Branchenstrukturanalyse nach dem "Five-Forces-Modell" von Michael E. Porter am Beispiel des BVB


Hausarbeit, 2019

26 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Ansatz der Industrieökonomik
2.2 Konzept und Ziele der Branchenstrukturanalyse
2.3 Die Komponenten des „Five-Forces-Modells“ von Porter
2.4 BVB 09 e. V. Dortmund

3. Branchenstrukturanalyse am Beispiel des BVB 09 e.V. Dortmund
3.1 Charakterisierung der Branche
3.2 Größe der Branche
3.3 Verhandlungsmacht der Lieferanten
3.4 Substitution durch Ersatzprodukte

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der „Structure-Conduct-Perfomance“ Ansatz

Abbildung 2: Das „Five-Forces-Modell“

Abbildung 3: Der Einnahme-Mix der Bundesliga

Abbildung 4: Die Umsatzentwicklung in den europäischen „Big-Five“-Ligen

1. Einleitung

Der Fußball ist heutzutage mehr als nur ein Spiel. Er ist global, innovativ und weist einen hohen Wirtschaftsfaktor auf. Durch externe Geldgeber und die immense Nachfrage schießen Ablösesummen und Gehälter gewaltig in die Höhe. Der Wert der Fußballbranche nimmt stetig zu und die Wettbewerber müssen sich mit vielen internen und externen Faktoren auseinandersetzen, um einen langfristigen Erfolg zu gewährleisten. Um diese Faktoren einfacher zu erschließen entwickelte Michael E. Porter das „Five-Forces-Modell“ zur Durchführung einer Branchenstrukturanalyse, mit welcher sich diese Hausarbeit befasst. Das Ziel ist es, dieses Analyseverfahren in der Theorie darzustellen und am Beispiel des Fußballvereins Borussia Dortmund anzuwenden. Hierzu werden zuerst die theoretischen Grundlagen geklärt. Es wird auf die Ansätze der Industrieökonomik eingegangen, sowie das Konzept und die Ziele der Branchenstrukturanalyse erläutert. Außerdem werden die fünf Komponenten des Modells von Porter aufgezeigt und der Verein Borussia Dortmund vorgestellt. Danach folgt eine Charakterisierung der Branche, bei der die Produkte und Dienstleistungen, die Hauptwettbewerber und die Kundenzusammensetzungen näher beleuchtet werden. Folglich, um einen Eindruck über die Größe der Branche zu schaffen, werden Absatzzahlen, Umsätze und Marktpotential betrachtet. Fortführend wird eine Branchenstrukturanalyse am Beispiel des BVB durchgeführt, bei der auf die zwei Komponenten Verhandlungsmacht der Lieferanten und Substitution durch Ersatzprodukte näher eingegangen wird. Abschließend folgt ein Fazit, welches sich kritisch mit der behandelten Thematik auseinandersetzt.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Ansatz der Industrieökonomik

Der Ansatz der Industrieökonomik dient als Grundlage für die Branchenstrukturanalyse. Er befasst sich mit dem Verhältnis zwischen Markt und Unternehmen. Mitspieler eines Marktes sind die Käufer und die Verkäufer von Gütern oder Dienstleistungen, welche miteinander interagieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der „Structure-Conduct-Performance“ Ansatz. (Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bester, H. (2017), S. 3).

Die Abbildung 1 zeigt die Beziehungen zwischen Marktstruktur, Marktverhalten und Marktergebnis. Die Angebots- und Nachfragebedingungen strukturieren den Markt, beispielweise Produkteigenschaften, Elastizität der Nachfrage, Eigenschaften der Kostenfunktionen oder Anbieterkonzentrationen. Dadurch wird das Marktverhalten bestimmt, woraus sich die Marktergebnisse erschließen.1

