the requirement profile for organizations and executives is increasing as the need of teamwork and collaboration.
The results showing that the insurance industry needs to become even more active. The requirements for agile personnel management are harder to introduce for insurance companies with a strong hierarchy than for potential new competitors. In this context drivers and enablers are human resources and executives, who now increasingly have to act as coaches and moderators.
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Mosaik der Arbeitsgestaltung nach Jäger
Abb. 2: Vier Kategorien digitaler Reife
Abb. 3: VOPA+ Modell
Abb. 4: Grundmodell von Scrum
Abb. 5: Agil-iterative Planung und klassische Planung
Abb. 6: Die drei Säulen agiler Organisationen
1 Einleitung
Diese Thesis beschäftigt sich mit den Anforderungen an die agile Personalführung in Versicherungsunternehmen unter Berücksichtigung der digitalen Transformation der Branche. Die Thesis besteht aus drei Teilen. Der erste Teil beschäftigt sich mit den theoretischen Grundlagen der Digitalisierung und der Agilität. Die Kapitel dienen zum Verständnis der Themen unter Berücksichtigung aktueller Entwicklungen. Dabei werden Beispiele genannt, um die Sachverhalte zu veranschaulichen. So wird die digitale Transformation erläutert, technische Hintergründe geklärt und die Auswirkungen und Treiber innerhalb der Versicherungsbranche aufgezeigt. Mit dem Kapitel Agilität im Unternehmen wird der Begriff an sich sowie die dazugehörigen Unterthemen untersucht. Zur besseren Einordnung in die Wirtschaftswelt werden dann Erfolgsberichte, sogenannte Best Practices, genannt. Der erste Teil der Thesis findet dann seinen Abschluss in der näheren Erklärung von ausgewählten Instrumenten und agilen Methoden.
Der zweite Teil der Arbeit beschäftigt sich mit den Themen der modernen Führung und den Anforderungen an die agile Personalführung. Dies soll den Blick auf ältere und aktuelle Führungstheorien schärfen. Die Verbindung von modernen Führungstheorien, digitaler Transformation und agiler Personalführung wird durch die Darstellung zweier moderner Führungstheorien, des sogenannten Digital Leadership und dem agile Leadership nach Scrum hergestellt. Diese beiden Theorien stellen die Basis für die Erkennung der Anforderungen. Die Anforderungen werden unterteilt auf Organisations- und Führungskraftebene. Im Bereich der Organisationsebene wird zudem auf das Thema der Unternehmenskultur eingegangen.
Der dritte und letzte Teil der Thesis bildet der Schlussteil. Dieser besteht dabei aus zwei Teilen. Das Fazit fasst branchenübergreifend die Erkenntnisse der vorausgegangenen Kapitel zusammen und verdeutlicht die Ergebnisse und Zusammenhänge. Der zweite Teil, der Ausblick für die Versicherungsbranche, zieht ein Resümee unter Berücksichtigung der branchenspezifischen Charakteristika und soll weitere Chancen und Handlungsempfehlungen aufzeigen.
Der Einfachheit halber wird in dieser Thesis die männliche Form für Ansprachen oder Berufsbezeichnungen verwendet. Mit dieser Wahl soll der Lesefluss gewährleistet werden. Es ist jedoch immer die weibliche oder unbestimmte Form mitgemeint.
2 Digitale Transformation in der Versicherungsbranche
Die Digitalisierung und die digitale Transformation sind aus dem Alltag nicht mehr wegzudenken. Der Einsatz modernster Technologie hat auf die Gesellschaft und Wirtschaft einen sehr weitreichenden Einfluss. So wird die Digital Economy auch als Zeitalter der Beschleunigung gesehen.1 Versicherungen müssen selbstverständlich mithalten, um den geänderten Kundenansprüchen gerecht zu werden und nicht von modernen Formen, den sogenannten Insurtechs, verdrängt zu werden. Der dafür notwendige Aufwand ist erheblich groß. So schätzt alleine die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG das Investitionsvolumen der Branche im Jahre 2016 auf ca. 1,8 Mrd. EUR.2 Zum Volumen passend erklärte die Allianz SE, Deutschlands größter Erstversicherer, ab 2015 für drei Jahre 100 Mio. EUR alleine in die Digitalisierung des Vertriebes zu investieren.3 Doch für was steht die Digitalisierung, was geht mit einer digitalen Transformation einher? Die kommenden Punkte sollen die Digitalisierung erläutern, Abgrenzungen zur digitalen Transformation liefern, den Weg dorthin erklären und den momentanen Stand der Versicherungsbranche wiedergeben.
