Servant Leadership und agile Teams. Wie Unternehmen die Effektivität ihrer Teams steigern

Inhalt

Abstract

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoriebezug
2.1 Servant Leadership
2.2 Teams

3 Methodik
3.1 Forschungsfrage und Hypothesen
3.2 Untersuchungsdesign

4 Ergebnisse

5 Diskussion
5.1 Interpretation der Ergebnisse
5.2 Kritik

Literaturverzeichnis

Anhang 1

Anhang 2

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

Copyright © Science Factory 2020

Ein Imprint der GRIN Publishing GmbH, München

Druck und Bindung: Books on Demand GmbH, Norderstedt, Germany

Covergestaltung: GRIN Publishing GmbH

Abstract

Im Rahmen dieser Arbeit wird zum einen dargestellt, welchen Einfluss Servant Leadership auf die Effektivität eines agilen Teams hat und zum anderen wodurch sich dieser Einfluss begründet. Aus der Literatur geht hervor, dass Servant Leadership eine stark personenorientierte Art der Führung ist, die sich positiv auf die Entwicklung eines agilen Teams auswirkt. Andere Führungsstile sind im Vergleich zu Servant Leadership stark Ziele orientiert. Servant Leadership fokussiert hingegen die Geführten Personen. Begründet wird der Einfluss durch die Überlegung, dass je höher agile Teams entwickelt sind umso höher ist ihre Effektivität. Dieser theoretisch postulierte Zusammenhang wurde im Rahmen einer quantitativen Untersuchung empirisch überprüft. Insgesamt wurden sieben Hypothesen auf einen Zusammenhang hin untersucht. Anhand der Berechnung der Korrelationskoeffizienten konnte gezeigt werden, dass alle Zusammenhangshypothesen einen mittleren bis hohen Zusammenhang aufweisen. Der Korrelationskoeffizient für den Zusammenhang zwischen Servant Leadership und der Effektivität eines agilen Teams liegt bei rs = .53 (p < .000) und für den Zusammenhang zwischen der Entwicklung eines agilen Teams und der Effektivität eines agilen Teams bei rs = .69 (p < .000). Der anschließend durchgeführte Signifikanztest ergab, dass alle sieben Nullhypothesen zugunsten der Alternativhypothesen verworfen wurden. Somit konnten die theoretisch begründeten Zusammenhänge zwischen Servant Leadership, der Entwicklung eines agilen Teams und der Effektivität eines agilen Teams empirisch belegt werden.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Abgrenzung Servant Leadership zu weiteren Führungstheorien

Tabelle 2 Zusammenhang der Charakteristiken von Teameffektivität, Teamentwicklung und Merkmale eines Teams

Tabelle 3 Test auf Normalverteilung Shapiro Wilk Test, Schiefe und Kurtosis

Tabelle 4 Ergebnisse der Spearman Korrelation zwischen den Variablen SLS, FAT, FAT_ZH, FAT_VÜ, FAT_ZO, FAT_ABW

Tabelle 5 Regressionanalyse SLS und FAT

Tabelle 6 Regressionanalyse SLS und FAT_ZH

Tabelle 7 Regressionanalyse SLS und FAT_VÜ

Tabelle 8 Regressionanalyse SLS und FAT_ZO

Tabelle 9 Regressionanalyse SLS und FAT_ABW

Tabelle 10 Regressionanalyse FAT und TEQ

Tabelle 11 Regressionanalyse SLS und TEQ

Tabelle 12 Reliabilität der Erhebungsinstrumente Fragebogen zur Arbeit im Team, Servant Leadership Survey und Team Excellence Questionnaire

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Servant Leadership Modell

Abbildung 2: Strukturebenen Modell nach Mathieu et al

Abbildung 3: Input-Prozess-Outcome-Modell zur Teameffektivität

Abbildung 4: Untersuchungsgegenstand

Abbildung 5: Dotplots der Variablen FAT_VÜ, FAT_ABW, FAT_ZH, FAT_ZO

Abbildung 6: Dotplots der Variablen FAT, TEQ, SLS

Abkürzungsverzeichnis

CTLQ Collaboration Team Leader Questionnaire

ENG einheitliches Engagement

F-A-T Fragebogen zur Arbeit im Team

FAT Entwicklung eines Teams

FAT_ABW Aufgabenbewältigung

FAT_VÜ Verantwortungsübernahme

FAT_ZH Zusammenhalt

FAT_ZO Zielorientierung

IMO Input-Mediator-Outcomes

IPO Input-Process-Outcomes

KOM Kompetenzen Team Mitglieder

LEI standardmäßige Spitzenleistung

OLA Organizational Leadership Assesment

SL Servant Leadership

SLAI Servant Leadership Assesment Instrument

SLS Servant Leadership Survey

STR Ergebnis getriebene Struktur

SUP Externer Support und Anerkennung

TEQ Team Effectiveness Questionnaire

VUCA volatile, uncertain, complex, ambiguous

ZAB Zusammenarbeitsklima

ZIEL klares, erhebendes Ziel

1 Einleitung

Unternehmen sind heutzutage verstärkt den Einflüssen einer VUCA Umwelt (Weinreich, 2016) ausgesetzt. VUCA setzte sich aus den englischen Worten: a) volatile, (b) uncertain, (c) complex und (d) ambiguous zusammen und beschreibt eine Umwelt und Situation, die volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig ist. Um als Unternehmen in dieser Umwelt erfolgreich zu sein, braucht es eine Organisation, die auf Einflüsse aus einer derartigen Umwelt reagiert, diese aber auch beeinflussen kann (Weinreich, 2016). Etwaige Eigenschaften finden sich in agilen Organisationen (Förster & Wendler, 2012). Das Kernstück solch einer Organisation bilden agile Teams und die in ihnen organisierten Individuen. Sie arbeiten selbstorganisiert und autonom an den ihnen übertragenen Aufgaben (Förster & Wendler, 2012). Der Führungskraft wird in agilen Organisationen eine moderierende Rolle zugeschrieben. Ihr obliegt die Aufgabe, das Team weiter zu entwickeln und für das Funktionieren des Teams zu sorgen. Mit klassischen Führungsmethoden werden hingegen überwiegend persönliche und oder organisationale Ziele verfolgt, zu dessen Erreichung das Team als Mittel zum Zweck dient. In agilen Organisationen trifft jedoch nicht mehr die Führungskraft die Entscheidungen, sondern das Team (Weinreich, 2016). Greenleaf publizierte bereits 1970 einen Aufsatz „Servant as Leader“ in dem von eben jener Art des Führens gesprochen wird. Die Person, die führt ist in erster Linie Diener und in zweiter Linie führt sie (Weibler, 2016). Es handelt sich dabei nicht nur um einen Führungsstiel sondern vielmehr um eine Lebenseinstellung. Die Führungskraft unterstützt ihre Mitarbeiter in allen Anliegen und trägt so zum Erfolg jedes einzelnen bei. Es wird vermutet, dass dieser Umstand zu einer starken Teamentwicklung beiträgt und somit das Team effektiver wird. Ob Servant Leadership eine positive Auswirkung auf die Effektivität agiler Teams hat, wird in dieser Arbeit untersucht. Zu Beginn dieser Untersuchung wird anhand der aktuellen Literatur die Theorie zu Servant Leadership erörtert (1.1). Dem schließt sich der aktuelle Forschungsstand zu Teams an (1.2), der wiederum die Punkte agile Teams (1.2.2) und die Effektivität von Teams (1.2.3) miteinschließt. Der zweite Teil dieser Arbeit beschreibt die verwendete Methode (2), die für die quantitativ empirische Untersuchung von sieben Zusammenhangshypothesen angewendet wurde. Unter anderem wird in diesem Kapitel auch die Zusammensetzung der gezogenen Stichprobe beschrieben (2.3). Darauf folgt die Darstellung der Ergebnisse der Studie, welche statistisch ausgewertet und auf ihre Signifikanz hin getestet wurden (3). Der letzte Abschnitt beinhaltet die Diskussion der Ergebnisse sowie die Kritik an dieser Arbeit (4).

