Die Einführung von Qualitätsmanagement im kommunalen Bereich

Welche grundlegenden Prinzipien müssen beachtet werden?


Seminararbeit, 2018
17 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Qualität

3. Dienstleistungsqualität
3.1 Kundenorientierung
3.2 Prozessorientierung
3.3 Mitarbeiterorientierung
3.4 Kontinuierliche Verbesserung

4. Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements
4.1 Regelkreis des Qualitätsmanagements
4.2 Erfolgskette des Qualitätsmanagements
4.4 Qualität lenken
4.5 Qualität prüfen
4.6 Qualität darlegen

5. Resümee

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Das Qualitätsmanagement im Kommunalen Bereich sollte dazu dienen, die Leistungen und Prozesse in der Verwaltung zu optimieren und weiterzuentwickeln. Dies ist ein permanenter und nicht endender Prozess bei dem eine „Win-Win-Situation“ für alle Beteiligten entstehen soll. Es ist die Aufgabe der Verwaltungsleitung einerseits und der politischen Führung andererseits diesen innovativen Zugang zu den Bürgern zu schaffen. Vielfach wird in diesem Zusammenhang in der Verwaltung auch der Begriff Kunde verwendet. Langfristig wird die öffentliche Verwaltung, aber auch die von ihr ausgegliederten privatrechtlich geführten Betriebe, nur dann erfolgreich sein, wenn sie die Bedürfnisse und Wünsche der Bürgerinnen und Bürger erkennt und darauf eingeht. Vielerorts muss bei den Bediensteten, vor allem bei den älteren ein Umdenken einsetzen. Ein Vorgang der sicherlich noch einige Zeit in Anspruch nehmen wird vor allem wenn Abläufe geändert werden müssen beziehungsweise sollen.

In meiner Arbeit stelle ich mir die Frage, welche grundlegenden Prinzipien müssen bei der Einführung von einem Qualitätsmanagement im kommunalen Bereich berücksichtigt werden?

Das zu wählende methodische Vorgehen sollte dem Anspruch gerecht werden, einen Überblick über den aktuellen Stand des Wissens in der Forschung einerseits und über die laufenden Arbeiten und Bestrebungen andererseits zu ermöglichen. Basierend auf deutschsprachiger Literatur und internationaler Internetseiten wurden die Rechercheergebnisse zusammengefasst und daraus die logischen Schlüsse gezogen.

Im Sinn einer gendergerechten Schreibweise wird darauf hingewiesen, dass in der folgenden Arbeit zur leichteren Lesbarkeit nur die männliche Form verwendet wird, allerdings sowohl männliche als auch weibliche Personen betroffen sind.

2. Qualität

Bevor wir uns dem Thema widmen, müssen einige Begriffe rund um das Thema Qualität und Dienstleistung unbedingt definiert werden. Das folgende fiktive Beispiel soll es verdeutlichen warum. Ein hochrangiger Politiker, der es gewohnt ist in einem fünf Sterne Hotel zu nächtigen wird die Ausstattung und das Service gänzlich anders wahrnehmen als ein Handwerker der üblicherweise in einem drei Sterne Hotel nächtigt. In der Gesellschaft als auch in der Marktwirtschaft ist das Wort Qualität nicht klar definiert. Es wird in den unterschiedlichen Zusammenhängen verwendet und unterscheidet sich lediglich aus dem Kontext heraus. Selbst in der einschlägigen Fachliteratur finden sich viele und unterschiedliche Definitionen. Münchrath definiert es sehr trivial und treffend. „Was Qualität ist, bestimmt der Kunde“1. Das Wort Qualität selbst hat seinen Ursprung im Lateinischen (qualis). Im Deutschen Sprachgebrauch beschreibt es die Beschaffenheit, Güte oder den Wert eines Objektes.

Bei der Definition von Dienstleistung verhält es sich gleich. In der betriebswirtschaftlichen Literatur haben viele Autoren ihre eigene Definition je nach Inhalt und Sichtweise publiziert. Ich sehe die Dienstleistung als eine Arbeit an, die nicht unmittelbar der Produktion von Gütern dient.

