Konzeption und Implementierung eines standardisierten Entwicklungsmanagements für den technischen Entwicklungsprozess

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs-

Tabellenverzeichnis

Abkürzungs- und Formelzeichenverzeichnis

1 Vorbetrachtung
1.1 Einleitung
1.2 Zielsetzung der Arbeit und Vorgehensweise

2 Das Unternehmen ROLLSROYCE PLC
2.1 Historischer Überblick
2.1.1 Unternehmensgeschichte ROLLS ROYCE PLC
2.1.2 Unternehmensgeschichte ROLLS ROYCE DEUTSCHLAND LTD & CO KG
2.2 Wettbewerbsumfeld im Luftfahrtsektor
2.3 ROLLSROYCE PLC: ein projektorientiertes Entwicklungsunternehmen
2.4 Die Entwicklungsstandorte

3 Entwicklungsmanagement des Produktentwicklungsprozesses
3.1 Einleitung
3.2 Begriffsbestimmung
3.2.1 Projekt
3.2.2 Management
3.2.3 Entwicklungsmanagement
3.3 Aufgaben des Entwicklungsmanagements von Produktent- wicklungsprojekten
3.4 Anforderungen an eine erfolgreiche Produktentwicklung
3.4.1 Anforderungen an einen erfolgreichen Produktent-wicklungsprozess
3.4.2 Anforderungen an ein erfolgreiches Entwicklungsmanagement
3.5 Der Entwicklungsprozess
3.5.1 Die Bedeutung des Entwicklungsprozesses für Unternehmen
3.5.2 Beteiligte des Entwicklungsprozesses
3.5.3 Ablauf des Entwicklungsprozesses

4 Integrierter Produktentwicklungsprozess
4.1 Einführung
4.2 Ziele
4.3 Methodik
4.4 Simultaneous Engineering
4.4.1 Das Prinzip des Simultaneaous Engineering
4.4.2 Voraussetzungen des Simultaneous Engineerings
4.4.3 Phasen des Simultaneous Engineerings
4.4.4 Organisation des Simultaneous Engineerings
4.5 Vorteile des integrierten Produktentwicklungsprozesses
4.6 Nachteile des integrierten Produktentwicklungsprozesses
4.7 Fazit

5 IST-Zustand des Entwicklungsmanagements
5.1 Entwicklungsmanagement
5.1.1 Ziele des Entwicklungsmanagementes
5.1.2 Aufgaben des Entwicklungsmanagements
5.1.3 Anforderungen an das Entwicklungsmanagement
im Unternehmen ROLLS ROYCE
5.1.4 Eingrenzung des Untersuchungsbereiches
5.1.5 Die Abteilung TS&D
5.2 Der Produktentwicklungsprozess
5.2.1 Zielsetzung des Produktentwicklungsprozesses im
Unternehmen ROLLS ROYCE
5.2.2 Einordnung in den Produktprozess
5.2.3 Prozessbeteiligte
5.2.4 Einordnung des Entwicklungmanagements
5.2.5 Werkzeuge des Entwicklungsmanagements bei ROLLS ROYCE
5.3 Phasen des Entwicklungsprozesses bei der ROLLSROYCE
Deutschland Ltd & Co
5.3.1 Planung
5.3.2 Konzept
5.3.3 Entwicklung
5.3.4 Pre Production
5.3.5 Production
5.4 Die Notwendigkeit einer Verfahrensänderung
5.5 Anforderungen an ein effizientes Entwicklungsmanagement

bei ROLLSROYCE90

6 Standardisierung des Entwicklungsmanagements
6.1 Einleitung
6.1.1 Grundlagen der Vorgehensweise
6.3 Vorverlagerung von Erkenntnisprozessen
6.4 Erhöhung des Anteils deterministischer Prozesse
6.5 Parallelisierung von Aktivitäten
6.6 Integration von Aktivitäten
6.7 Beschleunigung von Aktivitäten
6.8 Zusammenfassung
6.8.1 Verbesserungsvorschläge

7 Fazit

8 Schriftum

Abbildungsverzeichnis

Abbildung

Abbildung 2.1: Prozentualer Anteil der einzelnen Geschäftssegmente am Gesamtumsatz des Unternehmens ROLLS ROYCE plc 2012

Abbildung 2.2: Umsatz und operativer Gewinn vor Steürn des Unternehmens ROLLS ROYCE PLC

Abbildung 2.3: ROLLS ROYCE PLC F&E-Budget 2008 bis 2012

Abbildung 3.1: Innovationstyp- inkrementale versus radikale Innovation nach GASSMANN

Abbildung 3.2: Entwicklungsmanagement als kombinierte Projektund Prozessgestaltung

Abbildung 3.3: operative und strategische Aufgaben des Entwicklungsmanagements

Abbildung 3.4: Die Struktur des strategischen Entwicklungsmanagements nach BULLINGER (eigene Darstellung)

Abbildung 3.5: Der Ablauf des Innovationsprozess nach PLESCHAK

Abbildung 3.6: Stage-Gate-Prozess für die Entwicklung neuer Produkte von der Idee bis zur Markt-einführung

Abbildung 3.7: V Modell für die Entwicklung neuer Produkte von der Idee bis zur Markt-einführung

Abbildung 4.1: Paradigmenwechsel in den Ingenieurwissenschaften

Abbildung 4.2: Zeitersparnis durch Integrierte Produktentwicklung

Abbildung 4.3: Aufbauorganisation eines Projektteam nach den Simultaneous Engineering Prinzipien

Abbildung 5.1: vereinfachte und stark zusammengefasste Abbildung der Technologievision des Unter-nehmens ROLLS ROYCE

Abbildung 5.2: Eingrenzung des Untersuchungsbereiches auf Projektebene der RRD (Dahlewitz)

Abbildung 5.3: Anteil der PM-Mitarbeiter in der Abteilung OE-4

Abbildung 5.4: Eingrenzung des Untersuchungsbereiches auf organisatorischer Ebene

Abbildung 5.5: Projektphasen in der Triebwerksentwicklung

Abbildung 5.6: Technology Readiness Level

Abbildung 5.7: Abteilungshierarchie ROLLSROYCE

Abbildung 5.8: Matrixorganisation ROLLS ROYCE

Abbildung 5.9: Entwicklungsmanagement Prozesslandschaft der RRD mit Phasen und Prozessen

Abbildung 5.10: Der Produktentwicklungsprozess von ROLLS ROYCE in der Gate Übersicht

Abbildung 6.1: integrierte Prozesslandschaft des Unternehmens ROLLS ROYCE

Abbildung 6.2: Informationseingang und Informationsausgang

Abbildung 6.3: In- und Output der Planungsphase

Abbildung 6.4: Erhöhung des Anteils deterministischer Prozesse

Abbildung 6.5: In- und Output der Konzeptphase

Abbildung 6.6: In- und Output der Entwicklungsphase

Abbildung 6.7: In- und Output der Fertigungsvorbereitung

Abbildung 6.8: In- und Output der Fertigungsphase

Abbildung 6.9: Unterprozesse der Entwicklungsphase

Abbildung 6.10: Steürungs- und Hierarchiemodell

Abbildung 6.11: psychologische Einflüsse auf den Mitarbeiter während einer Projektphase

Tabellenverzeichnis

Tabelle

Tabelle 5.1: Phasen des ROLLS ROYCE Entwicklungsprozesses

Tabelle 6.1: Definition der Meilensteine des ROLLS ROYCE Entwicklungsprozesses

Tabelle 6.2: MCRL Definitionen

Tabelle 6.3: Einteilung der Eskalationsstufen

Tabelle 6.4: Projektmanagementtools und deren Verwendung bei ROLLS ROYCE

Abkürzungs- und Formelzeichenverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Vorbetrachtung

1.1 Einleitung

Triebwerkshersteller stehen infolge der Globalisierung und des zunehmenden Flugverkehsr einer komplexen und sich schnell wandelnden Umwelt gegenüber. Diese Unternehmen müssen sehr flexibel sein, um erfolgreich am globalen Markt zu bestehen.

Sowohl für den einzelnen Manager als auch für das Unternehmensmanagement ist die Anforderungskomplexität der zivilen und der militärischen Triebwerksentwicklung schwer zu überblicken. Um mögliche, zukunftsträchtige sowie technologische Felder der Trieb- werksentwicklung zu erkennen und diese optimal in die Produkte des Unternehmens zu integrieren, bedarf es eines, modularisierten sowie standardisierten Entwicklungs- managements. Unternehmen müssen deshalb für zukünftige Entwicklungs- und Produkt- strategien strenge und einheitliche Managementprozesse definieren.

Bei einer Kundenbefragung fur das Unternehmen ROLLS ROYCE wurde festgestellt, dass das Unternehmen derzeit die Kundenanforderungen hinsichtlich der Qualität der Produkte nicht zufriedenstellend erfüllt. Die gängigen Kriterien für eine Marktführerschaft: First-Time- Right sowie Just-In-Time

Diese Situation erfordert die Integration von wissenschaftlich basierten Prozessmethoden in den Entwicklungsprozess. Das Management, hierbei insbesondere das Entwicklungs- management, benötigt somit ein integratives, ganzheitliches Konzept, welches ihm bei der Produktentwicklung Grundlagen bietet, die frei von jeglicher Beeinflussung sowie streng nach definierten Kriterien die Produktentstehung vorantreiben und die Qualität der Triebwerke verbessern. Ein entscheidender Weg zur Lösung ist der Einsatz eines integrierten Produktentwicklungsprozesses, mit dessen Hilfe die steigende Komplexität kompensiert werden kann und der nach strengen, vorher definierten Prozessalgorithmen dem Entwicklungsmanagement ein Werkzeug zur Effiziensteigerung zur Verfügung stellt.