2 Theoriebezug

2.1 Servant Leadership

Das heute als Führungstheorie geltende Servant Leadership wird von dessen Begründer Robert K. Greenleaf als Philosophie des Servant Leaders verstanden. Der ehemalige Mitarbeiter der American Telephone and Telegraph Company widmete sich jahrelang der Führungskräfteentwicklung des Konzerns. 1964 ging er frühzeitig in Rente um als Consultant, Lehrer und Autor zu arbeiten. In seinem zweiten Lebensabschnitt widmete er sich ausschließlich der Servant Leader Philosophie. Seine Theorie veröffentlichte er erstmalig 1970 in dem Aufsatz „The Servant as Leader“. Sieben Jahre später, 1977, publizierte er das Buch „S ervant Leadership — A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness”. In diesem Buch beschreibt Greenleaf eine Art der Führung, die es versteht, nicht rein durch Macht zu führen sondern das Wohl derer die geführt werden vor jegliche andere Ziele zu stellen. „The servant-leader is servant first“ (Greenleaf, 1970, S. 6) bedeutet, dass derjenige der führt, in erster Linie Diener ist und in zweiter Linie führt. Oder anders formuliert, Menschen zu führen bedeutet, ihnen zu dienen. Die Person, die als Servant Leader führt ist ein Diener derjenigen, die ihm folgen. Dabei legitimiert sich ein Servant Leader dadurch, dass diejenigen die ihm folgen, ihn zu demjenigen machen der führt (Greenleaf, 1977). Als führende Persönlichkeit zu dienen wird von Greenleaf als Lebenshaltung verstanden. Das Wort Diener steht in diesem Kontext nicht für die Leistungsfunktion, wie beispielsweise die Funktion des Dieners als Butler, sondern für die Lebenseinstellung der Person, die als Führungskraft fungiert (Weibler, 2016). Servant Leader benutzen nicht ihre Macht, so dass Aufgaben erledigt werden, sondern sie versuchen ihre Mitarbeiter von dem Ziel der Notwendigkeit und dem Nutzen dieser Aufgabe zu überzeugen (Van Dierendonck & Nuijten, 2011). Sie führen auch in schweren Zeiten durch wertebasierte Visionen. Es ist das natürliche Bedürfnis eines Servant Leaders, das volle Potenzial aus jedem einzelnen seiner Mitarbeiter heraus zu holen (Greenleaf, 1977).

Mahembe und Engelbrecht (2014) beschreiben, dass Servant Leader ihre Mitarbeiter im direkten Austausch kennenlernen und so die Wünsche, Bedürfnisse und Stärken herausfinden. Dadurch sind Servant Leader in der Lage, ihre Mitarbeiter dabei zu unterstützen, das Bestmögliche aus sich selbst heraus zu holen. Servant Leadership äußert sich demnach in der Zielsetzung und dem Verhalten der Führungskraft. Diese Art der Führung hat in der Psychologie und Philosophie eine große Beliebtheit und Entwicklung erlebt. Unzählige Publikationen wurden in den letzten Jahrzehnten zu Servant Leadership veröffentlicht (Laub, 1999; Dennis & Bocarnea, 2005; Irving, 2005; Van Dierendonck & Nuijten, 2011; Mahembe & Engelbrecht, 2014). Trotz der Vielzahl an Forschungsarbeiten und Studien zu Servant Leadership gibt es heute noch keine Einigkeit darüber, wie Servant Leadership zu definieren ist. Greenleaf selbst blieb eine Definition von Servant Leadership schuldig. Daher geht vielen Untersuchungen eine eigene Definition voraus. Eine mögliche, und im Rahmen dieser Studie durchaus passende Definition, stammt von Laub (1999). Ihm zufolge ist Servant Leadership ein Verständnis und eine Praxis von Führung, die das Wohl derer die geführt werden, über das des Führenden stellt.

Als erster Forscher formulierte Spears (1998) zehn Eigenschaften von Servant Leadership, die er aus Greenleafs Theorie ableitete. Diese sind, (a) anderen aktiv zuzuhören, (b) anderen gegenüber empathisch zu sein, (c) sich selbst und die Beziehung zu anderen zu heilen, (d) sich seiner Umwelt und sich selbst bewusst zu sein, (e) Überzeugungskraft zu besitzen, (f) Visionen zu konzeptualisieren, (g) vorausschauend zu sein, (h) treuhänderische Verantwortung zu übernehmen, (i) Engagement zur Weiterentwicklung der Geführten zu zeigen und (j) eine Gemeinschaft aufzubauen. Eine Weiterentwicklung der Charakteristika zu einem Ehrhebungsinstrument von Servant Leadership nahm Spears bis heute nicht vor. Dennoch verhalf er mit seiner Arbeit der Wissenschaft zu einem besseren Verständnis von Servant Leadership und legte damit den Grundstein für zukünftige empirische Untersuchungen.

