Wie können Unternehmer die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter steigern?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

1 Einleitung, Eingrenzung des Themas und Forschungsfrage

2 Definition und Theorien der Mitarbeiterzufriedenheit
2.1 Definition
2.2 Theorien
2.2.1 Inhaltstheorien
2.2.1.1 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
2.2.1.2 Bedürfnispyramide nach Maslow
2.2.2 Prozesstheorien
2.2.2.1 Zielsetzungstheorie von Locke und Latham
2.2.2.2 VIE-Theorie von Vroom

3 Erfassung der Mitarbeiterzufriedenheit
3.1 Qualitative Interviews
3.2 Mitarbeiterbefragungen
3.3 Objektive Verfahren
3.3.1 Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ) von Fischer und Lück
3.3.2 Arbeits-Beschreibungs-Bogen (ABB) von Neuberger und Allerbeck

4 Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit
4.1 Arbeitsklima
4.2 Arbeitsinhalt
4.3 Arbeitsbedingungen
4.3.1 Vergütung
4.3.2 Arbeitszeit
4.3.3 Arbeitsplatzgestaltung
4.4 Unternehmenskultur
4.4.1 Kommunikation
4.4.2 Führungsverhalten
4.4.3 Weiterbildung und berufliche Entwicklung
4.4.4 Betriebliche GesundheitsfOrderung
4.4.5 Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben
4.4.6 Transparenz, Partizipation und Diversitat

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozess der Motivation

Abbildung 2: Bediirfnispyramide nach Maslow

Abbildung 3: Theorie der Zielsetzung von Locke & Latham

Abbildung 4: Beispiele modemer Biiros 2016

Abbildung 5: Handlungskompetenz

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Alternative Formen von Mitarbeiterbefragungen

Tabelle 2: Ort und Zweck von EntwicklungsmaBnahmen

Formelverzeichnis

Formel 1: Berechnung der Starke des Anstrengungsniveaus der Handlung

Formel 2: Berechnung der Wertigkeit des Handlungsergebnisses

Formel3: Berechnung der Starke des Anstrengungsniveaus der Handlung (neu)

1 Einleitung, Eingrenzung des Themas und Forschungsfrage

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist längst nicht mehr nur ein positiver Nebeneffekt des betrieblichen Wirtschaftens, sondern mit den Jahren immer mehr zu einem zentralen Ziel erfolgreicher Unternehmen avanciert.¹ Das Arbeiten 4.0 steht für Flexibilität, Selbstbe- stimmung, Digitalisierung, Vertrauen, Transparenz und Partizipation, um nur wenige Fak- toren zu nennen.² Diese Aspekte haben gleichermaßen Auswirkungen auf die heutigen Be- dürfnisse und Anforderungen der Mitarbeiter und durch deren Erfüllung oder Nichterfül- lung auch auf ihre Zufriedenheit.³ Zahlreiche Studien belegen die wachsende Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit und die positiven Effekte unter anderem auf die Produktivität, die Leistungsbereitschaft der Arbeitnehmer und die Wettbewerbsfähigkeit der Arbeitgeber.⁴ Aber auch ein Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit ist nicht von der Hand zu weisen.⁵

Um eine begriffliche Grundlage zu schaffen und eventuelle Verständnisfragen aus dem Weg zu räumen, befasst sich die vorliegende Arbeit zunächst mit der Begriffsbestimmung und den theoretischen Hintergründen der Mitarbeiterzufriedenheit und erläutert den Bezug zur Mitarbeitermotivation. Eine Auswahl klassischer Zufriedenheitstheorien soll einen kleinen Einblick in die zentralen Fragestellungen geben, mit denen sich Betriebswirtschaft- ler aber auch Psychologen bereits seit Jahrzehnten auseinander setzen. Es folgt eine Dar- stellung der potentiellen Methoden zur Überprüfung und Erfassung der derzeitigen Mitar- beiterzufriedenheit. Dabei werden auch Methoden wie die Skala zur Messung der Arbeits- zufriedenheit und dem Arbeits-Beschreibungs-Bogen kurz vorgestellt.

Aus den dargestellten Zusammenhängen stellt sich folgende Forschungsfrage: Welche Maßnahmen stehen Unternehmen zur Verfügung, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu stei- gern? Dieser Frage soll im darauffolgenden Kapitel mithilfe von aktuellen Studienergebnis- sen und Literatur sowie Veröffentlichungen der Bundesministerien genauer auf den Grund gegangen werden.