2.2 Konzept und Ziele der Branchenstrukturanalyse

Die Branchenstrukturanalyse ist eine Vorgehensweise im Marketing, um einen Markt zu analysieren und somit die Attraktivität einer Branche zu erschließen. Die Rentabilität einer Branche ist von fünf Wettbewerbskräften abhängig, welches das Konzept der Branchenstrukturanalyse bildet. Hierzu entwickelte Michael E. Porter ein Modell, auf das im folgenden Unterpunkt näher eingegangen wird.2 Das Ziel eines solchen Verfahrens ist es, die fünf Wettbewerbskräfte zu analysieren und die Rentabilität der jeweiligen Branche herauszufinden. Somit kann eine Strategie für den Wettbewerb entwickelt werden, um den größtmöglichen Gewinn zu erzielen.3

2.3 Die Komponenten des „Five-Forces-Modells“ von Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das „Five-Forces-Modell“ von Porter. (Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Porter M. (2013), S. 38)

Die Abbildung 2 zeigt das „Five-Forces-Modell“ von Michael E. Porter. Die fünf Wettbewerbskräfte sind die Rivalität der bestehenden Wettbewerber, die Bedrohung durch neue Konkurrenten, die Verhandlungsmacht der Abnehmer sowie der Lieferanten und die Substitution durch Ersatzprodukte. Sie hängen zusammen und zeigen das Gewinnpotenzial und die Wettbewerbsintensität einer Branche auf. Die Kräfte sind für die Strategieentwicklung unerlässlich, da sie das

Fundament einer Branche darstellen. Somit ist es von großer Wichtigkeit diese Kräfte genauestens zu untersuchen und richtig zu interpretieren, um sich zu wehren bzw. sie zu einem Vorteil zu nutzen.4 Das bedeutet, dass die Unternehmen mittels einer effektiven Strategie diese Kräfte beeinflussen und die Struktur einer Branche gestalten können.5 Anhand der Untersuchung ist jedoch von kurzfristigen Faktoren zu unterscheiden. Dies können bspw. konjunkturelle Schwankungen, Materialverknappung, Streiks usw. sein, welche die kurzfristige Rentabilität der Unternehmen beeinflussen können. Mit der Zeit, neuen Innovationen und Konkurrenten am Markt verschiebt sich eine Marktstruktur zwangsläufig. Dennoch muss eine Analyse langfristig als Grundgerüst der Branchenstruktur dienen.6

Fortführend werden die fünf Triebkräfte, welche die Branchenrentabilität bestimmen, näher erläutert, angefangen mit der Rivalität zwischen den bestehenden Wettbewerbern. Hier wird um die eigene Position im Markt gekämpft, mit Hilfe von Preiswettbewerben, Werbeschlachten, Einführungen neuer Produkte und verbesserten Service- und Garantieleistungen. Meistens entsteht eine solche Gegnerschaft, weil der ein oder andere Akteur am Markt eine Möglichkeit zur Positionsverbesserung sieht. Dies bezweckt in der Folge Gegenmaßnahmen, was deutlich macht, dass die Unternehmen wechselseitig voneinander abhängig sind. Stellenweise geht der Konkurrenzkampf innerhalb einer Branche so weit, dass sich die gesamte Rentabilität der Branche verschlechtert. Bspw. wenn die Preise der Produkte oder Dienstleistungen gesenkt werden und die Konkurrenz sich gedrängt fühlt zu kontern, entsteht ein Preiswettbewerb. Die Folgen daraus sind, dass die Unternehmen weniger Gewinn erzielen und somit allesamt negative Konsequenzen erfahren. Die Rivalität bzw. Wettbewerbsintensität entsteht durch verschiedene Faktoren. Diese sind zahlreiche und gleich ausgestattete Wettbewerber, geringes Marktwachstum, wenige Produktdifferenzierungsmerkmale, die Höhe der Kapazitätsauslastung, hohe Wettbewerbstransparenz und geringe Umstellungskosten für die Abnehmer.