1.2 Zielsetzung der Arbeit und Vorgehensweise

Technologieorientierte Unternehmen haben erkannt, dass nur neu, technologisch anspruchsvolle sowie ausgereifte Produkte die Zukunft und Marktposition absichern. Insbesondere bei der Triebwerksentwicklung werden kürzere Entwicklungszeiten bei reduzierten Kosten und gleichbleibender sowie höherer Qualität benötigt. Die Unternehmen müssen bei der Entwicklung von ihrer traditionellen, rein funktionsorientierten Arbeitsweise abkehren und interdisziplinär, team- sowie lebenszyklusorientiert Produkte entwickeln.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, methodische Gestaltungsansätze aus der Literatur abzuleiten und damit für das Unternehmen ROLLS ROYCE DEUTSCHLAND LTD & CO KG (ROLLS ROYCE) den bisher sequentiell ablaufenden Entwicklungsprozess neu zu modellieren, integrierte Arbeitsinhalte zu schaffen sowie die Effizienz des Prozessablaufes und des Entwicklungsmanagements zu steigern. Zudem sollen Entscheidungsprozesse für den Betrachter transparenter werden. Dabei wird das bisherige Entwicklungsmanagement der Produktentstehung beschrieben und analysiert.

Nach der kurzen Unternehmensbeschreibung - mit dem Fokus: ROLLS ROYCE als Entwicklungsunternehmen - werden die allgemeinen Aufgaben und Ziele des Entwicklungs- managements definiert, um danach den Produktentwicklungsprozess und die daraus resultierenden Anforderungen an ein erfolgreiches Entwicklungsmanagement zu beschreiben. Weiterhin erfolgt im darauf folgenden Kapitel die Erklärung des integrierten Entwicklungsprozesses sowie eine Analyse der Vor- und Nachteile, um die Nützlichkeit und Notwendigkeit des Prozesses aufzuzeigen. Ergänzend wird der Produktentstehungsprozess anhand einer ausgewählten Abteilung und derer Komponenten beschrieben. Es erfolgt zudem die Erläuterungen der Phasen sowie der Zielsetzung des Produkt- entstehungsprozesses.

Aus den entstandenen Erkenntnissen ergibt sich die Umstrukturierung des Entwicklungs- prozesses nach den definierten Maßgaben. Der somit neu erstellte Prozess wird beschrieben und dargestellt sowie die Auswirkungen auf das Entwicklungsmanagement verifiziert.

Ein Fazit und der Ausblick auf weitere zu implementierende Maßnahmen im Entwicklungsprozess beschließen die Arbeit.

2 Das Unternehmen ROLLSROYCE PLC

2.1 Historischer Überblick

2.1.1 Unternehmensgeschichte ROLLS ROYCE PLC

ROLLS ROYCE ist ein weltweit agierendes Technologieunternehmen, welches vollständige Antriebssysteme für Kunden der zivilen sowie militärischen Luftfahrt ebenso wie für den Marine- und Energiemarkt anbietet.¹ Es wurde 1906 von HENRY ROYCE und CHARLES ROLLS als eine kleine Firma, die sich auf den Bau von Automotoren spezialisierte, gegründet.² Am Anfang des Ersten Weltkrieges erfolgte die erste Fertigung eines Triebwerkes - dem EAGLE - einem wassergekühlten, stehenden V12-Ottomotor mit um 60° züinander geneigten Zylinderreihen.³ Während des ersten Weltkrieges wurden über die Hälfte der benutzten Triebwerke der Alliierten von ROLLS ROYCEproduziert. Anfang der Zwanziger Jahre erzeugten die Triebwerke schon den grössten Teil des Unternehmensumsatzes.⁴ 1973 wurde das Automobilgeschäft in Form von ROLLS ROYCEMOTORS separiert. Im Jahr 1987 erfolgte unter der Regierung THATCHER in GROßBRITANNIEN die Privatisierung des Hauptgeschäftes der Luftfahrt- und Marineturbinen als ROLLS ROYCE PLC⁵

In der letzten Dekade hat ROLLS ROYCE seine Geschäfte neu geordnet und strategisch ausgerichtet., um den markanforderungen der Globalisierung sowie den Kundenwünschen gerecht werden zu können. Heutzutage kommen über die Hälfte der Kundenaufträge aus dem Mittleren Osten sowie Asien. Durch diese Strategie der Neuausrichtung war und ist ROLLS ROYCE in der Lage, seinen Umsatz sowie Gewinn kontinuierlich zu steigern.⁶

Seit 1906 expandierte das Unternehmen in 50 Länder. Weltweit werden 2012 42.800 Mitarbeiter beschäftigt, davon 22.800 im Hauptsitz des Unternhemens ROLLS ROYCE PLC in GROßBRITANNIEN.⁷ Außerhalb GROßBRITANNIENS sind 46,8% der Belegschaft beschäftigt: ca. 5.000 Mitarbeiter in Europa und ca. 8.000 in Nordamerika. In den zwei deutschen Standorten DAHLEWITZ und OBERURSEL arbeiten etwa 3.500 Menschen.

Das Unternehmen bedient mit seinen Produkten weltweit fünf Marktsegmente :

1) die zivile Luftfahrt,
2) die militärische Luftfahrt,
3) die Schifffahrts- und
4) Energietechnik sowie das
5) Wartungssegment, ⁸

deren Umsätze sich gemessen am Gesamtumsatz von 12,2 Milliarden britischen Pfund 2012, wie in der folgenden Abbildung 2.1 dargestellt, aufteilen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Prozentualer Anteil der einzelnen Geschäftssegmente am Gesamtumsatz des Unternehmens ROLLS ROYCE plc 2012⁹

Das Unternehmen verfügt über einen Kundenstamm von über 500 Fluggesellschaften, 4.000 Geschäftsreiseflugzeug-, Nutzflugzeug- und Hubschrauberbetreibern, 160 Streitkräften sowie 2.000 Kunden aus der Seefahrt, darunter 50 Seestreitkräfte.

Im Energiesektor liefert ROLLS ROYCE PLC in knapp 120 Staaten.¹⁰ In Folge zahlreicher Entwicklungen sowie eines globalen Netzwerkes von Tochterfirmen, Beteiligungen und Kooperationen ist ROLLS ROYCE PLC in der Lage, ein breites Spektrum an Flugzeugantrieben anzubieten: von kleinen Propellerturbinen bis zu den schubstärksten Triebwerken für die BOEING 777 sowie den AIRBUS A380 ¹¹ A350XWB (EXTRA WIDE BODY).

In dieser Arbeit wird im Folgenden ausschließlich das Projektmanagement im Bereich der zivilen und militärischen Triebwerktechnologie betrachtet, daher beziehen sich die folgenden Informationen größtenteils auf diesen Sektor.

2.1.2 Unternehmensgeschichte ROLLS ROYCE DEUTSCHLAND LTD & CO KG

Drei Jahre nach der Privatisierung des Unternehmens in Grossbritannien – 1990 - verkauft die KLÖCKNER-HUMBOLDT-DEUTZ AG in OBERURSEL (Deutschland) die KHD LUFTFAHRT- TECHNIK GMBH. BMW sowie ROLLS ROYCE PLC kaufen die GmbH gemeinsam (BMW AG 50, 5%; ROLLS ROYCE PLC 49,5%) und gründen die BMW ROLLS ROYCE GMBH. Das Ziel des Unternehmens war die Entwicklung, Produktion und Vermarktung einer modernen, zivilen, europäischen Zwei-Wellen-Triebwerksfamilie für den Weltmarkt.¹²

Kurz darauf im Jahr 1992 entstand am Standort DAHLEWITZ bei BERLIN das Entwicklungs- und Montagezentrum für die Triebwerke der Baureihe BR 700.¹³ Die 1998 an die VOLKS- WAGEN AG verkaufte Autosparte von ROLLS ROYCE fusionierte am 01. Januar 2003 wieder mit der BMW-GRUPPE.

Im Jahr 1999 ordneten ROLLS ROYCE und BMW ROLLS ROYCE GMBH die Eigentums- verhältnisse neu.¹⁴ Die BMW ROLLS ROYCE GMBH wurde in ROLLS ROYCE DEUTSCHLAND LTD & CO KG (RRD) umbenannt. Seit Januar 2000 ist RRD eine 100 %-ige Tochter des globalen Unternehmens ROLLS ROYCE PLC

In den folgenden Jahren investiert das Unternehmen ROLLS ROYCE PLC erfolgreich in Deutschland. Es eröffnet 2012 am Standort Dahlewitz ein neus grosses Logistikzentrum. Zusätzlich werden die existierenden Testeinrichtungen für kleine und mittlere Triebwerke um einen neun Prüfstand für die Drei-Wellen-Triebwerke erweitert. Dies stellt eine bedeutende Neuasurichtung des Standortes Deutschland dar, da damit die Testkompetenz von Zwei-Wellen-Triebwerken auf Drei-Wellen-Triebwerke erweitert wird. ¹⁵

„Im Jahr 2013 liefert ROLLS ROYCE DEUTSCHLAND (Rolls Royce) das 3.000 BR700 und das 5.000 am Standort Dahlewitz insgesamt gefertigte Triebwerk an die Kunden aus. Auch der Militärtransport Airbus A400M, dessen Triebwerke Hochdruckverdichter montiert bei ROLLS ROYCE DEUTSCHLAND nutzen, wird in Dienst gestellt.“¹⁶

2.2 Wettbewerbsumfeld im Luftfahrtsektor

Das Wettbewerbsumfeld von ROLLS ROYCE PLC im Luftfahrtsektor ist sehr dynamisch, wodurch das Unternehmen kontinuierlich zu inkrementalen Innovationen gezwungen ist. Die Investitionen erfolgen in Technologien und Kompetenzen sowie den Kauf von Zulieferern, um ein wettbewerbsfähiges Produktspektrum anbieten sowie sich von den anderen großen Mitwettbewerbern wie z. B. GENERAL ELECTRICS und PRATT AND WHITNEY abgrenzen zu können.