2 Definition und Theorien der Mitarbeiterzufriedenheit

2.1 Definition

Eine einheitliche Definition des Begriffs Mitarbeiterzufriedenheit ist in der Literatur nicht zu finden. Im Rahmen der Mitarbeiterzufriedenheitsforschung gibt es verschiedene Erklä- rungsansätze und Modelle. Vorab ist aber zunächst darauf hinzuweisen, dass die Begriffe Mitarbeiterzufriedenheit, Arbeitszufriedenheit sowie Einstellung zur Arbeit in der Literatur synonym verwendet werden⁶, wobei der Begriff Mitarbeiterzufriedenheit in aktuelleren Schriften immer häufiger Verwendung findet.⁷ Dies ist eventuell auch der wachsenden Be- deutung im Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit geschuldet. In dieser Arbeit wird daher ausschließlich der Begriff Mitarbeiterzufriedenheit verwendet.

Der Begriff Mitarbeitermotivation steht im engen Zusammenhang mit der Mitarbeiterzu- friedenheit.⁸ Er ist hiermit aber nicht gleichzusetzen. Vielmehr resultiert die Zufriedenheit aus der Motivation⁹ - eine Theorie, die auf den Überlegungen von Rosenstiel beruht.¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozess der Motivation.

Quelle: In Anlehnung an Scholz, C. (2011), S. 364.

Beim Motivationsprozess werden Motive beziehungsweise individuelle Handlungsziele entwickelt und durch bestimmte Anreize, beispielsweise die Gestaltung von Arbeitsbedin- gungen, aktiviert.¹¹ Sofern die aktivierten Ziele erreicht werden, kann dies im Ergebnis zu Zufriedenheit und Leistung führen.¹² Motivation bezieht sich somit lediglich auf Hand- lungsintentionen und Handlungsweisen.¹³ Im Zusammenhang mit der Mitarbeiterzufrie- denheit stehen die Bedingungen der Arbeitssituation und der zu erwartenden Arbeitsergeb- nisse.¹⁴

Eine der ältesten Definitionen zur Mitarbeiterzufriedenheit entstand bereits 1935 und stammt von Robert Hoppock.¹⁵ Er beschreibt die Mitarbeiterzufriedenheit als „eine Kombi- nation psychologischer, physiologischer und situativer Bedingungen, die die Person zu ei- ner ehrlichen Äußerung veranlassen: Ich bin mit meiner Arbeit zufrieden.“¹⁶.

Eine häufig zitierte Definition der Mitarbeiterzufriedenheit ist die von Lo>“¹⁷ Anders als andere Autoren beschreibt er Mitarbeiterzufriedenheit nicht als Einstellung, sondern als emotionalen Zustand.

Rosenstiel betrachtet den Begriff Zufriedenheit aus psychologischer Sicht.¹⁸ „[Diese] ergibt sich .. [dabei entweder] aus der Erfüllung unserer Bedürfnisse oder aber aus der Antizipati- on dieser Erfüllung.“¹⁹ Demgegenüber steht die Unzufriedenheit als Ergebnis der realen oder antizipierten Frustration.²⁰

Häufig wird Mitarbeiterzufriedenheit als eine „relativ stabile Bewertung betrieblicher Ge- gebenheiten durch den Mitarbeiter“²¹ und somit als Einstellung definiert. Auch Six und Felfe gehen bei der Mitarbeiterzufriedenheit von einer Einstellung gegenüber der eigenen Arbeit aus.²² Sie umfasst dabei die „emotionale Reaktion auf die Arbeit, die Meinung über die Arbeit und die Bereitschaft, sich in der Arbeit in bestimmter Weise zu verhalten.“²³

Weinert beschreibt Mitarbeiterzufriedenheit als positives Gefühl und als positive Einstel- lung eines Mitarbeiters gegenüber seiner Arbeit.²⁴ Dass Mitarbeiterzufriedenheit aber auch verschiedene Qualitäten haben kann, wird bei dieser Betrachtungsweise meist außer Acht gelassen.²⁵ Das Modell von Agnes Bruggemann geht daher explizit auf die Details dieser Bewertungsprozesse ein und vergleicht den Ist-Zustand mit dem Soll-Zustand.²⁶

Neuberger versuchte, die verschiedenen Ansätze der Definitionen systematisch in Katego- rien einzuteilen.²⁷ Es ergaben sich für ihn bedürfnisorientierte, kognitive, anreiztheoretische und humanistische Konzeptionen.²⁸ Bei der bedürfnisorientierten Konzeption entsteht Mit- arbeiterzufriedenheit, wenn die Bedürfnisse, die in Arbeitssituationen entstehen, befriedigt werden können.²⁹ Hierbei ergibt sich eine Obergrenze an Zufriedenheiten, sobald alle Be- dürfnisse befriedigt wurden.³⁰ Die anreiztheoretische Konzeption geht von der subjektiven Beurteilung eines Aspekts einer Arbeitssituation aus.³¹ Das heißt, die Mitarbeiterzufrieden- heit wird gesteigert durch die positive Beurteilung einer Situation und sinkt durch negative Einstellungen.³² Bei der kognitiven oder auch Gleichgewichts-Konzeption entsteht Mitar- beiterzufriedenheit nicht durch die Befriedigung eines Bedürfnisses, sondern durch die Ausgeglichenheit zwischen sich selbst und seiner Umwelt.³³ Bei der humanistischen Kon- zeption stehen Sinnerfüllung und Selbstverwirklichung des Menschen im Vordergrund.³⁴ Mitarbeiterzufriedenheit versteht sich hierbei als eine von vielen Voraussetzungen, die der Selbstverwirklichung des Menschen dienen.³⁵