Gibt es zahlreiche Unternehmen in einer Branche, setzen manche auf die Theorie, dass die ergriffenen Maßnahmen unbemerkt von der Konkurrenz bleiben. Bei gleich ausgestatteten Wettbewerbern herrscht eine hohe Kampfbereitschaft, da die Mittel für dauerhafte und harte Vergeltungsmaßnahmen vorhanden sind, was zu einem instabilen Zustand führt. Liegt ein geringes Marktwachstum vor lastet ein großer Druck auf expandierwilligen Unternehmen, da der Wettbewerb deutlich intensiver ist und sie um die Höhe der eigenen Marktanteile kämpfen müssen. Hingegen zu schnellem Branchenwachstum, bei dem die Unternehmen lediglich Schritt mit der Branche halten müssen, um sich zu verbessern.

Hat ein Produkt eine geringe Anzahl an Differenzierungsmerkmalen gegenüber anderen, so ist es leicht austauschbar für Kunden. Hierbei wird oftmals versucht einen besonderen Service vorzuweisen, um somit herauszustechen.

Eine hohe Kapazitätsauslastung entsteht, wenn die Kapazitäten der Marktteilnehmer nahezu maximal ausgelastet sind, was gleichzeitig eine Steigerung der Wettbewerbsintensität mit sich bringt.

Genauso wird durch eine hohe Wettbewerbstransparenz die Intensität gesteigert, da die Schwächen der Konkurrenz gezielter ausgenutzt werden, was in der Folge zu Gegenmaßnahmen führt.

Letztlich zu nennen ist der Faktor der geringen Umstellungskosten für die Abnehmer. Fallen keine oder sehr geringe Kosten bei einem Lieferantenwechsel an, so ist der Abnehmer offen gegenüber anderen Angeboten. Unverzügliche Marktanteilsverschiebungen können dadurch entstehen, welche den Konkurrenzkampf erneut ankurbeln.7

Die nächste Triebkraft aus dem „Five-Forces-Modell“ von Porter ist die Bedrohung durch neue Konkurrenten. Je mehr Beliebtheit eine Branche im aktuellen Markt erfährt, desto größer ist die Gefahr des Eintritts neuer Wettbewerber. Die Gefahr des Markteintritts wird beschrieben, durch die zu erwartenden Reaktionen der bereits etablierten Wettbewerber und den vorhandenen Eintrittsbarrieren. Die Reaktionsintensität wird bestimmt durch die Dynamik des Marktwachstums, die Höhe der Marktaustrittsbarrieren, finanzielle Gestaltungsspielräume der bestehenden Wettbewerber, die Profitabilität der Branche und eine geringe Markenbedeutung.8 Eintrittsbarrieren können Betriebsgrößenersparnisse, Produktdifferenzierung, Kapitalbedarf, Umstellungskosten, Zugang zu Vertriebskanälen, größenunabhängige Kostennachteile und die staatliche Politik sein. Auf den zweiten Faktor, die Markteintrittsbarrieren, wird im folgenden Teil näher eingegangen.

Vorerst werden die Betriebsgrößenersparnisse näher erläutert. Sobald bei steigender Menge die Kosten pro Stück sinken, spricht man von einem Größenersparnis. Neue Wettbewerber müssen entweder mit hohem oder niedrigem Produktionsvolumen einsteigen und sich mit harten Vergeltungsmaßnahmen bzw. Kostennachteilen abfinden.

Fortführend ist auch die Produktdifferenzierung als Barriere zu nennen. Neue Konkurrenten müssen erhebliche Maßnahmen ergreifen, um bestehende Käuferloyalität und bekannte Marken der etablierten Unternehmen, zu überwinden. Solche Maßnahmen bringen ein großes Risiko mit sich.

Wird ein hoher Kapitalbedarf benötigt, um in einen Markt einzutreten, so schmälert es die Anzahl der in Frage kommenden neuen Wettbewerber, da sie nicht genügend Kapital besitzen oder ihnen ein Markteintritt zu risikoreich erscheint.

Umstellungskosten sind Kosten, die einmalig bei einem Lieferantenwechsel für den Abnehmer anfallen. Bringt die Umstellung hohe Kosten mit sich, wird versucht die Abnehmer mit niedrigeren Preisen und besseren Leistungen zu locken.