Aufgrund der zunehmenden Dynamik und Komplexität in der Luftfahrtbranche¹⁷ bekam das Projektmanagement eine neue strategische Bedeutung zugewiesen. Das Projektmanagement bei ROLLS ROYCE entwickelte sich zu einer umfassenden Führungskonzeption, um primäre Ziele der Unternehmensfürung zu erreichen.

Durch die erfolgreiche Umsetzung dieser Strategie stiegen die Triebwerksauslieferungen auf insgesamt 54.000 Gasturbinen, die heute weltweit in Betrieb sind.¹⁸

Den Erfolg der Produkte veranschaulicht die Tatsache, dass ROLLS ROYCE PLC seinen Umsatz und den Gewinn vor Steuern -trotz der Anschläge vom 11. September 2001 und des anschließenden Konjunktureinbruches auf den relevanten Märkten- auf hohem Niveau halten und seitdem kontinuierlich steigern konnte (Abbildung 2.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Umsatz und operativer Gewinn vor Steürn des Unternehmens ROLLS ROYCE PLC¹⁹

Die fünf Märkte, in denen ROLLS ROYCE PLC präsent ist, verzeichnen durchweg ein starkes Nachfragewachstum. Die Gesamtnachfrage wird für die kommenden 20 Jahre auf rund 1,7 Billionen Euro geschätzt. Dieser Umstand wird in den kommenden Jahren zu einem gesteigerten Wettbewerbsdruck führen. Das Unternehmen muss, um seine Marktposition langfristig sichern und ausbaün zu können, weiterhin in der Lage sein, ein durch erfolgreiches Technologiemanagement sowie integriertes Management von Entwicklungsprojekten ausgewogenes, den Marktbedürfnissen entsprechendes Produktportfolio anzubieten.

2.3 ROLLSROYCE PLC: ein projektorientiertes Entwicklungsunternehmen

Das Entwicklungsunternehmen ROLLS ROYCE PLC unterscheidet sich von vielen anderen Unternehmen durch die besonders enge Verknüpfung des Produktentwicklungsprozesses mit der geplanten strategischen Unternehmensentwicklung. Die wirtschaftlichen Ertragsziele werden durch die Konzentration auf attraktive und zukunftsträchtige Produktfelder erreicht, deren Anforderungen in engem Kundenkontakt analysiert und strategisch aufbereitet werden. Projektorientierte Entwicklungsunternehmen wie ROLLS ROYCE bauen ihre Stärken möglichst zur Marktührerschaft, welche folgende Merkmale beinhaltet, aus:²⁰

- Erringung und Behauptung von Vorzugsstellungen im Wettbewerb bei den bereits ausgewählten Produkttechnologien durch strategische Steuerungsmaßnahmen des Projektmanagements, „die zu direkten Wettbewerbsvorteilen über den Aufbau von nachhaltig erfolgsversprechenden Produkt-und Marktkombinationen führen“²¹: ROLLS ROYCE PLC ist europaweit der und weltweit einer der Marktführer im Bereich Triebwerke der zivilen und der militärischen Luftfahrt und ist in der Lage seinen Unternehmenswert kontinuierlich zu steigern
- Strategische und operative Ausrichtung der Aufgaben in Form eines Multiprojektmanagementumfeldes²²: bei ROLLS ROYCE PLC vergrößert sich der Projektanteil am Gesamtumsatz des Unternehmens stetig, da der Erfolg der Entwicklungsprojekte die strategische Ausrichtung des Unternehmens immer mehr beeinflusst.
- Schaffung einer dauerhaft hohen Innovationsfähigkeit, welche in der Unternehmensorganisation sowie –kultur fest integriert ist²³: die bei ROLLS ROYCE PLC entwickelten Produktkonzepte haben die Fähigkeit zur schnellen und antizipativen Reagibilität der Projektorganisation auf veränderte Marktanforderungen und Kundenwünsche. Durch eine fest verankerte Projektorganisation inklusive aller ihrer Steurelemente kann ROLLS ROYCE PLC zeitnah sowie strategisch auf die sich ändernden Umfeldbedingunegn reagieren.
- Permanente Prüfung und Umgestaltung des Produktportfolios entsprechend der Markt- und Umfeldentwicklung: im Unternehmen ROLLS ROYCE PLC erfolgt zusätzlich zu einer jährlichen Prüfung laufender Projekte während des Entwicklungsprozesses
- Organisation und Kooperation der Forschung und Entwicklung (F&E) - Bereiche sowie mehrfache Technologienutzung in verschiedenen Anwendungsbereichen: z. B. Herbeiführung technologischer Synergien durch die Entwicklung und Produktion von in mehreren Bereichen einsetzbaren Technologien²⁴: ähnlich wie in der Automobilindustrie und deren flexibel einsetzbaren Modulbauteilplattformen gibt es bei ROLLS ROYCE PLC Module, welche triebwerksklassenübergreifend erfolgreich eingesetzt werden.

Ein weiterer wichtiger Aspekt für ein innovatives Entwicklungsunternehmen ist die Ausrichtung des Budgets auf die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten sowie die Anzahl der pro Jahr angemeldeten Patente. ROLLS ROYCE PLC investierte in den letzten fünf Jahren mehr als 4,5 Milliarden britische Pfund in die Forschung und Entwicklung (F&E) (Abbildung 2.3, folgende Seite).²⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3: ROLLS ROYCE PLC F&E-Budget 2008 bis 2012²⁶

Das F&E-Budget des Unternehmens ROLLS ROYCE PLC beträgt kontinuierlich zwischen acht und zehn Prozent des Gesamtumsatzes. Die technologische Ausrichtung des Unternehmens ROLLS ROYCE PLC wird weiterhin durch die Zahl von 773, im Jahr 2012, beantragten Patenten bestätigt.²⁷ Diese Zahl stellt auch unternehmensintern einen Rekord dar. ROLLS ROYCE PLC ist bestrebt, möglichst viele dieser Patentanmeldungen innerhalb von Projekten - als Technologien - und im Endeffekt als einsetzbare Technik in die Turbinen und Triebwerke zu verwirklichen.

2.4 Die Entwicklungsstandorte

Das Unternehmen ROLLS ROYCE PLC besitzt für die Entwicklung seiner Triebwerktechnologie drei Standorte, die international in Großbritannien, Deutschland und den USA angesiedelt sind. In diesen Standorten erfolgt die Anmeldung der Entwicklungsprojekte, die Entscheidung über ihre Durchführung, der gesamte Entwicklungsprozess und - falls es sich nicht um Technologieallianzen mit anderen Großunternehmen handelt - die Durchführung von abschließenden Tests der entwickelten, einzelnen Komponenten oder des Gesamttriebwerkes.

Die Standorte unterscheiden sich durch ihre Produktkompetenzen. Sie sind jeweils für eine andere Art des Triebwerkes, Zwei- oder Dreiwellen-Triebwerke, verantwortlich. Weiterhin erfolgt eine Differenzierung der Verantwortlichkeiten über die zivile oder militärische Ver- wendung.

Im Unternehmen ROLLS ROYCE PLC erfolgt eine Auftrennung der Forschung- und Ent- wicklungsaktivitäten. Als Entwicklungsprojekte bezeichnet man unternehmensintern Projekte, die ab einer bestimmten Entwicklungsebene finanziert werden (siehe dazu Kapitel 5).

DERBY bildet in Großbritannien den Hauptsitz und stellt den größten Unternehmensstandort von ROLLS ROYCE PLC in Großbritannien dar. In DERBY sind ca. 12.000 Mitarbeiter beschäf- tigt. Es erfolgt die Koordination aller Unternehmensbereiche und Produkte sowie der tech- nischen Entwicklungen. Der Unternehmensstandort ist, hinsichtlich der Technologie- entwicklungen, Ansprechpartner für Großkunden wie z. B. BOEING und AIRBUS. Im Trieb- werksbereich erfolgt die Konzentration auf die Entwicklung von Komponenten für zivile Drei-Wellen-Triebwerke. Zusätzlich findet die Entwicklung, Konstruktion, Montage und Produktion von militärischen Triebwerken in BRISTOL statt.

In INDIANAPOLIS befindet sich die größte Niederlassung, von insgesamt 16 in Nordamerika. ROLLS ROYCE CORPORATION (RRC) beschäftigt rund 5.000 Mitarbeiter. INDIANAPOLIS ist der Entwicklungsstandort in den USA, die US-Luftwaffe und EMBRÄR sind Großkunden des Unternehmens.