Zwei der von Spears entwickelten Attribute finden sich in Laubs Dimensionen wieder. Hierbei handelt es sich um (a) das Engagement zur Weiterentwicklung der Geführten und (b) dem Aufbau einer Gemeinschaft. Laub führte eine quantitative Studie durch, anhand derer er 60 Charakteristiken von Servant Leadership identifizierte. Diese konnte er den sechs Bereichen (a) Wertschätzung der Menschen, (b) Weiterentwicklung der Menschen, (c) Gemeinschaften schaffen, (d) Glaubwürdigkeit wiederspiegeln, (e) Unterstützung durch Führung und (f) Teilung von Führung zuweisen. Eine weitere Variante der Charakterisierung von Servant Leadership stammt von Dennis und Bocarnea (2005). Ihr Modell baut auf das theoretische Konstrukt von Patterson (2003) auf. Er operationalisiert Servant Leadership mit den Dimensionen (a) Agapao Love (lieben auf soziale, moralische Art (Winstons, 2002)), (b) Bescheidenheit, (c) Altruismus, (d) Vision, (e) Vertrauen, (f) Befähigung und (g) Einsatz. Dennis und Bocarnea (2005) griffen fünf dieser Eigenschaften auf. Diese sind (a) Liebe, (b) Befähigung, (c) Vision, (d) Bescheidenheit und (e) Vertrauen. Das derzeit aktuellste Modell stammt von Van Dierendonck und wurde 2011 publiziert. Er analysierte die bisherigen Konzepte zu Servant Leadership und kam zu dem Schluss, dass sechs Charakteristiken Ordnung in die Vielzahl der Konzepte bringen „[...] one can distinguish six key characteristics of servant leader behavior that bring order to the conceptual plurality“ (Van Dierendonck, 2011, S. 1232). Sein Modell ist in Abbildung 1 dargestellt. Der mittlere Kasten „Servant Leadership Characteristics“ enthält die sechs Charakteristiken, welche Servant Leadership beschreiben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Servant Leadership Modell

(Van Dierendonck, 2011, S. 1233)

Empowering and developing people, übersetzt: die Befähigung und Entwicklung von Personen, steht in diesem Modell für ein Motivationskonzept, welches die Befähigung der Mitarbeiter fokussiert (Conger, 2000). Befähigung soll ein pro aktives und selbstsicheres Verhalten der Mitarbeiter fördern. Dies beinhaltet Aspekte wie, Entscheidungen selbständig zu treffen und Informationen zu teilen (Konczak, Stelly, & Trusty, 2000).

Humility, übersetzt: Bescheidenheit, beinhaltet die Fähigkeit seine eigenen Leistungen und Stärken im richtigen Licht darzustellen (Patterson, 2003). Bescheidenheit steht dafür, dass die Interessen anderer, die Unterstützung zur Verbesserung der Performance sowie das Leisten von Support immer vor den eigenen Interessen stehen. Des Weiteren schließt sie ein Gespür für die Übernahme von Verantwortung, für die Personen, die für den Führenden tätig sind, mit ein (Greenleaf, 1996).

Authenticity, übersetzt: Authentizität, beschreibt, mit sich selbst ehrlich zu sein, den inneren Zustand, die eigenen Absichten und Zusagen, sowohl für sich selbst als auch für das Umfeld, richtig darzustellen (Peterson & Seligman, 2004). Ein Servant Leader hat unterschiedliche Möglichkeiten dies zu manifestieren, wie beispielsweise Versprechen einzuhalten und ehrlich zu sein (Russell & Stone, 2002).

Interpersonal Acceptance, übersetzt: zwischenmenschliche Akzeptanz beinhaltet das Verständnis für die Herkunft sowie für die Gefühle anderer Personen (George, 2000). Für Servant Leader ist es notwendig, eine Atmosphäre des Vertrauens zu schaffen in der die Menschen Fehler machen dürfen, sich akzeptiert fühlen und in der sie nicht abgewiesen werden (Ferch, 2003).

Providing direction, übersetzt: den Weg weisen, bedeutet sicher zu stellen, dass die Menschen wissen, was von ihnen erwartet wird. Davon profitieren sowohl die Personen selbst als auch die Organisation (Laub, 1999).

Stewardship, übersetzt: Leitung, beschreibt den Willen, Verantwortung für die Institution zu übernehmen und dies durch dienen anstelle von Kontrolle und Eigeninteresse zu tun (Block, 1993). Führungspersönlichkeiten sollten nicht nur als Manager sondern auch als Vorbild fungieren. Mit den richtigen Beispielen können Führungskräfte andere dazu motivieren, es ihnen gleich zu tun. Leitung ist stark verwandt mit sozialer Verantwortung, Loyalität und Zusammenarbeit (Van Dierendonck, 2011).

Anders als bisherige Modelle fokussiert beschriebenes Modell nicht ausschließlich die „People Side“ sondern auch die „Leader Side“ (Van Dierendonck & Nuijten, 2011, S. 251) von Servant Leadership. Zur People Side zählen unter anderem (a) helfen, (b) dienen, (c) empathisch sein und (d) sich ethisch korrekt verhalten. Während die Leader Side durch Eigenschaften wie Courage oder Verlässlichkeit gekennzeichnet ist. Van Dierendoncks Forschung mündet in einem Modell von Servant Leadership, welches sowohl auf vorangegangener Forschung aufbaut als auch neue Aspekte von Servant Leadership aufzeigt. Neben der Erforschung der Servant Leadership Philosophie und Theorie, welche das Formulieren von Definitionen und bilden von Charakteristiken beinhaltet, beschäftigen sich immer mehr Forscher mit Servant Leadership im Unternehmenskontext. Im Fokus steht die Beziehung zwischen der Führungskraft als Servant Leader und den Mitarbeitern. Irving hat beispielsweise 2005 untersucht, ob es einen positiven Zusammenhang zwischen Servant Leadership und der Effektivität von Teams in einem non profit Unternehmen gibt. Mahembe und Engelbrecht führten 2014 eine vergleichbare Studie zur Effektivität von Teams und Servant Leadership im Südafrikanischen Schulsektordurch. Beide Studien konnten einen positiven Zusammenhang zwischen Servant Leadership und der Effektivität von Teams nachweisen. Welche Aspekte von Servant Leadern in Teams besonders beeinflusst wurden, zeigten sie jedoch nicht auf. Im Rahmen dieser Studie wird die Beziehung zwischen der Führungskraft als Servant Leader und der Eigenschaften agiler Teams untersucht, um besser nachvollziehen zu können, wie sich Servant Leadership auf Teams und auf die Effektivität von Teams auswirkt. Außerdem wird der Zusammenhang zwischen Servant Leadership und der Effektivität von Teams an agilen Teams untersucht, da in heutigen Unternehmen Agilität immer mehr an Bedeutung gewinnt und immer häufiger agile Methoden eingesetzt werden.

