Das Customer Relationship Management Modell von Peppers und Rogers. Anwendung auf das Employee Relationship Management


Hausarbeit, 2018

16 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

I.Inhaltsverzeichnis

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsdefinitionen
2.1. CRM
2.2. ERM

3. Peppers & Rogers CRM Modell

4. Anwendung von Peppers und Rogers CRM Modell auf das ERM

5. Fazit

IV. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Peppers & Rogers CRM Modell

Abbildung 2: Übertragung von Peppers & Rogers CRM-Modell auf das ERM

Abbildung 3: Mitarbeiterstrategien im ERM

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das Konzept des Customer Relationship Managements (CRM) im Kontext des Marketings wird in der Literatur als die Art und Weise beschrieben, Geschäftsmodelle aus Sicht der Nachfrageseite zu analysieren, weiterzuentwickeln und einen ganzheitlichen Ansatz zum Aufbau nachhaltiger Kundenbeziehungen herauszuarbeiten (Kumar und Reinartz, 2012, S. 3-8). Die stetig zunehmende Bedeutung dieses Ansatzes lässt sich unter anderem anhand der Größe des CRM-Softwaremarktes ablesen, der laut dem IT-Research und Beratungs­unternehmen Gartner mit 39,5 Milliarden US-Dollar in 2017 weltweit das größte Marktvolu­men im Software-Sektor aufwies (Gartner, 2018). Eine im April 2009 veröffentlichte Studie der Sopra Steria AG (2009) bestätigte darüber hinaus einen fünffach höheren Kostenauf­wand für die Akquise neuer Kunden im Vergleich zur Bestandskundenpflege, was die Not­wendigkeit eines effektiven CRM für den finanziellen Unternehmenserfolg unterstreicht.

Dass auch das Employee Relationship Management (ERM) einen zentralen Faktor für den Unternehmenserfolg darstellt, zeigt der Gallup Engagement Index für 2016: Nur 15 Prozent der 1.413 zufällig befragten Arbeitnehmer in Deutschland fühlten sich emotional an ihren Arbeitgeber gebunden, bei rund 70 Prozent war dies jedoch nicht der Fall. Die restlichen 15 Prozent gaben an, innerlich bereits gekündigt zu haben. Allein in Deutschland kostet fehler­haftes ERM in Form von schlechter Führung die Unternehmen rund 105 Milliarden Euro jährlich (Gallup, 2017). Darüber hinaus zeigte eine Studie des Personalmanagement-Por­tals Careerbuilder.de unter 1.062 Nutzern, dass für fast 48 Prozent der Befragten ein gutes Arbeitsklima wichtiger als das Gehalt ist. Unternehmen könnten folglich durch ERM sogar Gehaltseinsparungen realisieren, wenn sie die arbeitsklimatischen Bedingungen optimieren (CareerBuilder Germany GmbH, 2017).

Um diese beiden für den wirtschaftlichen Erfolg essentiellen Managementansätze zu ver­binden, soll in der folgenden Arbeit die Frage beantwortet werden, ob und wie eine Anwen­dung von Don Peppers und Martha Rogers CRM-Modell auf das ERM erfolgen kann. Dadurch sollen die zentralen Aspekte für die Implementierung des entstehenden ERM-Mo- dells in Unternehmen aufgezeigt und beschrieben werden. Hierfür folgt zunächst eine Defi­nition der Begriffe CRM und ERM sowie deren Kernaspekte. Im Anschluss wird das CRM- Modell von Peppers und Rogers erläutert, um es darauf folgend auf das ERM anzuwenden.

2. Begriffsdefinitionen

2.1. CRM

Der Begriff des Customer Relationship Managements entwickelte sich nach Kumar und Reinartz (2012, S. 3-4) aufgrund der Neuausrichtung des von der Massen-Adressierung abwendenden Marketingansatzes hin zur Förderung von Kundenbeziehungen und Kunden­loyalität für Produkte, Dienstleistungen sowie den Anbieter. Eine hohe Kundenloyalität er­möglicht bei Wiederkaufs- oder Wiedernutzungs-basierten Geschäftsmodellen neben einer verbesserten Planbarkeit auch eine höhere Kundentoleranz gegenüber Preiserhöhungen, was loyale Kunden oftmals zu profitableren Kunden werden lässt. Eine der Hauptaufgaben des CRM ist es demnach, einzelne Kundensegmente zu ermitteln, um im Anschluss spezi­fisch abgestimmte Strategien für die einzelnen Gruppen herauszuarbeiten und sie so ent­weder zu profitablen Kunden zu entwickeln, oder die Beziehungen zu unprofitablen Kunden zu beenden.