Der Standort bietet die Nähe zu weiteren Kunden, wie z. B. BOEING und GULFSTREAM – die für die Abstimmung der Bedürfnisse mit den Produktentwicklungen des Unternehmens – benötigt wird, um in einen effektiven Wettbewerb mit den stärksten Wettbewerbern GENERAL ELECTRICS sowie PRATT & WHITNEY treten zu können. In INDIANAPOLIS findet die Entwicklung von Schlüsselprodukten des Unternehmens statt. Der Standort INDIANAPOLIS widmet einen großen Teil seiner F & E-Aufwendungen der Entwicklung und Konstruktion von militärischen Triebwerken und konzentriert sich im zivilen Bereich auf die Entwicklung von Zwei-Wellen-Triebwerken.

In Deutschland ist DAHLEWITZ mit ca. 2.200 Mitarbeitern der Entwicklungsstandort des Unternehmens. Die ROLLS ROYCE DEUTSCHLAND LTD & CO KG (RRD) ist das einzige deutsche Unternehmen, das komplette Flugzeugturbinen baut und den gesamten Service von der Entwicklung über die Fertigung bis zur logistischen Unterstützung von Flugtriebwerken anbietet. RRD ist das europäisches Zentrum für Zwei-Wellen-Triebwerke bis 40.000 lb Schub. Zusätzlich unterstützen die Engineering Abteilungen des deutschen Standortes Dahlewitz bei Engpässen die Entwicklung der britischen Drei-Wellen-Triebwerke, hierbei ist eine Anpassung der entsprechenden Managementprozesse besonders von Nöten, um effiziente Arbeitsprozesse garantieren zu können.

Der Standort besitzt zudem drei große Versuchsanlagen, in denen – einzigartig in Europa – entwickelte Komponenten im Gesamttriebwerk getestet werden können. In DAHLEWITZ finden die Endmontage aller BR700-Triebwerke, die Produktentwicklung und Tests der Zwei-Wellen-Triebwerke statt. Zusätzlich befindet sich gerade ein grosses Testzentrum für Drei-Wellen-Triebwerke im Bau.

Neben DAHLEWITZ existiert ein weiterer deutscher Standort von ROLLS ROYCE DEUTSCHLAND: OBERURSEL bei FRANKFURT AM MAIN. Dieser wird als Produktions- und Wartungsstandort genutzt und bildet das Zentrum für kleine Gasturbinen.

3 Entwicklungsmanagement des Produktentwicklungsprozesses

3.1 Einleitung

Durch die fortschreitende Globalisierung und deren Folgen, wie z. B. der zunehmenden Anzahl von Wettbewerbern, verschärft sich der Leistungsdruck der Unternehmen. Zusätzlich dauern durch fehlende formalisierte Verfahren und Prozesse z. B. zur Kosten- sowie Laufdauerabschätzung Projekte länger und verursachen Mehrkosten.²⁸ Einige nationale, aktuell bekannte Beispiele für eine verfehlte Projektplanung sowie –ausführung sind der Berliner Willy Brandt Flughafen sowie die Elbphilarmonie. Damit Unternehmen weiterhin erfolgreich am Markt bestehen können, müssen sie in der Lage sein, ihre Fähigkeiten zur Entwicklung und Beherrschung technologischer Entwicklungen zu verfestigen und weiter auszubaün. Sie sind gezwungen, Produkte kundenorientiert und in kürzester Zeit zu entwickeln, um sie rechtzeitig erfolgreich einsetzen und substituieren zu können.²⁹ Die Unternehmen haben dann die Möglichkeit, sich neu Produkt-Markt-Felder zu eröffnen oder auf vorhandenen Märkten Differenzierungs- oder Kostenvorteile gegenüber Mitwettbewerbern zu erzielen.³⁰

Besonders Konstruktions- bzw. Entwicklungsaufgaben im Rahmen von Neuentwicklungen zeichnen sich durch viele unbekannte oder nur wenig bekannte Zusammenhänge aufgrund ihrer hohen Komplexität aus. Die Realisierung potentieller Wettbewerbsvorteile erfordert somit ein erfolgreiches Projekt- sowie Prozessmanagement von Produktentwicklungs- projekten innerhalb des Unternehmens, das sich insbesondere der steigenden Komplexität von Entwicklungsprozessen stellen muss.

3.2 Begriffsbestimmung

3.2.1 Projekt

Es existieren in der wissenschaftlichen Literatur vielfältige Definitionen des Begriffes Projekt. Eine allgemein gültige Definition findet sich derzeit nicht, jedoch können sich die meisten Autoren auf folgende Merkmale eines Projektes als Defintion und Begriffsabgrenzung einigen:³¹

- Zielvorgabe: abgrenzbares Einzelvorhaben mit einem definierten Anfangs- und Endzeitpunkt
- Neuartigkeit: hoher Innovationsgrad, kein wiederholbarer Routinevorgang
- Einmaligkeit: einmaliges Vorhaben, welches sich von Routineaufgaben unterscheidet
- Größe: das Vorhaben muss vom Aufwand her eine eigene Projektorganisation sowie einen spezifischen Planungsprozess rechtfertigen, es kommt hierbei auf die Verhältnismässigkeit zum gesamtem Aufgabenbereich des Unternehmens an
- Komplexität: interdisziplinäre Beteiligte, verschiedene voneinander unabhängige Teilaufgaben, die aufeinander abzustimmen sind, hoher Schwierigkeitsgrad

Die Norm DIN 69 901 (Projektmanagement und Projektmanagementsysteme) führt in ihrer neuesten Version die Komplexität nicht mehr als Projektmerkmal auf, daraus ist ableitbar, dass nicht nur sehr große Projekte spezifische Projektmanagementmethoden benötigen sondern mittlerweile auch kleinere Projekte der mittelständischen Wirtschaft.³²

Der wissenschaftliche Projektbegriff lässt sich in folgende vier Projekttypen kategorisieren:

1) Investitionsprojekt
2) Forschungs- und Entwicklungsprojekt (F&E Projekt)
3) Organisationsprojekt
4) Eventprojekt³³

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Optimierung des Managementprozesses von Entwicklungsprojekten in der Luft- und Raumfahrtindustrie, daher konzentriert sich die Verfasserin bei der Begriffsdefinition sowie in den folgenden Kapiteln im Folgenden nur auf die Projektart eines Entwicklungsprojektes sowie den Begriff Entwicklung (Produktentwicklung).

Entwicklung

In der Industrie ist der Begriff der industrieellen (Produkt-)entwicklung eng mit dem Forschungsbegriff verbunden. Das GABLER Wirtschaftslexikon definiert die Begriffe folgendermaßen:

“Forschung und Entwicklung ist die systematische Suche nach neun Erkenntnissen unter Anwendung wissenschaftlicher Methoden in geplanter Form. Während unter Forschung der generelle Erwerb neuer Kenntnisse zu verstehen ist, setzt sich die Entwicklung mit deren erstmaliger konkretisierender Anwendung sowie praktischer Umsetzung auseinander.”³⁴

Die industrielle Produktentwicklung realisiert aufgrund des Entstehens neuer Produkte oder der Verbesserung bestehender Produkte auf bestehenden sowie neuen Märkten Wachstum.

“Der Bereich der Entwicklung beinhaltet einerseits die erstmalige oder neuartige Anwendung von Erkenntnissen der angewandten Forschung (…) oder im anderen Fall, die Anwendung von bereits genutzten technischen Erkenntnissen auf die Realisierung oder Verbesserung von Materialien, Geräten, Produkten, Systemen, Verfahren und Dienstleistungen.”³⁵ In der Luft- und Raumfahrtindustrie werden bei der Produkt- entwicklung die technischen Komponenten der Innovation erdacht, konstruiert, erprobt und hinsichtlich der wirtschaftlichen Fertigung ausgelegt.³⁶ Die Entwicklung lässt sich dabei genau ein- sowie abgrenzen von der Forschung sowie der Markteinführung und damit erfüllt dieser Prozess alle in Kapitel 3.2.1 geforderten Merkmale eines Projektes. Um dies zu verdeutlichen, erfolgt im Weitern die Begriffsbestimmung des Entwicklungsprojektes.

Entwicklungsprojekt

Ein Forschungs- und Entwicklungsprojekt (FuE-Projekt – die Abgrenzung der Projektphasen Forschung und Entwicklung erfolgt in Kapitel 5) ist ein Projekt, welches durch einen hohen Neuartigkeitsgrad und eine genaue Zielvorgabe definiert ist sowie dessen Ergebnisse aus aktuellen, neuen Erkenntnissen oder Innovationen besteht. Das Entwicklungsprojekt ist damit eine "klassische" Projektart, da bei ihm die oben definierten Projektmerkmale, insbesondere der Innovationsgrad, die Interdisziplinarität und das Projektrisiko besonders ausgeprägt sind. Es erfolgt hierbei eine bewusste Überschreitung des aktuellen Standes der Wissenschaft und Technik.³⁷

BURGHARDT unterscheidet in seinem Buch „Projektmanagement“ eindeutig zwischen Forschungsprojekten, welche „in den zentralen Forschungsabteilungen eines Unternehmens zu bestimmten abgegrenzten Forschungsaufgaben durchgeführt (werden) und (dabei) sowohl exploratorische Grunlagenarbeiten als auch anwendungsorientierte Technologieforschungen umfassen“³⁸ und Entwicklungsprojekten.

Die Verfasserin schließt sich den Ausführungen BURGSHARDTS hierbei an, da es bei ROLLS ROYCE DEUTSCHLAND ebenfalls eine strenge Trennung zwischen beiden Projektarten gibt, deren Grenze sich eindeutig durch das TechnologieReadinessLevel (TRL, nähere Erläuterung siehe Kapitel 5) definieren lässt.