2.1.1 Abgrenzung zu weiteren Führungsstilen

Die Abgrenzung von Servant Leadership zu weiteren Führungstheorien verdeutlicht, weshalb Servant Leadership eine positive Auswirkung auf die Effektivität agiler Teams haben kann. Das Alleinstellungsmerkmal von Servant Leadership, im Vergleich zu anderen Führungstheorien ist, dass Servant Leader nicht ihre Macht verwenden damit Aufgaben erledigt werden, sondern sie versuchen ihre Mitarbeiter von dem Ziel, der Notwendigkeit und dem Nutzen dieser Aufgabe zu überzeugen (Van Dierendonck & Nuijten, 2011). Ein weiterer Unterschied liegt in der Zielsetzung. Während viele Führungsstile das Ziel haben, das Wohlergehen der Organisation für die sie tätig sind sicherzustellen, ist für einen Servant Leader das oberste Ziel seinen Anhängern zu dienen (Greenleaf, 1977). Dieses personenorientierte Verhalten sorgt für starke Beziehungen in der Organisation. Greenleaf nimmt an, dass Diener, die auserwählt werden zu führen, von ihren Mitarbeiter unterstützt werden. Dies liegt daran, dass die Führungskraft sich als Diener bereits bewiesen hat und die Mitarbeiter auf sie zählen können. Dadurch wird eine Atmosphäre geschaffen, welche die Weiterentwicklung der Mitarbeiter unterstützt, damit sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können (Spears, 1998). Es wird vermutet, dass dieses Verhalten der Grund für den Zusammenhang zwischen Servant Leadership und der Effektivität von Teams ist.

Van Dierendonck (2011) befasste sich intensiv mit der Differenzierung zu weiteren Führungsstilen. Er stellte die Theorien zu Transformationale Führung, Authentische Führung, Ethische Führung, Level 5 Führung, Empowering Leadership, Spirituelle Führung und Aufopfernde Führung Servant Leadership gegenüber. Er wählte diese aus, da sie sich in den Charakteristiken mit Servant Leadership überschneiden. Anhand der Charakteristika zeigt er die Unterschiede sowie Ähnlichkeiten oder Überschneidungen zu anderen Führungstheorien auf. Grundsätzlich unterscheiden sich alle genannten Führungstheorien gegenüber Servant Leadership darin, dass die Erreichung persönlicher oder organisatorischer Ziele vor dem Dienen und Weiterentwickeln der Geführten steht.

Am häufigsten wird Transformationale Führung mit Servant Leadership in Verbindung gebracht, da diese Art von Führung durch die Transformation von Idealen, Werten und Zielen der Geführten erfolgt (Bass, 1985). Die Führungskraft repräsentiert die Ziele und Wünsche der Organisation und macht diese zu den Zielen der Mitarbeiter. Auch bei der Authentischen Führung projiziert die Führungskraft die Ziele, die sie vertritt auf die Mitarbeiter und macht sie damit zu deren eigenen Zielen. Die Mitarbeiter lassen sich aufgrund der Authentizität der Führungskraft führen (Avolio & Gardner, 2005). Servant Leader hingegen versuchen, von dem Nutzen eines Ziels zu überzeugen und somit die Mitarbeiter zur Mitarbeit zu begeistern. Ethische Führung basiert darauf, dass die Führungskraft Vorbild für Normen und angemessenes Verhalten in der Organisation ist. Servant Leader hingegen fördern die Entwicklung von ethischen Normen der Individuen während ethische Führung die ethischen Normen der Organisation vermitteln will (Van Dierendonck, 2011). Level 5 Führung sorgt für das Wohl der Organisation durch persönliche Bescheidenheit und professionelle Durchsetzungskraft (Collins, 2001). Das Wohl der Organisation steht auch hier über dem der Mitarbeiter. Empowering Leadership involviert die Mitarbeiter bei Entscheidungen (Pearce & Sims, 2002). Diese Form der Führung schließt keine weiteren Merkmale des Servant Leadership mit ein. Spirituelle Führung kreiert eine Vision und Kultur, die sowohl die Geführten als auch den Führenden motivieren soll (Fry & Slocum, 2008). Spirituelle Führung weist kein eindeutiges Verhalten einer Führungskraft aus. Servant Leadership hingegen äußert sich ausschließlich durch das Verhalten der Führungskraft. Aufopfernde Führung zeichnet sich durch das dauerhafte oder zeitweise Zurückstellen der eigenen Interessen (Choi & Mai-Dalton, 1999) aus. Es ist eine begrenzte und bewusste Kontrolle und Lebenshaltung.

Neben den von van Dierendonck bereits abgegrenzten Führungstheorien gibt es noch Paternalistische, Charismatische und Emotionssensible Führung, welche einer Lebenseinstellung nahekommen. In Tabelle 1 werden diese drei Theorien sowie die Abgrenzung dieser zu Servant Leadership übersichtlich dargestellt. Der Tabelle im Anhang 1 können alle aufgezählten Führungsstile und deren Abgrenzung entnommen werden.

Paternalistische Führung oder väterliche Führung äußert sich durch starke Autorität, die mit Anteilnahme und Rücksicht auf die Geführten gepaart ist (Westwood & Chan, 1992). Servant Leader führen jedoch durch Überzeugung der Geführten und nicht durch Autorität. Charismatische Führung basiert auf einer Beziehung zwischen demjenigen der führt und denjenigen die geführt werden und deren Fundament Charisma ist (Klein & House, 1995). Die Führungspersönlichkeit kann unterschiedliche Interessen vertreten. Emotionssensible Führung bedeutet, Emotionen von sich und den Geführten zu erfassen und angemessen darauf zu reagieren sowie damit umgehen zu können (Weibler, 2016). Emotionen zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren, fokussiert nicht die Beziehung zwischen Servant Leader und Mitarbeiter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Abgrenzung Servant Leadership zu weiteren Führungstheorien

Die Abgrenzung zu den weiteren Führungstheorien macht deutlich, dass die Art der Beziehung zwischen Servant Leadern und den Personen, die sie führen, einmalig ist. Welche Eigenschaften von Servant Leadership nun genau Einfluss auf ein Team haben und wie sich dies auf die Effektivität von agilen Teams auswirkt, soll im Rahmen dieser Studie aufgezeigt werden.