Außerdem kann der Zugang zu Vertriebskanälen eine Barriere sein. Etablierte Wettbewerber pflegen oftmals eine Kunden-/Lieferantenstruktur über lange Jahre. Es ist sehr schwierig als neuer Marktteilnehmer Akzeptanz für das eigene Produkt bei Vertriebskanälen zu finden. Durch bspw. gemeinsames Marketing und Preissenkungen erhöht sich die Chance Akzeptanz zu finden und sich langfristig im Markt zu etablieren.

Außerdem kann es neuer Konkurrenz, durch größenunabhängige Kostennachteile einen Einstieg erschweren. Etablierte Unternehmen haben gewisse Vorteile, wie günstige Standorte, staatliche Subventionen, Produkttechnologien, einen günstigen Zugang zu Rohstoffen und bereits gesammelte Erfahrung.

Abschließend ist noch die staatliche Politik zu nennen. Der Staat kann durch verschiedene Sicherheits- und Effizienzvorschriften, sowie limitierten Zugang zu Rohstoffen einen Start für neue Marktteilnehmer sehr schwierig bzw. unzugänglich gestalten.9

Eine weitere Komponente des Modells von Porter ist die Verhandlungsmacht der Abnehmer. Je stärker die Macht der Abnehmer ist, desto mehr müssen die Unternehmen auf sie eingehen. Das bedeutet, dass die Kunden bessere Qualität und niedrigere Preise verlangen können. Hierbei spielen verschiedene Determinanten eine Rolle, wie groß die Verhandlungsmacht ist.

Bspw. wenn an den Umsätzen einer Firma nur eine kleine Kundengruppe beteiligt ist, ist die Verhandlungsmacht sehr groß. Genauso ist das, wenn es austauschbare Produkte gibt, geringe Kosten für einen Lieferantenwechsel anfallen, die Gewinne der Kunden niedrig sind oder eine hohe Preisempfindlichkeit herrscht. Des Weiteren machen die Bedeutung der Produkte und die Drohung mittels einer Rückwärtsintegration einen Teil der Verhandlungsmacht aus. Außerdem spielt die Substanz der Unternehmen, die finanziellen Mittel und die Informiertheit der Abnehmer eine Rolle. Umso besser die Kunden finanziell aufgestellt sowie informiert über die Marktpreise und den Bedarf sind, umso mehr Autorität erlangen sie.

Insgesamt kann eine Folge daraus sein, dass die Branche deutlich an Rentabilität verliert, da es zum Rivalitätskampf innerhalb der Wettbewerber kommt.10

Gegensätzlich dazu ist die vierte Triebkraft zu nennen, nämlich die Verhandlungsmacht der Lieferanten. Denn auch die Lieferanten haben je nach Marktsituation eine große Macht. Sie können mit Preiserhöhung und Qualitätseinbußen drohen und somit die Wirtschaftlichkeit der Branche aktiv beeinflussen. Die Stärke wird durch unterschiedliche Faktoren bestimmt, welche im folgenden Teil genannt werden.

Zum einen ist eine hohe Lieferantenkonzentration ein Aspekt, weil das bedeutet, dass nur vereinzelte Lieferanten bestimmte Produkte liefern können und die Kunden somit abhängig davon sind. Auch wenn keine bis geringe Gefahr durch Ersatzprodukte besteht wird die Verhandlungsmacht bestärkt. Eine enorme Produktbedeutung und viele Abnehmer des eigenen Produkts sind außerdem Signale für eine große Verhandlungsmacht. Im Übrigen verursachen hohe Kosten bei einem Lieferantenwechsel und die Gefahr der Vorwärtsintegration großen Einfluss im Markt.