Entwicklungsprojekte sind bei BURGHARDT sowie anderen Verfassern folgend definiert:

- Entwicklungsprojekte haben immer ein klar definiertes Entwicklungsziel, aufgrunddessen verringert sich die Unsicherheit im Erreichen des Projektzieles. Ein besonderer Schwerpunkt aufgrund des marktbestimmenden Einflusses eines möglichst frühen Markteintrittes ist das Projekt-/Prozessmanagement von Entwicklungsprojekten.³⁹
- Entwicklungsprojekte sind meistens technisch sehr komplex und haben einen grossen Einfluss auf die Produktion.⁴⁰

Um die den Entwicklungsprojekten per Definition inneliegende Komplexität beherrschen zu können, müssen hierbei Methoden des System Engineering angewandt werden. Zusätzlich bedarf es der strategischen Projektplanung und der operativen Umsetzung durch ein möglichst effizientes Projektmanagement.⁴¹

In der Praxis eines Luft- und Raumfahrtunternehmens lässt sich keine eineindeutige Abgrenzung zwischen der angewandten Forschung der Neu- sowie Weiterentwicklung vornehmen, eine enger einhergehende Differenzierung wird daher im folgenden Kapitel 3.2.2 über den Managementbegriff vorzunehmen sein.

3.2.2 Management

Das Management generell umfasst alle Prozesse der Leitung eines soziotechnischen Systemes mit Hilfe von wissenschaftlichen Methoden, wobei der Planungsaspekt im Vordergrund steht.⁴² „Das Management ist ein eindeutig identifizierbarer Prozess“⁴³, bestehend aus den Phasen:

- Planung: in möglichst schriftlicher/bildlicher Form dargestellte Abläufe, wie ein definiertes Ziel erreicht werden kann. Die zu grunde liegende geistige und handwerkliche Tätigkeit zur Erstellung dieses Ablaufes wird als Planung definiert. Sie umfasst dabei die Phase bis zur Genehmigung eines Plans vor Beginn der Realisierung. Der Zweck von Planung besteht darin, über eine realistisches Vorgehen zu verfügen, das ein Ziel auf möglichst direktem Weg erreichbar macht.
- Organisation: ist die Zuordnungen von Aufgaben, Rechten und Pflichten zu Ressourcen. Sie ist dabei gekennzeichnet durch Regeln mit Strukturwirkung. Definiert werden müssen zu einer erfolgreichen Organisation die Unterscheidung von Aufgaben sowie deren Integration.
- Führung: ist eine direkte und indirekte Verhaltensbeeinflussung zum Zwecke der Zielrealisierung, welche sich meistens aus den Zielen der Organisation und den Erwartungen der Stakeholder ableiten.
- Kontrolle: ist der abschließende und/oder stattfindende Soll-Ist-Vergleich, welcher anzeigt, ob die Umsetzung der Planung das definierte Ziel erreicht/erreicht hat.

der über den Einsatz von Ressourcen zur Definition und Erreichung von Zielen führt. ⁴⁴ Bezogen auf Unternehmen stellt das Management einen inhaltlichen Teil der Unternehmensführung dar.

3.2.3 Entwicklungsmanagement

Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf das Management von Entwicklungsprojekten und muss dabei Aspekte des Innovationsmanagement, F&E-, Technologie- sowie Projekt- und Prozessmanagement mit berücksichtigen, da diese Teil des Entwicklungsprozesses sind.⁴⁵

Innovationsmanagement

Das Innovationsmanagement managt alle Aktivitäten „des Produktentstehungs- und Markteinführungsprozesses. (...). Die Begleitung des Umbruchs inklusive der Durchsetzungs- und Diffusionsproblematik ist demnach ein zentraler Aspekt des Innovationsmanagements.“⁴⁶ Ein erfolgreiches Innovationsmanagement beherrscht einen effizienten Innovationsprozess mittels dessen geeignete organisatorische Strukturen definiert werden, um den Entwicklungsprozess systematisch zu planen und zu kontrollieren.⁴⁷ Es umfasst dabei alle Planungs-, Entscheidungs-, Organisations- sowie Kontrollaufgaben, die bei der Forschung, Entwicklung, Produktion und Markteinführung neuer Produkte und Prozesse anfallen.⁴⁸

Forschungs- und Entwicklungsmanagement

Das Forschungs- und Entwicklungsmanagement ist vom Innovationsmanagement dadurch differenzierbar, dass es die Produktion sowie Markteinführung der Innovationen nicht mehr strategisch plant, organisiert und kontrolliert. Das Forschungs- und Entwicklungsmanagement eines Unternehmens ist verantwortlich für das Managen der Prozesse der Grundlagenforschung, der angewandten Forschung, der Vorentwicklung sowie der Entwicklung (mit ihren Unterstufen Neuntwicklung sowie Weiterentwicklung).⁴⁹

Technologiemanagement

Als Technologiemanagement wird nach ALBERS, BROCKHOFF und HAUSSCHILDT das Management der Vorstufen der Innovation im engeren Sinne und die Verknüpfung dieser bezeichnet. Es umfasst alle natur- und ingenieurwissenschaftlichen Aktivitäten, die auf die Bereitstellung, die Speicherung und die Verwertung neun technologischen Wissens abzielen, dessen Nutzung als Grundlage von Geschäftstätigkeiten, die zur Erfüllung von Unternehmenszielen dienen, herangezogen werden können.⁵⁰ Das Technologiemanagement grenzt sich vom Innovations- und F&E -Management insofern ab, dass es sich im Innovationsprozess nur auf die Aufgaben der angewandte Forschung und Vorentwicklung fokussiert.⁵¹ Es steht damit am Anfang des gesamten Produktentwicklungszyklusses.

In der Literatur sind verschiedene Ansätze zum Ausmaß der Überlappungen hinsichtlich der Aufgaben des Innovations-, Technologie- und F&E-Managements zu finden. Nach GERPOTT besteht eine Übereinstimmung dahingehend:

„dass F&E Teil von betriebswirtschaftlichen Prozessen ist, die wiederum „mehr“ umfassen als nur F&E

F&E- und Technologie dadurch miteinander verwoben sind, dass neu Technologien der Output von F&E-Aktivitäten sind.“⁵²

Das F&E-Management ist in Übereinstimmung mit den Ausführungen von BROCKHOFF, KÖNIG und VÖLKER sowie GERPOTT demnach als Schnittmenge zwischen dem Innovations- und Technologiemanagement zu verstehen. Die Prozesse der Technologieentwicklung und –entstehung sind mit dem F&E-Management verzahnt und werden durch dieses einzeln oder zusammen vorangetrieben. ⁵³

Bei dem in Kapitel 2 beschriebenen Unternehmen ROLLS ROYCE handelt es sich um ein Entwicklungsunternehmen, dessen Entwicklungen die Innovationen des Unternehmens darstellen. Im engeren Sinne ist die Innovation die Markteinführung eines neun Produktes oder das Anfahren eines neuen Produktionsprozesses.⁵⁴ Im weiteren Sinne werden unter der Innovation und dem Entwicklungsprozess alle Aktivitäten im Unternehmen verstanden, die darauf ausgerichtet sind, neue Produkte, Verfahren oder soziale Regelungen hervorzubringen. Innovationen lassen sich untereinander nach der Art der Innovation und dem Neuigkeitsgrad unterscheiden. Der Neuigkeitsgrad wird durch die Anzahl, das Ausmaß und die Unvorhersehbarkeit von Abweichungen gegenüber den im Unternehmen vorliegenden Erfahrungen und Erkenntnissen in inkrementale und radikale Innovationen unterschieden (Abbildung. 3.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Innovationstyp- inkrementale versus radikale Innovation nach GASSMANN⁵⁵

Die inkrementalen Innovationen sind durch geringe Verbesserungsschritte gekennzeichnet. Sie entstehen aus kleinen Bemühungen, den Wertschöpfungsprozess zu verbessern und haben eine hohe Affinität zu bestehenden Produkten bzw. Prozessen.⁵⁶ Radikale Innovationen haben einen völligen Durchbruch bezüglich des betreffenden Produkts oder Prozesses zur Folge.⁵⁷

Sie entstehen durch Quantensprünge in der Produktionstechnologie, Entwicklung neuer Produktlinien oder –plattformen für unbekannte Märkte oder den Einsatz von Querschnitt- stechnologien für neue Anwendungen. Zusätzlich kennzeichnen sie sich durch eine geringe Affinität zu bestehenden Produkten bzw. Prozessen aus.⁵⁸

Diese Art von Innovationen treten in der Luft- und Raumfahrtindustrie selten auf. Sie bestehen eher aus einer Konzentration vielschichtiger Technologiebündel, durch deren Zusammenwirken der technische Fortschritt erfolgt. Deshalb richtet sich der Schwerpunkt im Weiteren auf inkrementale Innovationen und die Aspekte des Projektmanagements, die den Bereich der Entwicklung umfassen, wobei darauf geachtet werden muss, dass aufgrund der überlappenden Beziehungen mit dem Innovationsmanagement, die Begriffe Technologie und Innovation synonym verwendet werden.

Da ein erfolgreiches Entwicklungsprojekt streng nach vorgegebenen Prozessen bearbeitet wird, erfolgt eine kurze Definition des Begriffes Prozessmanagement im Zusammenhang mit dem Projektmanagement.