2.1.2 Operationalisierung von Servant Leadership

In den vergangen Jahrzenten wurden bereits einige Instrumente entwickelt, die Servant Leadership anhand unterschiedlicher Charakteristiken erfassen. Das erste Instrument zur Erfassung von Servant Leadership präsentierte Laub 1999. Das Organizational Leadership Assessment (OLA) zur Erfassung von Servant Leadership auf Ebene der Organisation basiert auf den sechs Bereichen und 60 Charakteristiken von Servant Leadership, die Laub (1999) im Rahmen einer quantitativen Studie konzeptioniert hat. Die Überprüfung der Reliabilität durch Laub führte zu einem Cronbachs Alpha von .98. Der hohe Wert des Cronbachs Alpha sorgt dafür, dass der OLA Fragebogen häufig zur Operationalisierung von Servant Leadership verwendet wird. Irving verwendete diesen Fragebogen 2005 als er den Zusammenhang zwischen Servant Leadership und der Effektivität eines Teams auf organisatorischer Ebene untersuchte. Da sich diese Studie ausschließlich mit der Ebene der Führungskraft in Verbindung mit Teams beschäftigt, kann OLA nicht verwendet werden. Auf der Ebene des Individuums verwendet Irving (2005) das Servant Leadership Assessment Instrument (SLAI) von Dennis und Bocarnea (2005). Der SLAI ist jedoch ebenfalls nicht geeignet, da er die „Leader Side“ (Van Dierendonck & Nuijten, 2011, S. 251) nicht mit erfasst.

Weitere Instrumente zur Erfassung von Servant Leadership weisen ähnliche Problemstellungen auf. Häufig konnten die Instrumente einer Validierung nicht standhalten oder basieren immer stark auf der People Side (Van Dierendonck, 2011). Block (2005) und Van Dierendonck (2011) kritisieren den Umstand, dass aufgrund der Vielzahl an Modellen und Definition eine Vergleichbarkeit von Servant Leadership derzeit nicht möglich ist. Die Gemeinsamkeit der einzelnen Studien beruht ausschließlich darauf, dass die meisten Modelle und Definitionen ihren Ursprung in Greenleafs Originalwerk „Servant Leadership“ von 1977 haben (Spears, 1998; Laub, 1999; Dennis & Bocarnea, 2005; Van Dierendonck & Nuijten, 2011).

2011 publizierten Van Dierendonck und Nuijten den Servant Leadership Survey (SLS). Der SLS enthält alle Dimensionen des Models von Van Dierendonck und wurde bereits in drei Studien, elf Ländern und elf verschiedenen Sprachen (Van Dierendonck, Sousa, Gunnarsdóttir, Bobbio, Hakanen, Verdorfer, Duyan & Rodriguez-Carvajal, 2017; Rodriguez-Carvajal, de Rivas, Herrero, Moreno-Jimenez & Van Dierendonck, 2014) hinweg validiert. Da dieses Instrument die Facetten von Servant Leadership erfasst und eine hohe Validität aufweist, wird er im Rahmen dieser Studie verwendet.

2.2 Teams

2.2.1 Definition und Merkmale eines Teams

Kozlowski und Ilgen haben sich der Forschung zu Teams und Teameffektivität verschrieben. Sie gehen davon aus, dass zukünftig die Arbeit in Unternehmen fast ausschließlich von Teams übernommen wird. “Teams of people working together for a common cause touch all our lives […] teams are the center of how work gets done in modern life.” (Kozlowski & Ilgen, 2006, S. 78). Dies kommt daher, dass Unternehmen aufgrund von Wettbewerbsdruck und dem stetigen Wandel der Umwelt nach mehr Effizienz streben (Sharpe, Hides, Bamber & Castka, 2000). Durch die Verteilung der Arbeit auf Teams soll die Effizienz in Unternehmen gesteigert werden. Die Wissenschaft hat bereits viel über den Zusammenhang von Effizienzsteigerung und Teamarbeit geforscht. Da das Gebiet jedoch sehr komplex ist, werden immer wieder neue Felder entdeckt, die noch gar nicht oder nicht ausreichend erforscht wurden. Einer dieser Bereiche im Kontext von Unternehmen und Teams ist die Agilität. Der Begriff der Agilität wird seit Beginn der neunziger Jahre in vielen Disziplinen, jedoch häufig in der Betriebswirtschaft oder Arbeits- und Organisationspsychologie, diskutiert. Unternehmen standen zu der Zeit vor großen Herausforderungen, allen voran der Digitalisierung. Um diese zu bewältigen, wurde damals und wird auch heute noch geraten, die Agilität eines Unternehmens zu steigern (Förster & Wendler, 2012). Im Rahmen dieser Forschungsarbeit wird Agilität als offensives Verhalten, welches Veränderungen anstößt und vorantreibt (Termer, 2016), verstanden. Um Agilität zu erreichen, sollte ein Unternehmen nach Effizienz streben (Förster & Wendler, 2012). Im Kleinen kann dies durch die Steigerung der Effektivität von Teams gelingen (Kozlowski & Bell, 2003). Um jedoch zu verstehen, wie die Effektivität von Teams gesteigert werden kann, wird zunächst das Team als solches betrachtet.

Eine allgemein gültige Definition eines Teams gibt es nicht, jedoch wird in der Literatur im Unternehmenskontext häufig auf die Merkmale eines Teams von Kozlowski und Bell (2003) verwiesen. Sie beschreiben, dass ein Team aus mehreren Individuen besteht, welche ein gemeinsames Ziel verfolgen und über einen undefinierten Zeitraum hinweg Stabilität aufweisen. Diese Personen haben dieselben Werte und handeln nach denselben Normen. Dadurch entwickeln sie eine gemeinsame Identität. Außerdem zeigen sie klare Grenzen nach außen, differenzieren sich in unterschiedlichen Rollen und weisen eine eigene Struktur auf. Becker (2016, S. 7) definiert Teams als „eine künstlich geschaffene Gruppe mit dem Ziel, eine Aufgabe zu lösen“. Diese Definition umfasst deutlich weniger Merkmale, ähnelt im Kern jedoch der von Kozlowski und Bell. Grundsätzlich kann erst von einem Team gesprochen werden, wenn mindestens drei Personen zusammenarbeiten. Ab dieser Größe ändern sich die Prozesse und Leistungsmöglichkeiten im Vergleich zu einem Einzelarbeitsplatz. Es bilden sich unterschiedliche Rollen heraus, um Einzelaktivitäten zu koordinieren die auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind (Weibler, 2016). Daraus leitet sich ab, dass Teams miteinander kommunizieren und stetig miteinander interagieren müssen. Diese Prozesse werden durch unterschiedliche Faktoren beeinflusst. Becker beschreibt, dass Teams in Unternehmen immer in einen Kontext eingebunden sind. In Abbildung 2 wird dies verdeutlicht. Individuen sind in Teams, Teams sind im Unternehmen und die Unternehmen sind durch die Umwelt organisiert (Mathieu, Maynard, Rapp & Gilson, 2008).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Strukturebenen Modell nach Mathieu et al.