3. Dienstleistungsqualität

Seit einiger Zeit kursiert auch der Begriff Dienstleistungsqualität. Bruhn beischreibt ihn wie folgt, „Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundebeteiligung bedürfenden Leistung gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmale der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden“.2 Im folgendem möchte ich näher auf diesen Bereich eingehen, da dies gerade in der öffentlichen Verwaltung von zunehmender Bedeutung ist. In Zeiten des Spardrucks der Kommunen ist es besonders wichtig, die Verwaltungsaufgaben rasch und vor allem richtig zu erledigen. Bei jeder von Politikern initiierter Reform, wurden lediglich Dienstposten gestrichen oder nicht mehr nachbesetzt. Die von der Verwaltung zu erledigenden Aufgaben und die Bürokratie wurden nicht weniger, sondern letztendlich mehr. Die Kameralistik wurde umfangreicher und vielfach wurde ein Kosten-Leistungsrechnungssystem eingeführt. Dies sind nur einige Beispiele, die bei näherer Recherche erweitert werden könnte. All diese Instrumente sind von betriebswirtschaftlicher Überlegung absolut sinnvoll und notwendig, binden aber zusätzlich Zeit- und Arbeitskräfte. Der Bürger, welcher im eigentlichen Sinne der Leistungsempfänger ist, merkt davon wenig bis gar nichts. Wie in jeder Branche entscheidet der Kunde was und im welchem Umfang und vor allem wo er seine Dienstleistung beziehen möchte. Um am Markt bestehen zu können, kommt der Dienstleister nicht drum herum ein Qualitätsmanagement einzuführen. Hans-Dieter Zollodanz beschreibt das Qualitätsmanagement als eine umfassende Managementkonzeption einer Organisation, die Qualität in das Zentrum des Denkens und Handeln aller Mitarbeiter stellt3. Dies bedeutet, dass das Qualitätsmanagement mehr als nur die technischen sondern auch die sozialen Aspekte berücksichtigt. Die Qualitätssicherung beispielsweise hat ihren Ursprung in der Rüstungsproduktion und legt das Schwergewicht wie die in den 80er Jahren entwickelten ISO-Normen die technischen Faktoren der Qualitätserstellung.

Die nachfolgende Tabelle gibt einen kurzen Überblick über die zeitliche Entwicklung und den der Epoche entsprechenden Konzepte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Seghezzi u.a., Integriertes Qualitätsmanagement, 2001, S16)

Nachfolgend sind die Säulen auf dem das Qualitätsmanagement steht angeführt:

- Kunden-Orientierung
- Prozess-Orientierung
- Mitarbeiter-Orientierung
- Kontinuierliche Verbesserung

(Gerull, Management sozialer Dienstleistungsqualität, 2014, S 158)

3.1 Kundenorientierung

Für Holger Jung, Mitinhaber von Jung und Matt ist Kundenorientierung die Fähigkeit, genau dann für Kunden da zu sein und unkompliziert helfen zu können, wenn er diese Hilfe braucht4.

Eine Bezirksverwaltungsbehörde aber auch ein Gemeindeamt ist im weiteren Sinne ein Unternehmen und der Bürger ist der Kunde. „Der Kunde ist König“, gilt für Unternehmen die am freien Markt wirtschaften weitaus mehr als für Unternehmen die eine Monopolstellung haben. Für die Beziehung Behörde – Bürger würde ich die Bezeichnung „Klient“ als viel passender finden. Um den Klienten zufrieden zu stellen ist es notwendig sich ständig an die Erwartungen und an die Bedürfnisse anzupassen. Ein Beispiel für diese Anpassung ist die Änderung der Parteienverkehrszeiten am Magistrat der Stadt Linz. Hier wurden im speziellen die Arbeitszeiten von berufstätigen Bürgern berücksichtigt. Um die Bedürfnisse des Klienten zu kennen ist es unumgänglich festzustellen, wer der Klient ist, was braucht er wann und vor allem wie. Die Bürger werden immer kritischer. Sie erwarten, dass schnell und gezielt auf ihre Wünsche und Anliegen individuell eingegangen wird. Für den Mitarbeiter im Bürgerservice bedeutet dies, dass er glaubwürdig in der Sprache des Klienten „rüberkommt“. Standard Sprüche, wie zum Beispiel „ich erledige das sehr gerne für Sie“, darf keine leere Floskel sein. Um authentisch zu sein, kann der Mitarbeiter ruhig seine Emotionen im Gespräch zeigen.

3.2 Prozessorientierung

Die Prozessorientierung befasst sich mit der Frage wie eine Entscheidung oder eine Leistung zustande kommt. Weiters wie diese in der Organisation vermittelt und kommuniziert wird.

Ein fiktives Beispiel aus dem Alltag auf einem Gemeindeamt:

Ein Bürger ruft am Gemeindeamt an. Nach einigen Minuten des Wartens in der Warteschleife meldet sich ein Mitarbeiter vom Bürgerservice. Der Anrufer hat eine Frage bezüglich der Kosten für eine bereits bewilligte Gebäudeerweiterung. Der Mitarbeiter im Bürgerservice kann die Frage nicht beantworten und verbindet den Anrufer weiter in die Finanzabteilung. Der dort dienstversehende Beamte kann die Frage nicht beantworten und übergibt das Gespräch weiter in die Bauabteilung, die für die Berechnung der Gebühren zuständig ist. Leider ist der zuständige Mitarbeiter an diesem Tag nicht mehr im Büro. Da der Anrufer die Auskunft jedoch sofort braucht wird er an den Amtsleiter übergeben. Dieser ist jedoch nicht mit den Berechungsmodalitäten vertraut und muss Rücksprache mit einem Kollegen einer anderen Gemeinde halten bevor er eine Antwort geben kann.