Projekt- und Prozessmanagement

Ein Entwicklungsprozess ist ein definierter Ablauf innerhalb eines Unternehmens, der ein bestimmtes Ergebnis erbringt. Er besteht aus einer Reihe von Aktivitäten, die idealerweise alle auf die Erbringung des Entwicklungszieles hin ausgerichtet sind.⁵⁹ Der Prozess ist in einzelne Phasen bzw. Abschnitte gegliedert, deren Arbeitsinhalte streng definiert sind. „Je grösser das Entwicklungsprojekt ist, umso detaillierter sollte der Prozess unterteilt sein.“⁶⁰

Die Grundvoraussetzung für einen erfolgreichen Einsatz von Projektmanagementme- thoden ist laut Kapitel 3.2.1. die Zielklarheit.

Der Entwicklungsprozess ist jedoch der Teil des Innovationsprozesses, der durch eine relative Unklarheit geprägt ist.⁶¹ Leistungsziele können zu Beginn eines Entwicklungs- projektes nicht umfassend beschrieben werden. Dadurch ergibt sich eine eingeschränkte Brauchbarkeit der gängigen Projektmanagementmethoden. Das Prozessmanagement hingegen standardisiert alle Entwicklungsaktivitäten im Unternehmen, um die Effizienz und die Effektivität der Prozesse zu steigern. Unter dem Einsatz von Prozessmanagement- methoden entsteht hierbei ein strukturiertes Bündel von Aktivitäten, welches ein messbares Ergebnis für den Kunden erzeugt. Der Prozess der Produktentwicklung ist somit wertschöpfungsorientiert und in der Lage, Rationalisierung sowie Effizienzsteigerung bei hoher Standardisierung zu erzeugen.⁶² Daraus lässt sich ableiten, dass das prozessorientierte Projektmanagement zur Steigerung von Effizienz und Effektivität des Entwicklungsprozesses durch eine möglichst methodische Verzahnung von Projekt- und Prozessmanagement führen kann.⁶³

Um eine Begriffverwirrung zu vermeiden, wird die Verfasserin im Weiteren den Begriff Entwicklungsmanagement benutzen, der die Stärken des Prozessmanagements (Standardisierung, Rationalisierung, Effizienzsteigerung) sowie des Projektmanagements (Flexibilität, klare Zielvorgaben, Struktur) zusammenfasst (siehe Abbildung 3.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.2: Entwicklungsmanagement als kombinierte Projekt- und Prozessgestaltung

Zusammenfassend lässt sich der Begriff des Entwicklungsmanagements von Projekten in der Luft- und Raumfahrtindustrie demnach folgendermassen definieren:

Das Entwicklungsmanagement von Produktentwicklungen in der Luft- und Raum- fahrtindustrie beinhaltet die Planung, Organisation, Führung und Kontrolle des Entwicklungsprozesses, in den folgende möglichst standardisierte Ablaufschritte, die ein Unternehmen zur Einführung eines neuen Produktes am Markt oder eines intern genutzten Prozesses unternimmt, integriert sind:

- Überführung der meist inkrementalen Innovationen in Form eines Techno- logiebündels aus dem Stand der Forschung (Grundlagenforschung sowie angewandte Forschung) und Vorentwicklung in die Phase der Entwicklung
- Managen des gesamten Entwicklungsprozesses mit klar definiertem Entwicklungsziel
- Vorbereitung der Produktion sowie Markteinführung⁶⁴

Im Rahmen des Entwicklungsmanagements von Projekten zur Produktentwicklung werden die Aufgaben nicht mehr gemäß ihres funktionalen Inhaltes den einzelnen Entwicklungsabteilungen zugeordnet, um dort in einer zeitlichen Reihenfolge abgearbeitet zu werden. Die Entwicklungsaufgaben sind ganzheitlich dem Projekt zugeordnet und werden unter Berücksichtigung aller strategischen Ziele geplant und durchgeführt.⁶⁵

Das Entwicklungsmanagement verbindet die Stärken des Prozess- sowie Projektmanagements. „Die Anpassung der Entwicklungsleistung an die spezifische Entwicklungsaufgabe wird durch das Projektmanagement möglich.“⁶⁶ Bezüglich der Standardisierung von Arbeitsabläufen innerhalb von Entwicklungsprojekten sowie der Zusammenarbeit mehrerer Bereiche ist das Prozessmanagement die Grundlage.

Das dabei zu betreuende Projekt lässt sich eindeutig per Zielvorgabe, Neuartigkeit sowie Einmaligkeit von vorherigen Projekten unterscheiden, so dass das Unternehmen immer wieder neu definieren und strukturieren muss. Eine eigene Projektorganisation sowie ein spezifischer Planungsprozess sind damit gerechtfertigt und die Komplexität bei jedem neuen Entwicklungsprojekt, welches es durch ein erfolgreiches Entwicklungsmanagement zu betreuen gilt, gewahrt.

3.3 Aufgaben des Entwicklungsmanagements von Produktentwicklungsprojekten

Die Entwicklung eines neuen Produktes zählt zu den klassischen Projektaufgaben. Die Aufgabe des Projektmanagements in der Produktentwicklung ist es, produktions- und marktreife Produkte so zu entwickeln, dass Unternehmen mit ihnen maximalen Ertrag erwirtschaften können. Die Herausforderung eines erfolgreichen Entwicklungsmanagements liegt in der Zusammenstellung eines strategieorientierten Projektportfolios. Dabei erfolgsbestimmend ist die Bildung einer Kombination von Projekten, die mittel- und langfristig zu einer Wertsteigerung des Unternehmens beitragen.⁶⁷

Das Ziel des Entwicklungsmanagements ist die Realisierung einer Technologieposition des Unternehmens, die nachhaltig und signifikant zur Sicherung und Verbesserung der wirtschaftlichen Erfolgsposition beiträgt.⁶⁸

Das Entwicklungsmanagement ist ein Instrument der Unternehmensführung und plant, organisiert, führt sowie kontrolliert Prozesse, die der:

- Bereitstellung neuer Technologien,
- Durchsetzung des Einsatzes dieser Technologien in Produkten und/oder Prozessen
- Verwertung neuer Technologien,
- effizienten Realisierung eines Entwicklungszieles mit allen Sach-, Kosten- sowie Terminvorgaben sowie der
- Überführung der innerhalb des Prozessmanagements definierten und optimierten Prozessbeschreibungen in die betriebliche Praxis für die Realisierung eines bestimmten Produktes dienen⁶⁹

Dabei sind sowohl strategische als auch operative Aufgaben zu erfüllen (siehe Abbildung 3.3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.3: operative und strategische Aufgaben des Entwicklungsmanagements⁷⁰

Das strategische Entwicklungsmanagement sucht gezielt nach neuen und lukrativen Geschäftsfeldern. Es verbindet dabei die strategischen Unternehmensziele mit dem operativen Entwicklungsmanagement, um zu erreichen, dass Projekte nach definierten Regeln effizienter durchgeführt werden können.

Für die Systematisierung der Aufgaben des strategischen Entwicklungsmanagements hat sich die in Abbildung 3.4 dargestellte Struktur bewährt.

Abbildung 3.4: Die Struktur des strategischen Entwicklungsmanagements nach BULLINGER (eigene Darstellung)⁷¹

Das strategische Entwicklungsmanagement bezieht sich dabei auf den gesamten technologierelevanten Entwicklungsprozess. Dieser betrifft auch die Auswahl alternativer, neu zu entwickelnder Technologien, die Kriterien ihrer Anwendung sowie die Bereitstellung von Ressourcen zur erfolgreichen Implementierung.⁷²

Das operative, ausführende Entwicklungsmanagement arbeitet unternehmenseigene Technologien basierend auf der Analyse von technologischen Entwicklungen inner- und außerhalb des Unternehmens aus. Es umfasst dabei die Umsetzung strategischer Ziele in operative Projektziele durch:

- eine selbständige Projektorganisation
- exakte Entwicklungsvorgaben (basierend auf der strategischen Projektplanung)
- projektbezogene Planung inklusive einer aufgabenbezogenen Projektstruktur sowie einer ablauforientierten Prozessstruktur
- Definition operativer Meilensteine
- Projektcontrolling⁷³

Das operative Entwicklungsmanagement ist Gegenstand des täglichen Geschäftsablaufes und hat das Ziel, dem Unternehmen wirtschaftlichen Erfolg und Überlebensfähigkeit in der dynamischen Umwelt durch eine am Menschen orientierte Systemgestaltung zu ermöglichen.⁷⁴

Die hier vorliegende Arbeit wird das derzeitige operative Entwicklungsmanagement im Unternehmen ROLLS ROYCE analysieren sowie Handlungsvorschläge erarbeiten und die Implementierung beschreiben. Daher beziehen sich die folgenden Abschnitte grösstenteils auf das operative Entwicklungsmanagement von Produkten.

3.4 Anforderungen an eine erfolgreiche Produktentwicklung

Die Marktposition eines Industrieunternehmens ist grundlegend abhängig vom Erfolg ihrer Produktentwicklungen. Dabei steigen die Anforderungen an die Produktentwicklung laut KOMOREK, EHRLENSPIEL/ MEERKAMM sowie BULLINGER stetig durch:

(1) kürzere Produktlebenszyklen

Für Industriegüterunternehmen bedeutet dies eine Entwicklung von mehr Produkten pro Zeiteinheit getrieben durch eine steigende Anzahl von Marktteilnehmern sowie durch ebenfalls kürzere Produktlebenszyklen verwendeter Technologien im Endprodukt.