(Becker, 2016, S. 16)

Um in diesem Kontext eine gute Teamleistung zu erbringen, muss dem Team das Ziel auf welches es hinarbeitet, klar sein (Becker, 2016). Üblicherweise gibt die Organisation in Form von Führung dieses Ziel vor. Die Umwelt hingegen determiniert das Team nur indirekt, in dem sie die Ziele für ein Team mitgestaltet. Neben dem Umfeld und dem Ziel gehört auch die Zusammenstellung eines Teams zu den Faktoren die eine gute Teamleistung bestimmen. Bei der Zusammenstellung eines Teams sollte darauf geachtet werden, dass die Eigenschaften eines Teams auf das Ziel ausgerichtet sind. Hierzu zählt die Anzahl an Personen aus denen das Team zusammengesetzt wird, demographische Merkmale der Teammitglieder wie etwa Geschlecht, Alter, kulturelle Herkunft, Dauer der Betriebszugehörigkeit, Fähigkeiten und Kompetenzen sowie die Persönlichkeitsstruktur der einzelnen Teammitglieder (Becker, 2016). Nicht immer ist es für Führungskräfte in Unternehmen möglich alle diese Aspekte zu beeinflussen. Es kann sein, dass die Führungskraft bereits einem existierenden Team vorgesetzt ist oder dass durch eine Umorganisation Mitarbeiter einem bereits existierendem Team und der Führungskraft zugewiesen werden. Dies kann die Leistung eines Teams stark beeinflussen, da möglicherweise nicht alle Eigenschaften zur Zielerreichung zur Verfügung stehen. In jedem Fall wird deutlich, dass die Führung von Teams eine wichtige Rolle einnimmt. In der Forschung zu Führung von Teams wurde bereits häufig die Fragestellung debattiert, weshalb Führung von Teams notwendig ist. Die Notwendigkeit leitet sich daraus ab, dass für ein Team Aufgaben bestimmt werden müssen, welche üblicherweise aus einem größeren Zusammenhang resultieren. Zudem sind die Teammitglieder auszuwählen, Ressourcen für das Team zu sichern und es bedarf einer übergeordneten Stelle zur Schlichtung von Konflikten (Weibler, 2016).

Ein negatives Beispiel für fehlende Führung ist die Entstehung von Groupthink (Janis, 1982). Das Phänomen des Gruppendenkens lässt sich häufig dann erkennen, wenn das Streben nach Harmonie in der Gruppe als sehr hoch bewertet wird. Dadurch könnten die dominierenden Personen einer Gruppe Lösungen unterbreiten, die von den einzelnen Gruppenmitgliedern nicht mehr hinterfragt werden und somit auch nicht abgelehnt würden, sollten es keine guten Lösungen sein. Janis sieht es als Aufgabe der Führung Gruppendenken zu erkennen und dagegen zu intervenieren. Er entwickelte Interventionsmaßnahmen, welche die Führungskraft ergreifen kann sofern sie sich diesem Problem gegenüber sieht. Zu diesen Maßnahmen zählen (a) Aufklärung über die Gefahren, (b) die Führungskraft soll ihre Präferenzen zurück halten, (c) die Äußerung von freier Meinung und Bedenken im Team unterstützen und (d) außenstehende Experten hinzuziehen, die ihre Meinung zu bestimmten Themen mit einbringen. Es ist jedoch zu berücksichtigen, dass, nur weil Führung eine Notwendigkeit ist, sie sich dadurch nicht gleichzeitig legitimiert. Geführte müssen die Führungskraft akzeptieren und die Führungskraft muss ihre Rolle akzeptieren. Ist dies nicht der Fall, wird sich kein Führungserfolg einstellen und die Gruppe wird die Führung ablehnen (Weibler, 2016). Da Servant Leader von den Personen die sie führen zu Führungskräften gemacht werden, ist die Legitimation eines Servant Leaders unumstritten. Dieser Umstand kann zu einer starken Bindung zwischen den Teammitgliedern und deren Führungskräften führen und lässt darauf schließen, dass Servant Leader einen starken Einfluss auf die Entwicklung eines agilen Teams und somit auf dessen Effektivität haben.

2.2.2 Agile Teams

In der Arbeits- und Organisationspsychologie wird zwischen diversen Arten von Teams unterschieden. Es gibt zum Beispiel High Performance Teams, virtuelle Teams oder Projektteams. Im Zusammenhang mit Agilität wird vermehrt von agilen Teams gesprochen (Weinreich, 2016). Im Unternehmenskontext wird der Begriff Agilität häufig als Synonym für Flexibilität verstanden. Termer (2016) greift dies auf und erläutert die Unterschiede der beiden Konstrukte. Ihm zufolge ist Flexibilität ein defensives Verhalten. Es wird auf Veränderungen reagiert, jedoch werden diese dadurch nicht initiiert. Agilität hingegen beschreibt er als offensives Verhalten, welches Veränderungen anstößt und diese vorantreibt. Auf den Unternehmenskontext bezogen bedeutet das, ein flexibles Unternehmen kann auf Veränderungen reagieren, während ein agiles Unternehmen die Veränderung aus seiner Organisation heraus auslöst und antreibt (Termer, 2016). Um Veränderungen auszulösen muss es Strukturen geben die dies zulassen und fördern (Weinreich, 2016). Strukturen allein reichen jedoch nicht aus, die eigentlichen Ideenträger und Initiatoren sind die Mitarbeiter der Organisation. Die organisationale Agilität (Förster & Wendler, 2012) betrifft somit nicht nur Strukturen in einem Unternehmen sondern jedes einzelne Individuum in der Organisation. Die Ideen für Veränderungen kommen schlussendlich aus den Köpfen der Menschen die Teil der Organisation sind. Aufgabe der Organisation ist es, Mittel und Wege zur Verfügung zu stellen, um die Ideenfindung zu unterstützen und strukturiert zu einem Output zu bringen (Weinreich, 2016). Dies soll durch unterschiedliche Rahmenbedingungen und Methoden gelingen.