2.1 Digitalisierung und digitale Transformation – eine Abgrenzung
Die Digitalisierung selbst ist von der digitalen Transformation einer Unternehmung her abzugrenzen. Betrachtet man die Digitalisierung für sich alleine, so gibt es keine einheitliche Definition. Grundsätzlich kann man jedoch bei der Digitalisierung von der Umwandlung von analogen Informationen oder Instrumenten zu einer von computergestützten Instrumentalisierung sprechen.4 Von diesem rein technischen Aspekt ausgehend verbreitet die Digitalisierung neue technologische Möglichkeiten, die die Gesellschaft im Alltag nutzen kann.5 Bezieht man die Digitalisierung auf ein einzelnes Unternehmen, so kann man diese aktuell als Rohstoff und selbstständigen Produktionsfaktor ansehen.6 Die neuen Informations- und Kommunikationstechniken der ökonomischen Akteure lassen sich in externe und interne Treiber differenzieren. Als externe Treiber sind neue Anforderungen von Kunden und Lieferanten, neue Marktkonstellationen und politische Regulatorik zu nennen. Interne Treiber sind Prozessverbesserungen inklusive einhergehender Kostenoptimierungen, organisatorische Veränderungen sowie die individuellen Anforderungen von Mitarbeitern.7 Die digitale Transformation jedoch beschreibt den Wandel, die Möglichkeiten der Digitalisierung in einer Unternehmung oder einer gesamten Branche zu verstehen und umzusetzen. Damit ist also der Gesamtprozess gemeint, technologische Entwicklungen im Spannungsfeld von Strategie, Organisation und der Kultur zu etablieren und zu nutzen.8 Für ein Unternehmen ist maßgeblich erfolgsentscheidend, sich nicht nur auf die Technik zu konzentrieren, sondern ganzheitlich mögliche Veränderungen im Auge zu behalten.9 Hierbei ist zu beachten, dass die Digitalisierung selber keine Strategie darstellt, sie liefert stattdessen nur die Technologien, um Geschäftsmodelle zu verändern.10 Die digitale Transformation stellt somit eine grundlegende Veränderung oder gar Revolution dar. Es erfordert neues Wissen und eine neue Unternehmenskultur, um jahrelang feststehende Strukturen und Prozesse zu überdenken und aufzubrechen.11 Zusammengefasst beschreibt die digitale Transformation somit den Wandel zur erfolgreichen Nutzung digitaler Technologien, um grundsätzliche Geschäftsverbesserungen für alle Stakeholder eines Unternehmens zu generieren und einhergehend Veränderungen in allen Bereichen innerhalb eines Unternehmens zu managen.12
2.2 Die Versicherungsbranche wird digital
Oft wird behauptet, dass die Versicherungsbranche nicht digitalisierungsfreudig ist. In Anbetracht der langen Geschichte vom Geschäftsmodell der Versicherung, das fast 3000 Jahre zurückreicht, ist dies jedoch nicht angebracht.13 Die Versicherungsbranche erlebt aktuell nicht ihre erste Stufe der Digitalisierung. Die erste Digitalisierung erfolgte in den 60er Jahren, als die Welle mit Großrechnerkernen der Assekuranz einen technologischen Stoß in die Moderne gab.14 Diese dort implementierten Systeme haben zwar lange dem Anspruch Stand gehalten, entsprechen aber heute nicht mehr den Anforderungen. Durch neue Technologien, wie zum Beispiel Cloudcomputing, Big Data oder dem Internet of Things, gibt es zu viele Baustellen in den IT-Ressorts der Versicherungen. Die Großrechnersysteme, die meistens auf HOST-Basis laufen, können nicht mehr weiterprogrammiert werden und sind zudem auch noch extrem wartungsintensiv.15 Gerade hinsichtlich der Schnelligkeit und Flexibilität, die durch neue Produkte und Lösungsansätze gefordert sind, kommen die HOST-Anwendungen durch Batch- und Jobketten an ihre Grenzen.16 Batch- und Jobketten laufen in der Regel einmal über Nacht durch und verarbeiten so die von den Mitarbeitern oder Kunden getätigten Eingaben. So geht man davon aus, dass ca. 75 Prozent aller Schaden- und Lebensversicherer aktuell immer noch mit der alten Technik arbeiten.17 Ende der 90er Jahre hat man bereits schon erste Versuche unternommen, die Systemstruktur