Auch Sperl (2016, S. 41) beschreibt in Zeiten komplexer Marktgegebenheiten und hohen Wettbewerbs die zunehmende Relevanz einer hohen Kundenprofitabilität für den Unterneh­menserfolg. Diese Profitabilität soll durch ein in die ganzheitliche Unternehmensstrategie integriertes Informationssystem zur Steuerung von Kundenbeziehungen - im Sinne des CRM - gesichert werden. Der Kundenwert soll bei Akquise, Beziehungsaufbau und Kunden­bewahrung dadurch vorangetrieben werden, dass mit Hilfe des CRMs Prozesse entwickelt werden, die sowohl dem Unternehmen, als auch dem selektierten Kunden einen wahrge­nommenen Mehrwert bieten. Um die Integration in die ganzheitliche Unternehmensstrategie zu gewährleisten, sollen CRM-Prozesse nicht nur in den Unternehmensbereichen Marketing und Vertrieb Anwendung finden, sondern auch in erweiterte Bereiche, wie beispielsweise die Beschaffung, eingegliedert werden.

Greve (2006, S. 12-19) grenzt das CRM zusätzlich von verwandten Begriffen wie dem Be­ziehungsmarketing oder dem Beziehungsmanagement ab: Demnach konzentriert sich das CRM auf die Beziehungsgestaltung zu potentiellen Kunden, mit Hilfe des Kundenbindungs­managements zu aktuellen Kunden, und darüber hinaus auf die Rückgewinnung verlorener Kunden. Das Beziehungsmarketing ist für die strategische Ausrichtung der Marketingaktivi­täten auf langfristige Kundenbeziehungen, und das Beziehungsmanagement für die Analyse, Auswahl, Planung, systematische Gestaltung und Effektivitäts- sowie Ausfüh­rungskontrolle von Konzepten zum Ausbau sonstiger externer und interner Beziehungen verantwortlich.

2.2. ERM

Das Employee Relationship Management entstand als Personal-fokussierte Antwort auf das CRM. Wie auch bei der Entstehung des CRM waren sich verändernde Marktgegebenheiten der ausschlaggebende Punkt für die Entstehung des im Human Resource Management (HRM) angesiedelten Beziehungsmanagements. Während der globalisierungs- und indus­trialisierungsbedingte Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt die Notwendigkeit des CRM hervorbrachte, begründet sich das ERM aus der Verschiebung vom Arbeitgeber- hin zum Arbeitnehmermarkt, die durch weniger Markteintritte von jungem Fachpersonal aus dem de­mographischen Wandel resultiert. Dies sorgt für zunehmenden Wettbewerb zwischen Un­ternehmen im Kampf um adäquate Mitarbeiter (War fortalents). Dank Internetwirtschaft und Digitalisierung ergeben sich darüber hinaus aus technologischer Sicht für Unternehmen ne­ben der Analyse von Kundendaten auch vermehrt sinnvolle Methoden zur Verwendung von Mitarbeiterdaten, welche den Aufbau strukturierter und transparenter ERM-Prozesse er­möglichen. Das Aufbauen von Kundenbeziehungen wird folglich auf das Personalmanage­ment des Unternehmens transferiert, indem die Unternehmensstrategie, Organisationsakti­vitäten und -Programme, sowie Technologien dazu genutzt werden, die Beziehung zu po­tentiellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern zu optimieren. Dies soll besonders dadurch erfolgen, dass mit Hilfe intern gelebter Werte die Mitarbeiterzufriedenheit hinsicht­lich der individuellen Bedürfnisbefriedigung, der Motivation und der Arbeitgeberattraktivität gesteigert wird. Das Ziel ist es, durch die erfolgreiche Implementierung von ERM-Prozessen die Fluktuationsrate im Unternehmen zu minimieren und die Leistungsfähigkeit der Mitar­beiter zu maximieren, um mögliche, finanzielle Nachteile zu vermeiden und Wettbewerbs­vorteile zu erlangen (Strohmeier, 2012, S. 93-95).