(2) Komplexere Produkte

Kunden verlangen eine immer breitere Funktionalität von Produkten, die meist mit „einer steigenden Teile- sowie Baugruppenanzahl oder Funktionsintegrität verbunden ist.“⁷⁵

(3) Kundenspezifischere Produkte

Kunden bevorzugen eine auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene Produktpalette. Diese Anforderungen sind genau zu definieren, zu erfassen sowie zu dokumentieren, da eine fehlerhafte Aufstellung zu Misserfolgen am Markt führen wird.

(4) kürzere Lieferzeiten

Kunden erneuern oder verändern Anforderungen kurzfristig vor dem Liefertermin und erhöhen dadurch die Anforderungen an die Produktentwicklung.⁷⁶

Eine effiziente Produktentwicklung erfordert die fachübergreifende Zusammenarbeit unterschiedlicher Abteilungen sowie ein integratives, ganzheitliches Konzept des Entwicklungsprozesses.

[...]

---

¹ vgl. N.N.: About ROLLS ROYCE ; online unter URL: http://www.ROLLS ROYCE .com/about/index.jsp

(Stand 05.02.2014)

² vgl. N. N.: Das Unternehmen ROLLS ROYCE ; online unter URL: http://www.nationmaster.com/encyclopedia/Rolls_Royce-plc (Stand 05.02.2014)

³ vgl. Müller R.: Luftstrahltriebwerke: Grundlagen, Charakteristiken Arbeitsverhalten, Wiesbaden: Vieweg+Teubner Verlag, 2012, S. 139

⁴ vlg. N.N.: ROLLS ROYC Enzyklopädie; online unter http://www.nationmaster.com/encyclopedia/ Rolls_Royce (Stand 05.02.2014)

⁵ vgl. ebenda (Stand 05.02.2014)

⁶ vgl. N.N.: About ROLLS ROYCE , online unter URL: http://www.ROLLS ROYCE .com/about/index.jsp

(Stand 16.02.2014)

⁷ vgl. N. N.: ROLLS ROYCE plc Jahresbericht 2012; online unter URL: http://www.ROLLS ROYCE.com

/reports/ 2012/ (Stand 17.02.2014)

⁸ vgl. ebenda (Stand 17.02.2014)

⁹ ebenda

¹⁰ vgl. N. N.: ROLLS ROYCE auf einen Blick; online unter URL: http://www.ROLLS ROYCE.com/deutschland/de/Images/ROLLS ROYCE _auf_einen_blick_tcm250-16949.pdf (Stand 17.02.1014))

¹¹ vgl. Buchmann, L. (17.09.2001): Special: Triebwerke. In: FLIEGERREVÜ, 5. Jahrgang, 2001, Nr. 21 online unter URL: http://www.fliegerrevü.de/doc_article.asp?AID=7336 (Stand 26.08.2005)

¹² vgl. ebenda, S. 2

¹³ vgl. ebenda

¹⁴ vgl. N.N.: Die Geschichte ROLLS ROYCE Deutschlands, online unter URL: http://www.ROLLS ROYCE.com/deutschland/de/about/die_geschichte/ (Stand 16.02.2014)

¹⁵ vgl ebenda

¹⁶ ebenda

¹⁷ vgl. Bea F.X., Scheurer S., Hesslemann S.: Projektmanagement, Stuttgart, Lucius & Lucius

Verlagsgesellschaft mbH, 2008, S. IIV

¹⁸ vgl. N.N.: ROLLS ROYCE : Auf einen Blick; online unter URL: http://www.ROLLS ROYCE com/deutschland/de/Images/ROLLS ROYCE _auf_einen_blick_tcm250-16949.pdf (Stand 16.02.2014)

¹⁹ vgl. N. N.: ROLLS ROYCE plc Jahresbericht 2012; online unter URL: http://www.ROLLS ROYCE

.com/reports/ 2012/ (Stand 17.02.2014)

²⁰ vgl. Bea F.X., Scheurer S., Hesslemann S.: Projektmanagement, Stuttgart, Lucius & Lucius

Verlagsgesellschaft mbH, 2008, S. 445

²¹ ebenda

²² vgl. ebenda, S. XI

²³ vgl. Blecker, T.; Gemünden, H. G. (Hrsg.): Innovatives Produktions- und Technologiemanagement (Festschrift für Bernd Kaluza). Berlin, Heidelberg: Springer-Verlag, 2001, S. 259

²⁴ vgl. Dieter, W. H.: Technologiemanagement-Theorie und Praxis. In: Müller-Böling, D./Seibt, D./Winand, U. (Hrsg.): Innovations- und Technologiemanagement: Festschrift für Prof Dr. Norbert Szyperski. Stuttgart: Schäffer-Pöschel Verlag, 1991, S. 35

²⁵ vgl. N. N.: ROLLS ROYCE Jahresbericht 2012; online unter URLhttp://www.ROLLS ROYCE .com/reports/ 2012/ (Stand 17.02.2014)

²⁶ vgl. N. N.: ROLLS ROYCE plc Jahresbericht 2012; online unter URL: http://www.ROLLS ROYCE .com/reports/ 2012/ (Stand 17.02.2014)

²⁷ vgl. N. N.: ROLLS ROYCE plc Jahresbericht 2012; online unter URL: http://www.ROLLS ROYCE .com/reports/ 2012/ (Stand 17.02.2014)

²⁸ vgl. Litke Hans-D.: Projektmanagement – Methoden, Techniken, Verhaltensweisen., 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, München: Hanser Verlag, 1993, S. 2

²⁹ vgl. Schuh G.; Klappert S.: Technologiemanagement: Handbuch Produktion und Management. 2. vollständig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Heidelberg, Springer-Verlag, 2011, S. 6 sowie N.N. KPM AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft: Konfliktkostenstudie. Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen. Zürich, 2009, S. 5, online unter: http://inmedio.de/papers/KPMG_Konfliktkosten studie_Gesamt_web.pdf (Stand 18.06.2014)

³⁰ vgl. Gerpott, T. J.: Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement: Eine konzentrierte Einführung. Stuttgart: Schäffer-Pöschel Verlag, 1999 S. 1

³¹ vgl. Litke Hans-D.: Projektmanagement – Methoden, Techniken, Verhaltensweisen., 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, München: Hanser Verlag, 1993, S. 30f. und Burghardt M.: Projektmanagement: Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steürung von Entwicklungsprojekten, 2. überarbeitet Auflage, Berlin: Siemens Aktiengesellschaft, 1993, S. 13f. sowie Bea F.X., Scheurer S. und Hesslemann S.: Projektmanagement, Stuttgart, Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft mbH, 2008, S. 31ff.

³² vgl. N.N.: deutsches Institut für Normung: DIN 69901-5 Begriffe (Projektmanagement), Berlin, Beuth Verlag, 2009, S.11

³³ vgl. Gessler M.; Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3): Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0., 5. Auflage, Nürnberg: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, 2011, S. 43 sowie Fiedler R.: Controlling von Projekten: Mit konkreten Beispielen aus der Unternehmenspraxis - Alle Aspekte der Projektplanung, Projektsteürung und Projektkontrolle. 5. erweiterte Auflage, Wiesbaden: Vieweg+Teubner Verlag, 2010, S. 64

³⁴ Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Forschung und Entwicklung (F&E), online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/9701/forschung-und- entwicklung-f-e-v10.html , Stand 01.03.2014

³⁵ Litke Hans-D.: Projektmanagement – Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Hanser Verlag, 1993, S. 39

³⁶ vgl. Krause F.-L., Franke H.-J., Gausemeier J. (Hrsg): Innovationspotentiale in der Produktentwicklung. München: Carl Hanser Verlag, 2006, S. 1

³⁷ vgl. Gessler M.; Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3): Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0., 5. Auflage, Nürnberg: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, 2011, S. 40

³⁸ Burghardt M.: Projektmanagement: Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steürung von Entwicklungsprojekten, 2. überarbeitet Auflage, Berlin: Siemens Aktiengesellschaft, 1993, S. 19

³⁹ vgl. Burghardt M.: Projektmanagement: Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steürung von Entwicklungsprojekten, 2. überarbeitet Auflage, Berlin: Siemens Aktiengesellschaft, 1993, S. 19 sowie Litke Hans-D.: Projektmanagement – Methoden, Techniken, Verhaltensweisen., 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, München: Hanser Verlag, 1993, S. 46f. und F.-L. Kause, H.-J. Franke sowie J. Gausmeier (Hrsg): Innovationspotentiale in der Produktentwicklung, München, Carl Hanser Verlag, 2007, S. 90

⁴⁰ vgl. Stein F.: Projektmanagement für die Produktentwicklung: Strategien - Erfolgsfaktoren – Organisation, 3., neu bearbeitete u. erweiterte Auflage, Renningen: Expert Verlag, 2009, S. 21

⁴¹ vgl. ebenda, S. 23

⁴² vgl. Schuh G.; Klappert S.: Technologiemanagement: Handbuch Produktion und Management 2, 2. vollständig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Heidelberg, Springer-Verlag ,2011, S. 6 sowie Litke Hans-D.: Projektmanagement – Methoden, Techniken, Verhaltensweisen., 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, München: Hanser Verlag, 1993, S. 18

⁴³ Litke Hans-D.: Projektmanagement – Methoden, Techniken, Verhaltensweisen., 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, München: Hanser Verlag, 1993, S. 18