Die aufgeführten Faktoren erliegen einem ständigen Wandel und sind oftmals unkontrollierbar für die Unternehmen. Die Lieferanten und Abnehmer agieren wie Gegenspieler im Markt und versuchen beide die größtmögliche Verhandlungsmacht innerhalb der betreffenden Branche zu erlangen.11

Als fünfte und letzte Komponente beschreibt Porter die Substitution durch Ersatzprodukte. Ein Ersatzprodukt stellt eine Gefahr für Produkte von etablierten Wettbewerbern dar. Es gibt zwei verschiedene Arten von Substituten, nämlich sehr ähnliche oder ganz neue Innovationen mit erkennbaren Unterschieden. Gleichgültig welche Art wird durch solche Produkte der Spielraum, bei der Festlegung der Preise, nach unten gedrückt. Mit Hilfe der folgenden Gesichtspunkte werden Substitute begünstigt.

Der wohl bedeutendste Punkt ist das Preis-Leistungsverhältnis. Ein billigerer Preis weckt großes Interesse bei potenziellen Kunden und sie werden sich zwangsläufig damit beschäftigen.

Zudem ist der Preis im Verhältnis zum Einkommen ein weiterer Faktor, denn sobald das Produkt für manche Abnehmer als „zu teuer“ erscheint, schauen sie sich nach Alternativen um.

Genauso sind Substitute für Abnehmer ansprechend, wenn die Umstellungskosten gering sind und der Produktwechsel einfach ist.

Ebenfalls sind der Lebenszyklus eines Produkts und die Produktloyalität entscheidende Aspekte, denn befindet sich das Produkt schon im Endstadium des eigenen Zyklus, ist die Gefahr durch ein Ersatzprodukt abgelöst zu werden, sehr groß. Genauer eingegangen auf die Produktloyalität, ist hierbei zu beachten, dass eine niedrige Loyalität, gleichermaßen gefährlich ist.

Es gibt Möglichkeiten für die etablierten Unternehmen der Branche gegen die Ersatzprodukte anzukämpfen, indem sie sich zusammentun und zum Wohl der Branche handeln. Das kann bspw. durch Erhöhung der Produktqualität, intensiveres Marketing und verbesserte Angebotsstrukturen erfolgen.12

Mithilfe dieser fünf Kräfte kann man die Stärken und Schwächen einer Branche bestimmen und eine eigene Strategie für den Wettbewerb kreieren.13 Das langfristige Ziel einer Wettbewerbsstrategie ist es, bei der Umsetzung einen Ertrag zu erlangen, der höher ist als das investierte Kapital.14

[...]


1 Vgl. Bester, H. (2017), S. 1ff.

2 Vgl. Porter, M. (2010), S. 28f.

3 Vgl. Porter, M. (2013), S. 37f.

4 Vgl. Porter, M. (2013), S. 37ff.

5 Vgl. Porter, M. (2010), S. 30f.

6 Vgl. Porter, M. (2013), S.39ff.

7 Vgl. Porter, M. (2013), S.53ff. und Pepels, W. (2012), S.1509f.

8 Vgl. Porter, M. (1988), S.37ff. und Pepels, W. (2012), S. 1507ff.

9 Vgl. Porter, M. (2013), S. 41-49

10 Vgl. Porter, M. (2013), S.61ff.

11 Vgl. Porter, M. (2013), S. 64ff.

12 Vgl. Porter, M. (2013), S. 60f.

13 Vgl. Porter, M. (2013), S.67

14 Vgl. Porter, M. (2010), S.29

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Branchenstrukturanalyse nach dem "Five-Forces-Modell" von Michael E. Porter am Beispiel des BVB
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1,0
Autor
Jahr
2019
Seiten
26
Katalognummer
V513865
ISBN (eBook)
9783346101495
ISBN (Buch)
9783346101501
Sprache
Deutsch
Schlagworte
branchenstrukturanalyse, five-forces-modell, michael, porter, beispiel
Arbeit zitieren
Johannes Kölmel (Autor:in), 2019, Branchenstrukturanalyse nach dem "Five-Forces-Modell" von Michael E. Porter am Beispiel des BVB, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/513865

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