zu erweitern. Versicherungskonzerne bedienten sich an einem Topf von performanter Standardsoftware, die mit hausinternen Lösungen kombiniert wurde, um für die Zukunft gerüstet zu sein.18 Doch auch diese Anwendungen stoßen in Anbetracht von Big Data und Cloudcomputing an ihre Grenzen. Die Digitalisierung beschränkt sich nun nicht mehr auf die IT, den Vertrieb von Versicherungsprodukten oder kundennahe Servicebereiche, sie verändert den gesamten Versicherungsbetrieb sowie das Produktportfolio.19 Digitale Technologien wurden in der Versicherungsbranche bis dato nur dafür benutzt, bereits bestehende Prozesse oder Services zu verbessern, anstatt neue Geschäftsfelder, Produkte oder Kundenzentrierung zu entwickeln.20 Durch stetige Veränderungen in der Umwelt der Versicherungsbranche entstehen zudem neue Geschäftsideen und Kundenkontaktpunkte.21 Die IT-Ressorts der Versicherer erhalten somit in der nun dritten Welle der Digitalisierung wieder erneut eine Hauptrolle und sind zugleich einer der Haupttreiber in der digitalen Transformation22. Die Herausforderung besteht jedoch darin, die IT-Transformation in Einklang mit den Wünschen und Erwartungen aller Fachbereiche zu koordinieren. Es kommt somit zu einer Schnittstellenbildung und einer deutlichen Erhöhung der Komplexität in der Steuerung.23 Insbesondere hier muss ein Umdenken erfolgen, da nun zuerst in Produkten und dann in mögliche IT-Prozessketten gedacht werden muss.24 Als prägnantestes Beispiel ist hier der Weg vom reinen Kostenerstatter hin zum Schadenverhüter zu nennen, was die Telematikversicherung im Bereich der KFZ-Versicherung ermöglicht.25 Die Versicherungsbranche ist zusätzlich mit einem enormen Vorteil ausgerüstet, da Versicherungsdienstleistungen grundsätzlich komplett ohne Haptik auskommen können und somit für die Digitalisierung bestens geeignet sind.26
2.3 Externe Treiber für Versicherungsunternehmen
Im vorherigen Unterkapitel wurde bereits herausgestellt, dass die IT ein Treiber für die Digitalisierung ist. Betrachtet man im Allgemeinen die Treiber differenzierter, so ergeben sich ganz viele Akteure. Die Digitalisierung ist ein Thema, welches sich quer durch die Unternehmensstruktur zieht und jeden Mitarbeiter direkt betrifft.27 Als externer Haupttreiber stechen die geänderten Kundenanforderungen heraus. Das Konsumentenverhalten hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Digitale Services als Produktlösungen haben komplette Branchen verändert, so haben zum Beispiel Plattformen wie Booking.com das Geschäftsmodell von Reisebüros disruptiv verändert.28 Das grundlegende Bedürfnis der Kunden hat sich nicht geändert, nur die Art der Problemlösung wurde kundenorientiert überarbeitet, transparent gestaltet und bei niedrigen Kosten extrem vereinfacht.29 In diesem Beispiel greift der Grundsatz, dass erst in Produkten und nicht in fertigen Technologien gedacht werden soll, um eine Dienstleistung zu erschaffen, die auf ihre Art und Weise besser ist als eine klassische Lösung.30 Klassische Unternehmen setzten lange auf gewachsene Strukturen der Wertschöpfung und optimierten diese kontinuierlich, um im Wettbewerb attraktiv zu bleiben.31 Die Versicherungsgesellschaften in Deutschland, die durchaus als klassisches Unternehmen hinsichtlich ihrer Strukturen und ihres Geschäftsmodells zu werten sind, sind grundsätzlich nicht sehr offen für Veränderungen.32 Dennoch könnte gerade die Versicherungsbranche von der Digitalisierung und den daraus resultierenden Veränderungen profitieren. Durch veränderte Kommunikation können Versicherungsprodukte anders dargestellt werden, die Lebenserwartung steigt und erhöht den Bedarf nach Altersvorsorge und Cyberrisiken erfordern neue Absicherungskonzepte für andere Unternehmen.33 Da die Altersvorsorge jedoch auch von Banken oder Assetmanagern verwaltet werden kann, bieten sich gerade für Versicherungen disruptive Geschäftsmodelle an, die Gesamtlösungen und keine reinen