Eine dieser Rahmenbedingungen für organisationale Agilität sind selbstorganisierte Teamstrukturen mit dezentraler Entscheidungsfindung (Förster & Wendler, 2012). Selbstorganisierte Teams sind kleine autonome Einheiten, die mehrfach qualifizierte Mitarbeiter miteinander verbinden. Die Mitarbeiter können dadurch unterschiedliche Rollen in ihrem Team einnehmen. Außerdem haben Kommunikation, Flexibilität und flache Hierarchien einen hohen Stellenwert in diesen Teams. Durch die gegebene Autonomie innerhalb der Organisation übernehmen selbstorganisierte Teams langfristig mehr Verantwortung und erhalten dadurch mehr Entscheidungsfreiheit, um ihr Ziel zu erreichen (Förster & Wendler, 2012). In diesem Kontext nimmt die Rolle der Führungskraft einen anderen Stellenwert ein. Führung verändert sich stark hin zu einer lateralen Führung (Weinreich, 2016). Als Laterale Führung wird das Führen ohne disziplinarische Verantwortung, als Teil der informellen Führung (Weibler, 2016) verstanden. Für agile Teams bedeutet dies, dass Eingriffe in das Handeln des Teams nur selten und wohl überlegt erfolgen sollten.

In agilen Methoden wie dem Scrum Framework (Schwaber & Sutherland, 2001) wird gänzlich auf die disziplinarische organisatorische Führungskraft verzichtet. Entscheidungen werden ausschließlich durch das selbstorganisierte Team getroffen und umgesetzt. Lediglich das Ziel, auf welches das Team hinarbeitet, wird durch die Organisation vorgegeben (Schwaber & Sutherland, 2001). Diese Freiheit ermöglicht es neue Ideen zu entwickeln und auszuprobieren. Zu Entscheidungen kommen die Teammitglieder in Scrum durch unterschiedliche Rahmenbedingungen. Die wichtigste Entscheidungsgrundlage bilden die vier Werte und zwölf Prinzipen des Agilen Manifestos (Beck, Beedle, Bennekum, Cockburn, Cunningham, Fowler, Grenning, Highsmith, Hunt, Jeffries, Kern, Marick, Martin, Mellor, Schwaber, Sutherland & Thomas, 2001, S.1). Die vier Werte sind:

- die Einzelperson und Interaktion vor Prozessen und Tools
- Funktionierende Software vor allumfassender Dokumentation
- Zusammenarbeit vor Vertragsverhandlungen
- das Reagieren auf Veränderung vor der Verfolgung eines Plans

Da sowohl Scrum als auch das Agile Manifesto ihren Ursprung in der Software Entwicklung haben, sind die Werte, Prinzipien und Vorgehensweisen dementsprechend ausgelegt. Diese können aber auch in anderen Unternehmensbereichen eingesetzt werden, wie beispielsweise der Produktentwicklung. Entscheidend ist, dass Teamarbeit in der agilen Methoden einen hohen Stellenwert hat und die Verantwortung der Führungskraft sowie ihre Rolle eine andere Sichtweise erhält. Es zeigt, dass eine Agile Organisation im Gegensatz zu einer rein hierarchischen Aufbauorganisation ganz neue Wege zu gehen scheint, um proaktiv Veränderungen voranzutreiben und zu initiieren. Als agiles Team kann somit ein Team verstanden werden, das in einer agilen Organisation angesiedelt ist und die Wertevorstellung dieser Organisation teilt.

Bisher gibt es wenige Studien, die klassische Modelle der Organisationspsychologie in agilen Organisationsformen untersuchen. Es ist auch wenig empirisch untersucht worden, wie sich Führung in agilen Organisationen gestaltet und verändert. Im Rahmen dieser Untersuchung soll daher die Fragestellung untersucht werden, welchen Einfluss Servant Leadership auf die Effektivität agiler Teams hat.

2.2.3 Effektivität von Teams

Unter der Effektivität von Teams wird die Leistungsfähigkeit eines Teams verstanden (Mathieu et al., 2008). Dabei gibt es unterschiedliche Faktoren und Einflüsse, die eine hohe Leistungsfähigkeit begünstigen oder diese unterbinden. Nachstehend sollen die bekanntesten Konstellationen diskutiert und dargestellt werden. Außerdem soll aufgezeigt werden, welchen Einfluss Servant Leadership auf die Effektivität eines agilen Teams haben kann.

Becker (2016) sieht nachfolgende Kriterien als entscheidend für eine effektive Teamarbeit: (a) die optimale Größe eines Teams, (b) die demografische Zusammensetzung, (c) Kompetenzen für Teamarbeit und (d) die Persönlichkeit von Teamplayern. Damit deckt er die allgemeinen Kriterien ab, lässt allerdings die Prozesse, die in einem Team ablaufen um eine gute Zusammenarbeit zu ermöglichen, außen vor. Jedoch sorgen erst die Transitions-, Aktions- und Interaktionsprozesse (Weibler, 2016) für eine gute Teamarbeit und machen eine Teamentwicklung möglich. Im Kontext der Effektivität von Teams heben Forscher immer mehr die Bedeutung der Teamentwicklung hervor (Kauffeld, 2001; Kozlowski & Bell, 2003; Mathieu et al., 2008). Kozlowski und Bell 2003 (S. 25) bemängeln allerdings, dass „most models of team effectiveness begin where most models of team development end“. Unter Berücksichtigung dieser Aussage wird im Rahmen dieser Studie der Zusammenhang zwischen der Entwicklung eines agilen Teams und dessen Auswirkung auf die Effektivität eines agilen Teams untersucht. Es wird unterstellt, dass je weiter entwickelt ein Team ist, dessen Effektivität umso stärker ist.

Zuspruch zu dieser These findet sich in dem weit verbreiteten Phasenmodell Modell nach Tuckman (1965) zur Teamentwicklung. Tuckman konnte feststellen, dass Teams Phasen der Entwicklung durchlaufen. Die Definition eines Teams nach Becker (2016) scheint auch zu jeder Entwicklungsphasen des Tuckman Modells zu passen. Das Phasenmodell umfasst fünf Phasen, die das Team über seinen Lebenszyklus hinweg durchläuft. Die erste Phase nennt sich Forming oder auch Orientierungsphase. In dieser lernen sich die Gruppenmitglieder kennen. Die zweite Phase nennt sich Storming oder Nahkampfphase. In dieser werden Ziele und Aufgaben definiert. Die dritte Phase nennt sich Norming oder Organisationsphase. Hier werden klare Strukturen vereinbart und Spielregeln aufgesetzt. Die vierte Phase heißt Performing oder Integrationsphase. Das Team geht in die geregelte Selbstorganisation über. Die letzte Phase des Phasenmodells nach Tuckman (1965) ist Adjurning, die Loslösung der Teammitglieder voneinander. Die Aufgabe ist gelöst und das Team splittet sich wieder auf. Werden die Merkmale eines Teams von Kozlowski und Bell (2003) über das Modell gelegt, fällt auf, dass diese erst über die Phasen hinweg in Erscheinung treten. Zunächst entstehen erste Interaktionen zwischen den Mitgliedern des zusammengestellten Teams, wodurch sich die Individuen kennenlernen. Sie haben auch bereits erste Berührungspunkte mit der ihnen anvertrauten Aufgabe und leiten Ziele aus dieser Aufgabe ab. Nach und nach entstehen die Grenzen nach außen und es zeichnen sich Rollen und eine Teamstruktur ab. Das Team beginnt, eine eigene Identität auf Basis von Werten und Normen zu bilden und versetzt sich somit in die Lage über einen längeren Zeitraum hinweg stabil zusammenzuarbeiten. Dann ist das Team auf dem Höhepunkt seines Lebenszyklus angekommen. Die Merkmale von Kozlowski und Bell (2003) sollten nun gut erkennbar und messbar sein. Das Phasenmodell nach Tuckman stellt den Reifeprozess eines Teams dar, durch welchen sich ein Team zu seiner bestmöglichen Leistung hin entwickelt (Kozlowski & Ilgen, 2006). Auf Basis dieser Ausführung wird deutlich, dass ein Team erst zu einem Team werden muss und dies geschieht, indem es einen Entwicklungsprozess durchläuft.