Nach Schoiswohl (2016, S. 1-7) ist eines der Kernelemente des ERM der informationstech­nologisch gestützte Aufbau und die Pflege einer nachhaltig attraktiven Arbeitgebermarke, um Fachkräftemangel-bedingten Umsatzverlusten entgegenzuwirken. Diese betragen laut einer Ernst and Young Studie aus dem Jahr 2014 weltweit rund 31 Milliarden Euro jährlich.

Als weitere Hauptbestandteile des ERM nennt Schoiswohl das Human Resource Manage­ment, die interne Kommunikation, das Nachhaltigkeitsmanagement sowie die Personal- und Organisationsentwicklung. Die übergeordneten Ziele des ERM sind hierbei das Gewinnen von motivierten und talentierten Arbeitnehmern, eine stärkere Mitarbeiterbindung, die Opti­mierung der Unternehmenskultur, eine höhere Leistungsqualität des Unternehmens und eine positivere Wahrnehmung des äußeren und inneren Markenbildes.

Wichtig zu betonen ist außerdem, dass ERM nicht die alleinige Aufgabe des Personalma­nagements ist, sondern als Kollektivaufgabe aller Unternehmensbereiche gesehen werden muss. Nichtsdestotrotz kann das Einsetzen einer weisenden ERM Dienststelle die Erfolgs­wahrscheinlichkeit der Umsetzung erhöhen, und bei der Ausarbeitung der Employée Value Proposition - also dem wahrgenommenen Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens auf dem Arbeitsmark - hilfreich sein (Schoiswohl, 2016, S. 30-31).

3. Peppers & Rogers CRM Modell

Die Gründerderglobal führenden CRM-Beratung Peppers and Rogers Group, Don Peppers und Martha Rogers, entwickelten laut Stotz (2007, S. 108-111) eines der bekanntesten CRM-Modelle zum langfristigen Aufbau intakter Kundenbeziehungen. Das Modell besteht aus vier Schritten, welche von Unternehmen beim Aufbau optimaler Kundenbeziehungen berücksichtigt werden müssen:

Abbildung 1: Peppers & Rogers CRM Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle'. Eigene Abbildung in Anlehnung an Stotz, 2007, S. 108.

- Identify your Customers: Unternehmen sollen mit Hilfe von Datenbanken und Er­fahrungswerten identifizieren, welche aktuellen, ehemaligen und potentiellen Kunden sich aus Unternehmenssicht für den Aufbau langfristiger Kundenbezie­hungen lohnen.
- Differentiate your Customers: Die identifizierten Kunden sollen anschließend dif­ferenziert werden, indem sie nach Kriterien wie z. B. Erwartungen, Wünschen, Kaufkraft, Demographie, Vorlieben etc. segmentiert und je nach Segment spezi­fisch bearbeitet werden. Dadurch kann die Customer Lifetime Value, also der finanzielle Wert des Kunden im gesamten Kundenleben, in CRM-Entscheidun- gen einbezogen werden.
- Interact with your Customers: In diesem Schritt wird die kundenindividuelle Inter­aktion mit dem - und durch das - Unternehmen erläutert. Der Kunde soll vom Unternehmen Wertschätzung erfahren und sich verstanden fühlen, um loyal und somit profitabel, beziehungsweise kosteneffizient zu werden oder zu bleiben.
- Customize products to customer needs: Um eine möglichst hohe Kundenzufrie­denheit beim Kauf zu erreichen, sollen Unternehmen für die Möglichkeit eines hohen Individualisierungsgrades der Produkte und Dienstleistungen sorgen. Dies führt gleichzeitig zu einer höhere Erfolgswahrscheinlichkeit des Absatzes durch die Anpassbarkeit an unterschiedliche Kundenbedürfnisse (Stotz, 2007, S. 108-111).

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Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Das Customer Relationship Management Modell von Peppers und Rogers. Anwendung auf das Employee Relationship Management
Hochschule
Cologne Business School Köln
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
16
Katalognummer
V513665
ISBN (eBook)
9783346100344
ISBN (Buch)
9783346100351
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Employee Relationship Management, Customer Relationship Management, CRM, ERM
Arbeit zitieren
Max Braunleder (Autor), 2018, Das Customer Relationship Management Modell von Peppers und Rogers. Anwendung auf das Employee Relationship Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/513665

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