Finanzprodukte umfassen.34 Diese können dank der Digitalisierung dann individuell an jeden einzelnen Kunden angepasst werden.35 Doch veränderte Produkte und Services, angepasst an die neuen Kundenanforderungen, erzwingen letztendlich auch eine neue Marketing- und Vertriebsstruktur. Diese neuen Absatzmöglichkeiten sind von großem Vorteil, da sie kostengünstiger und einfacher zu steuern sind.36 Von Vertriebskanälen losgelöst, sind auch soziale Netzwerke wie Facebook und Xing für das Marketing hervorragend geeignet, um sich als Unternehmen zu präsentieren und Kontakt zu bestehenden und potentiellen Kunden herzustellen.37 Die Relevanz für die aktive Verwendung des Internets und digitalen Services werden durch die Annahme der Kunden gestützt. Bereits 2013 haben 40 Prozent der aktiven Internetnutzer in Deutschland einen Versicherungsvertrag über das Internet abgeschlossen.38 Versicherungsunternehmen besitzen klassisch getrennte Vertriebskanäle, wie eigene Handelsvertreter, angeschlossene Maklerpools, Partnerbanken, Vergleichsportale und die eigene Website zum Direktvertrieb. Hier besteht nun der Druck, alle diese Kanäle digital zu vereinen, da der Kunde bei der Informationsbeschaffung und beim Abschluss nicht mehr zwischen den Kanälen unterscheiden kann.39 Diese Weiterentwicklung folgt dem sogenannten Omnichannel, so dass Kontaktmöglichkeiten offline und online gebündelt sind und der Kunde frei wählen kann.40 Dies bedeutet für die IT-Ressorts, dass eine einheitliche und effiziente Software mit entsprechenden Schnittstellen zur Verfügung gestellt werden muss. Auch der Außendienst muss sich auf Verkaufsberatungen mit einem Tabletcomputer einstellen und bindet somit das Internet aktiv in die Beratung mit ein.41 Neben der Kundenorientierung, die dadurch entsteht, liegt ein weiterer Vorteil in dem Sammeln von Daten. Umfassende Datensätze, die durch Kunden oder Berater in das Big Data System eingetragen werden, sind hilfreich um die Risiken besser einschätzen zu können und letztlich auch dafür nützlich, den Kunden besser kennenzulernen.42 Die Versicherungsunternehmen haben nun die Möglichkeiten, individuelle und aktuelle Kundenwünsche aufzunehmen und neuartige Lösungen anzubieten. Dies ist auch notwendig, da das traditionelle Geschäftsmodell weiter unter Druck gerät.43 Neben Fintechs oder Insurtechs sind auch Unternehmen, die bereits eine große Erfahrung im Bereich Big Data und Kundenfokussierung besitzen, auf dem Vormarsch disruptive Versicherungslösungen anzubieten. Als größter Treiber ist hier sicherlich Amazon zu sehen, welches seit Ende 2017 Schritte in Richtung Produktversicherungen plant.44 Als weiterer externer Treiber ist die politische Regulatorik zu nennen. So muss jedes Versicherungsunternehmen seit Januar 2016 der Solvency II Richtlinie höchste Bedeutung zukommen lassen. Die Richtlinie soll europaweit die Eigenmittelausstattung von Versicherungsunternehmen vereinheitlichen, Standards für das Risikomanagement setzen und die Publikationspflichten anpassen.45 Alleine die Steuerung des Risikomanagements durch eine vollständige Berichterstattung und eines internen Kontrollsystems kann nur garantiert werden, wenn IT-Systeme und deren digitale Prozesse in Echtzeit Daten liefern.46 Die Vermeidung von Medienbrüchen, verändertes Bewusstsein und Nutzung im Controlling stärkt dabei die Glaubhaftigkeit der Ergebnisse und bedingt einen hohen Personaleinsatz im Controlling.47 Die Komplexität und die Menge an Daten durch die Verwendung von Big Data, steigern intern den Bedarf von Compliance, insbesondere durch den Einschluss der digitalen Vertriebskanäle.48 Die Digitalisierung und die digitale Transformation findet sich somit nicht nur im Vertrieb, sondern auch ganzheitlich in den Prozessketten der Überwachung und Steuerung der Versicherungsaktivitäten wieder. Sie verändert somit das gesamte Betriebsmodell und stellt somit hohe Anforderungen an die Agilität von IT-Ressorts.49
[...]