⁴⁴ vgl. ebenda

⁴⁵ vgl. König, M.; Völker, R.: Innovationsmanagement in der Industrie; Lehr- und Praxisbuch für Wirt- schaftsingenieure. Betriebswirtschaftler und Ingenieure München; Wien: Carl Hanser Verlag, 2002, S. 11 sowie Schuh G.; Klappert S.: Technologiemanagement: Handbuch Produktion und Management 2, 2. vollständig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Heidelberg, Springer-Verlag ,2011, S. 7

⁴⁶ Schuh G.; Klappert S.: Technologiemanagement: Handbuch Produktion und Management 2, 2. vollständig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Heidelberg, Springer-Verlag ,2011, S. 8

⁴⁷ vgl. König, M.; Völker, R.: Innovationsmanagement in der Industrie; Lehr- und Praxisbuch für Wirt- schaftsingenieure. Betriebswirtschaftler und Ingenieure München; Wien: Carl Hanser Verlag, 2002, S. 10

⁴⁸ vgl. Albers, S.; Brockhoff, K.; Hausschildt, J.: Technologie- und Innovationsmanagement; Leistungsbi- lanz des Kieler Graduiertenkollegs. 1. Auflage; Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, 2001, S. 23

⁴⁹ vgl. Litke Hans-D.: Projektmanagement – Methoden, Techniken, Verhaltensweisen., 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, München: Hanser Verlag, 1993, S. 141 sowie Schuh G.; Klappert S.: Technologiemanagement: Handbuch Produktion und Management 2, 2. vollständig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Heidelberg, Springer-Verlag ,2011, S. 9

⁵⁰ vgl. Schuh G.; Klappert S.: Technologiemanagement: Handbuch Produktion und Management 2, 2. vollständig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Heidelberg, Springer-Verlag ,2011, S.21

⁵¹ vgl. Vahs, D.; Burmester R.: Innovationsmanagement: Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung., 3., überarbeitete Auflage ,Stuttgart: Schäffer-Pöschel Verlag, , 2005, S. 49

⁵² Gerpott, T. J.: Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement: Eine konzentrierte Einführung, Stuttgart: Schäffer-Pöschel Verlag, 1999, S. 55

⁵³ vgl. Gerpott, T. J.: Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement: Eine konzentrierte Einführung, Stuttgart: Schäffer-Pöschel Verlag, 1999, 56 f. und König, M.; Völker, R.: Innovationsmanagement in der Industrie: Lehr- und Praxisbuch für Wirtschaftsingenieure, Betriebswirtschaftler und Ingenieure. München, Wien: Carl Hanser Verlag, 2002, S. 13., sowie Brockhoff K.: Forschung und Entwicklung, 4. Auflage, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 1994, S. 50 f

⁵⁴ vgl. Specht, G; Beckmann, Ch.: F & E-Management. Stuttgart: Schäffer-Pöschel Verlag, 1996, S. 15

⁵⁵ Gassmann, O.: Internationales F&E-Management: Potentiale und Gestaltungskonzepte transnationaler F & E-Projekte, München, Wien: Oldenbourg Verlag, 1997, S. 139

⁵⁶ vgl. Gassmann, O.: Internationales F & E-Management: Potentiale und Gestaltungskonzepte transnationaler F & E-Projekte, München, Wien: Oldenbourg Verlag, 1997, S. 139

⁵⁷ vgl. Pleschak, F.; Sabisch, H.: Innovationsmanagement. Stuttgart: Schäffer-Pöschel Verlag, 1996, S. 3

⁵⁸ vgl. Gassmann, O.: Internationales F & E -Management: Potentiale und Gestaltungskonzepte transnationaler F & E -Projekte, München, Wien: Oldenbourg Verlag, 1997, S. 139 und Lehner, F.: Innovatives Management-Ein Widerspruch in sich selbst? In: Blecker, T. (Hrsg.); Gemünden, H. G. (Hrsg.): Innovatives Produktions- und Technologiemanagement. Berlin, Heidelberg, New York: Springer Verlag, 2001, S. 258

⁵⁹ vgl. Litke Hans-D.: Projektmanagement – Methoden, Techniken, Verhaltensweisen., 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, München: Hanser Verlag, 1993, S. 122

⁶⁰ Burghardt M.: Projektmanagement: Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steürung von Entwicklungsprojekten, 2. überarbeitet Auflage, Berlin: Siemens Aktiengesellschaft, 1993, S. 17

⁶¹ vgl. Hausschildt J.: Innovationsmanagement., 2. Auflage, München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 1997, S. 344

⁶² vgl. Komorek C.: Integrierte Produktentwicklung: Der Entwicklungsprozeß in mittelständischen Unternehmen der metallverarbeitenden Serienfertigung, Berlin: Erich Schmidt Verlag, 1998, S. 14ff.

⁶³ vgl. S. Hagen: Integratives Prozess-, Projekt- und Produktmanagment, online unter: http://de.slideshare.net/stefanhagen/prozessmanagement-projektmanagement-produktmanagement# (Stand: 12.03.2014)

⁶⁴ vgl. Albers, S.; Brockhoff, K.; Hausschildt, J.: Technologie- und Innovationsmanagement; Leistungsbi- lanz des Kieler Graduiertenkollegs. 1. Auflage; Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, 2001, S. 20 f.

⁶⁵ vgl. Burghardt M.: Projektmanagement: Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steürung von Entwicklungsprojekten, 2. überarbeitet Auflage, Berlin: Siemens Aktiengesellschaft, 1993, S. 10

⁶⁶ Komorek C.: Integrierte Produktentwicklung: Der Entwicklungsprozeß in mittelständischen Unternehmen der metallverarbeitenden Serienfertigung, Berlin: Erich Schmidt Verlag, 1998, S. 17

⁶⁷ vgl. Bea F.X., Scheurer S. und Hesslemann S.: Projektmanagement, Stuttgart, Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft mbH, 2008, S. 10f. sowie Peppard, J., Ward, J.,Daniel, E.: Managing the realization of business benefits fromIT investments. MIS Quarterly Executive, 2007, S. 11f.

⁶⁸ vgl. Gabler-Wirtschaftslexikon S-Z: 16., vollständig überarbeitete und aktualisierte Ausgabe Wiesba-den: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler / GWV Fachverlage GmbH, 2004, S. 2902 vgl. Vahs, D.; Burmester R.: Innovationsmanagement: Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung., 3., überarbeitete Auflage ,Stutt¬gart: Schäffer-Pöschel Verlag, 2005, S. 49

⁶⁹ vgl. Vahs, D.; Burmester R.: Innovationsmanagement: Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung., 3., überarbeitete Auflage ,Stutt¬gart: Schäffer-Pöschel Verlag, 2005, S. 49 sowie Lehner, F.: Innovatives Management-Ein Widerspruch in sich selbst? In: Blecker, T. (Hrsg.); Gemünden, H. G. (Hrsg.): Innovatives Produktions- und Technologiemanagement. Berlin, Heidelberg, New York: Springer Verlag, 2001, S. 258 f., Gabler-Wirtschaftslexikon S-Z: 16., vollständig überarbeitete und aktualisierte Ausgabe Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler / GWV Fachverlage GmbH, 2004, S. 2902 sowie H.-K. Wyrtzens: Projektmanagement: Der erfolgreiche Einstieg2., überarbeitete Auflage, Facultas Universitätsverlag; Auflage, 2010, S. 22f.

⁷⁰ vgl. König, M.; Völker, R.: Innovationsmanagement in der Industrie; Lehr- und Praxisbuch für Wirt- schaftsingenieure. Betriebswirtschaftler und Ingenieure München; Wien: Carl Hanser Verlag, 2002, S. 13

⁷¹ vgl. Bullinger, H.-J.; Seidel, U. A.: Einführung in das Technologiemanagement: Modelle, Methoden, Praxisbeispiele, Stuttgart: B. G. Teubner, 1994, S. 40

⁷² vgl. ebenda und Bürgel, H. D.; Haller, Ch.; Binder, M.: F & E-Management. München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 1996, S. 63

⁷³ vgl. Bea F.X., Scheurer S. und Hesslemann S.: Projektmanagement, Stuttgart, Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft mbH, 2008, S. 38 sowie Bullinger, H.-J.; Seidel, U. A.: Einführung in das Technologiemanagement: Modelle, Methoden, Praxisbeispiele, Stuttgart: B. G. Teubner, 1994, S. 47f.

⁷⁴ vgl. Bullinger, H.-J.; Seidel, U. A.: Einführung in das Technologiemanagement: Modelle, Methoden, Praxisbeispiele, Stuttgart: B. G. Teubner, 1994, S. 38

⁷⁵ Komorek C.: Integrierte Produktentwicklung: Der Entwicklungsprozeß in mittelständischen Unternehmen der metallverarbeitenden Serienfertigung, Berlin: Erich Schmidt Verlag, 1998, S. 2

⁷⁶ vgl. ebenda, S. 1f.; Ehrlenspiel K.; Meerkamm H.: Integrierte Produktentwicklung, Denkabläufe, Methodeneinsatz, Zusammenarbeit., 5. überarbeitete und erweiterete Auflage, München: Carl Hanser Verlag, 2013, S. 167f. sowie Bullinger H.-J., Kugel R., Ohlhausen P., Stanke A.: Integrierte Produktentwicklung: Zehn erfolgreiche Praxisbeispiele, Wiesbaden, Gabler Verlag, 1995, S. 23f.;