Wäre der Prozess des Bürgeranliegens „Gebäudeerweiterung“ vorher definiert worden, hätte das Anliegen des Bürgers abgekürzt werden können.

3.3 Mitarbeiterorientierung

Die Mitarbeiter spielen eine zentrale Rolle für die Zufriedenheit des Klienten. Hier kommt es vor allem auf die fachlichen wie auch auf die sozialen Kompetenzen der Mitarbeiter an. Dem organisatorischen Umfeld kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Weiters ob genügend personelle wie auch finanzielle Ressourcen zur Verfügung stehen. Wichtig ist auch die Fähigkeit der Mitarbeiter auf die Wünsche der Klienten einzugehen und diese auch zu erkennen. Um dies erst zu können ist ein positives Arbeitsklima und eine hohe Mitarbeitermotivation Voraussetzung.

3.4 Kontinuierliche Verbesserung

Die Bestrebungen gelten der perfekten, auf den Klienten maßgeschneiderten Lösung. „In der Phase der kontinuierlichen Verbesserung gilt es, sowohl speziell die eingeführten Maßnahmen zu erproben als auch generell Prozesse und Strukturen kritisch zu hinterfragen, um sie weiter zu verbessern“5. Folglich muss das System so organisiert sein, dass dieses auch Veränderungen ermöglicht und fördert.

4. Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements

4.1 Regelkreis des Qualitätsmanagements

Das klassische Management kennt den Regelkreis der Führung mit Planung, Durchführung und Kontrolle. Im Qualitätsmanagement lassen sich vier Phasen ableiten,

- Qualitätsplanung,
- Qualitätslenkung,
- Qualitätsprüfung
- Qualitätsmanagementdarlegung

(vgl. Bruhn, 2011)

4.2 Erfolgskette des Qualitätsmanagements

In den letzten Jahren hat sich die Aufmerksamkeit von öffentlichen Institutionen und Behörden zumindest subjektiv verbessert. Mitarbeiter die häufig im direkten Kontakt mit dem Klienten stehen werden sukzessive in Seminaren und Workshops in den Bereichen Kommunikation und Konfliktmanagement geschult. Sowohl der Politik wie auch den Dienststellen- und Amtsleitern wurde bewusst, dass jene Mitarbeiter welche einen regelmäßigen Parteienverkehr abwickeln, besonders zur Außenwirkung beitragen und somit ein Multiplikator im Meinungsbildungsprozess darstellen. Auch wird viel in die Fachausbildung der Bediensteten investiert. Mangelhafte Erledigung von Geschäftsfällen verursachen neben den zusätzlichen Kosten ja auch eine negative Beurteilung durch den Klienten. Das Vertrauen eines verärgerten oder enttäuschen Klienten wieder zurück zu gewinnen ist um ein vielfaches schwieriger als die Arbeit gleich zur Zufriedenheit zu erledigen. Die folgende Grafik zeigt die vier Phasen, Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätsprüfung und Qualitiätsmanagementdarlegung eines idealtypischen Qualitätsmanagementsystems:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(DIN EN ISO 8402:1992: S. 22ff)

[...]


1 Münchrath, (1995), zit. nach Meinhold/Matul, (2011), S. 167

2 Bruhn, 2011, S 38

3 vgl. Zollodanz, 2011, S. 238

4 http://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/kundenorientierung-was-verstehen-sie-unter-kundenorientierung/2963664.html, 23.12.2017

5 Schmitt/Pfeifer, Qualitätsmanagement: Strategien-Methoden-Techniken, 2015, S. 297

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Die Einführung von Qualitätsmanagement im kommunalen Bereich
Untertitel
Welche grundlegenden Prinzipien müssen beachtet werden?
Hochschule
Fachhochschule OberÖsterreich Standort Linz  (Medizintechnik & Angewandte Sozialwissenschaften)
Veranstaltung
Wissenschaftliches Arbeiten
Note
1,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
17
Katalognummer
V513462
ISBN (eBook)
9783346112699
ISBN (Buch)
9783346112705
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Dienstleistungsqualität Kundenorientierung Prozessorientierung Mitarbeiterorientierung Qualitätsmanagement
Arbeit zitieren
Mario Gubesch (Autor), 2018, Die Einführung von Qualitätsmanagement im kommunalen Bereich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/513462

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