1 Vgl. Petry [2016a], S. 11.
2 Vgl. KPMG AG [o. J.], o. S.
3 Vgl. Gebert [o. J.], o. S.
4 Vgl. Bendel [o. J.], o. S.
5 Vgl. Petersen [2014], S. 987 f.
6 Vgl. Lechte/Reuß [2017], S. 7.
7 Vgl. Deloitte [2013], S. 9 f.
8 Vgl. Petry [2016b], S. 21 f.
9 Vgl. Petry [2016b], S. 30.
10 Vgl. Versicherungswirtschaft heute [2018], o. S.
11 Vgl. Samulat [2017], S. 103.
12 Vgl. Bonnet et al. [2013], S. 2 ff.
13 Vgl. Köhler [2017], S. 43.
14 Vgl. Köhler [2017], S. 49.
15 Vgl. Loyal/Widmann [2017], S. 69.
16 Vgl. ebd.
17 Vgl. Matouschek/von Hülsen [2015], S. 343.
18 Vgl. Loyal/Widmann [2017], S. 69.
19 Vgl. Matouschek/von Hülsen [2015], S. 344.
20 Vgl. KPMG [2015], S. 2.
21 Vgl. Loyal/Widmann [2017], S. 70.
22 Vgl. Promerit AG [2016], S. 4.
23 Vgl. Loyal/Widmann [2017], S. 70 f.
24 Vgl. Samulat [2017], S. 71.
25 Vgl. Pohl [2018], o. S.
26 Vgl. Schmidt [2013], S. 115.
27 Vgl. Promerit AG [2016], S. 18 f.
28 Vgl. Schönbohm [2016], S. 294.
29 Vgl. ebd.
30 Vgl. Samulat [2017], S. 71.
31 Vgl. Schönbohm [2016], S. 295.
32 Vgl. Richter/Zimmermann [2015], S. 12.
33 Vgl. Reich/Stange [2015], S. 3 ff.
34 Vgl. Reich/Stange [2015], S. 7.
35 Vgl. Matouschek/von Hülsen [2015], S. 343.
36 Vgl. Schneider [2014], S. 2.
37 Vgl. Weber [2013], S. 207 ff.
38 Vgl. Heute und Morgen [2013], S. 5.
39 Vgl. Matouschek/von Hülsen [2015], S. 342.
40 Vgl. Michopoulos [2015], S. 22 ff.
41 Vgl. Matouschek/von Hülsen [2015], S. 342.
42 Vgl. Bohle/Lindner [2017], S. 346 f.
43 Vgl. Nickler [o. J.], o. S.
44 Vgl. Fromme [2017], o. S.
45 Vgl. BaFin [2016], o. S.
46 Vgl. Braun/Janker/Weddehage [2017], S. 163.
47 Vgl. Braun/Janker/Weddehage [2017], S. 159 f.
48 Vgl. Bohle/Linder [2017], S.145 ff.
49 Vgl. Matouschek/von Hülsen [2015], S. 342 f.
- Citar trabajo
- Alexander Röttger (Autor), 2020, Anforderungen an die agile Personalführung. Digitale Transformation und Agilität in der Versicherungsbranche, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/512998
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