Es wird angenommen, dass die Entwicklung eines Teams schon bei der Auswahl der Teammitglieder beginnt. Wie bereits in Kapitel 1.2.1 aufgezeigt wird, bedarf es in einem Team Eigenschaften, die auf das Ziel ausgerichtet sind (Becker, 2016). Die Führungskraft oder Organisation ist die Kraft, welche dafür zu sorgen hat, dass die Eigenschaften eines Teams auf das Ziel ausgerichtet sind. Dieser Auswahlprozess findet bereits vor der von Tuckman (1965) beschriebenen Forming Phase statt und kann entscheidend für den Erfolg des Teams sein. Nun wird auch deutlich, dass die Kriterien für eine gute Teamentwicklung unweit derer zur Effektivität eines Teams sind. Beides bedarf der richtigen Zusammenstellung der Teammitglieder anhand von Persönlichkeitseigenschaften, Anzahl, Kompetenzen und demografischen Merkmalen. Nur so können die Entwicklungsprozesse eines Teams funktionieren. Wird nun der Reifeprozess der Teamentwicklung als der zur Reifung der Effektivität betrachtet, wird deutlich, dass die Effektivität aus der Entwicklung eines Teams entsteht. Es wird somit erwartet, dass es einen positiven Zusammenhang zwischen der Reife eines agilen Teams und der Effektivität eines agilen Teams gibt.

Neben der Zusammenführung von Teamentwicklung und Effektivität von Teams wird auch die Rolle der Führungskraft im Rahmen der Effektivität von Teams dargestellt. Führung ist in der Lage, bereits vor der Entstehung eines Teams dessen Effektivität zu beeinflussen. In klassischen Modellen zur Erklärung der Effektivität eines Teams wird Führung als Input Variable und Effektivität als Outcome Variable betrachtet. Hierbei handelt es sich um die sogenannten Input-Process-Outcomes (IPO) (McGrath, 1964) oder Input-Mediator-Outcomes Modelle (IMO) (Ilgen, Hollenbeck, Johnson & Jundt, 2005). Diese sind in Abbildung 3 graphisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Input-Prozess-Outcome-Modell zur Teameffektivität

(Mathieu et al., 2008, S. 413)

In diesen Modellen führen definierte Inputs wie beispielsweise Charakteristika der Teammitglieder (Kompetenzen, Werte), Teamsettings (Führung, Aufgabenstruktur, Teamstruktur) und organisationale Faktoren (Personalmanagementsystem) zu anschließenden Teamprozessen wie Teamentwicklung und enden in Outcomes (Effektivität) (McGrath, 1964). Die Variablen beeinflussen die Zusammenarbeitsprozesse in einem Team, welche im IMO Modell wiederum Mediatoren (Delegationsumfang, Vertrauen, Klima) zugewiesen werden können. Mediatoren bestimmen die Ausprägung der Teamprozesse und die Teamprozesse bestimmen die Outcomes (Effektivität) (Ilgen et al., 2005). In den täglichen Aufgaben von Teams finden sich viele IPO und IMO-Episoden (Marks, Mathieu & Zaccaro, 2001) wider. Die Forschung zur Effektivität von Teams beschäftigte sich in den letzten Jahren zum größten Teil mit dem Einfluss von Führung auf die Prozesse, Mediatoren und Outcomes des IPO und IMO Modells (Day, Gronn & Salas, 2006). In dieser Studie wird Führung in Form von Servant Leadership als Input Variable auf die Effektivität von agilen Teams untersucht.

2.2.4 Die Auswirkung von Servant Leadership auf das Team

Greenleaf (1977, S. 85) schrieb über den Servant Leader “[…] will need to evolve from being the chief into the builder of the team.” Diese Denkweise veranlasste Irving 2005 eine Untersuchung durchzuführen, ob es einen positiven Zusammenhang zwischen Servant Leadership und der Effektivität eines Teams gibt. Die Daten zu seiner Studie erhob er in einer non profit Organisation. Hier konnte er einen signifikanten Zusammenhang zwischen den beiden Variablen Servant Leadership und der Effektivität von Teams nachweisen. Mahembe und Engelbrecht führten 2014 eine ähnliche Studie wie Irving durch. Sie untersuchten ebenfalls den Zusammenhang zwischen Servant Leadership und der Effektivität von Temas. Ihre Studie wurde im südafrikanischen Schulsektor durchgeführt und konnte die Ergebnisse von Irving mit einem signifikanten Zusammenhang der Variablen bekräftigen. Aufgrund dieser vorangegangenen Ergebnisse wird daher ebenfalls ein positiver Zusammenhang zwischen den Variablen Servant Leadership und der Effektivität agiler Teams erwartet.

Was jedoch keine der Studien beantworten konnte ist, wodurch sich die Beziehung eines Teams und Servant Leadership auszeichnet. Des Weiteren wurden bisher wenige Untersuchungen mit modernen Teamformen, wie z. B. agile Teams durchgeführt. Agile Teams sind stark selbstorganisiert und arbeiten überwiegend autonom an ihren Aufgaben (Förster &Wendler, 2012). Dies wird durch Servant Leadership vermutlich positiv beeinflusst, da für Servant Leader das Wohlergehen der Geführten, nicht das Erreichen der Unternehmensziele im Vordergrund steht. Es bleibt somit die Frage offen, welche Dimensionen der Teamentwicklung Servant Leadership positiv beeinflusst und wie dies mit der Effektivität von agilen Teams zusammenhängt. Es konnte bereits aufgezeigt werden, dass die Effektivität eines Teams durch Teamentwicklung hervorgerufen wird.

[...]