2.2 Theorien

Aufgrund der hohen Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit, gibt es auch eine Vielzahl an Studien und Forschungen zu diesem Thema. Hierbei wurden verschiedene Theorien entwi- ckelt. In dieser Arbeit werden vier dieser Theorien hervorgehoben. Dabei ist zu beachten, dass sich sowohl Mitarbeiterzufriedenheitstheorien als auch Mitarbeitermotivationstheo- rien, die im engen Zusammenhang zueinander stehen, in Inhalts- und Prozesstheorien un- terscheiden lassen.³⁶ Inhaltstheorien beschäftigen sich dabei mit der Existenz von Moti- ven.³⁷ Prozesstheorien beschäftigen sich dagegen mit dem dynamischen Zusammenspiel.³⁸

2.2.1 Inhaltstheorien

2.2.1.1 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Auf Basis einer empirischen Studie der Autoren Herzberg, Mausner und Snyderman im Jahre 1959 zum Thema Methode der kritischen Ereignisse entwickelte Herzberg die Zwei- Faktoren-Theorie zur Arbeitszufriedenheit.³⁹ Die Theorie besagt, dass Zufriedenheit aus Motivatoren und Unzufriedenheit aus Hygienefaktoren resultiert.⁴⁰ Anders als bei der klas- sischen Zufriedenheitsauffassung, bei der Unzufriedenheit das Gegenteil von Zufriedenheit bedeutet, geht Herzberg von einer zweidimensionalen Theorie aus, bei der die Faktoren gänzlich unabhängig voneinander sind.⁴¹ Daraus resultiert:⁴²

- Zufriedenheit vs. Nicht-Zufriedenheit
- Unzufriedenheit vs. Nicht-Unzufriedenheit

Aber was steckt hinter den Begriffen Motivatoren und Hygienefaktoren? Herzbergs Theorie besagt, dass Motivation „aus der Interaktion von Person und Situation“⁴³ resultiert. Er geht bei seiner Theorie von einer Dichotomie zwischen Defizit und Expansion aus.⁴⁴ Auf der einen Seite stehen die Motivatoren, bei denen das Streben nach Wachstum zu einer Befrie- digung der expansiven Motivation führt.⁴⁵ Folgende Faktoren, die als Motivatoren einge- stuft werden, können die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflussen:⁴⁶

- Leistung,
- Anerkennung der eigenen Leistung,
- Arbeit selbst,
- Verantwortung
- Aufstiegsperspektive und
- Möglichkeit zum Wachstum.

Auf der anderen Seite stehen die Hygienefaktoren, welche die Defizitmotivation betref- fen.⁴⁷ Sie eignen sich ausschließlich für die Herstellung der grundlegenden Arbeitsbedin- gungen, um negative Reize zu vermeiden.⁴⁸ Folgende Faktoren, die als Hygienefaktoren eingestuft werden, können die Mitarbeiterunzufriedenheit beeinflussen:⁴⁹

- Führungsstil,
- Unternehmenspolitik und -verwaltung,
- Arbeitsbedingungen,
- Beziehungen zu Gleichgestellten,
- Beziehungen zu Unterstellten,
- Beziehungen zu Vorgesetzten,
- Status,
- Arbeitssicherheit,
- Gehalt und
- Persönliche berufsbezogene Lebensbedingungen.

Die Theorie besagt folglich, dass es Faktoren gibt, die zwar die Zufriedenheit senken, aber dadurch nicht zu Unzufriedenheit führen.⁵⁰ Wird beispielsweise einem Mitarbeiter Verant- wortung für einen Arbeitsbereich entzogen, wird laut dieser Theorie lediglich die Mitarbei- terzufriedenheit gesenkt. Die Veränderung führt aber somit nicht zu Unzufriedenheit. Hygi- enefaktoren sollten somit in einem Mindestmaße gegeben sein, um Unzufriedenheit zu vermeiden.⁵¹ Dagegen dienen Motivatoren tatsächlich als Möglichkeit die Zufriedenheit der Mitarbeiter dauerhaft zu steigern.⁵²

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg beruht auf einer empirischen Studie und ist zu- dem logisch und durchaus plausibel.⁵³ Dennoch hat auch die eindimensionale Betrachtung nach Maslow eine hohe Bedeutung für die Forschung im Rahmen der Mitarbeiterzufrie- denheit.⁵⁴

2.2.1.2 Bedürfnispyramide nach Maslow

Maslow entwickelte 1954 „aufgrund experimentalpsychologischer Befunde und eigener klinischpsychologischer Beobachtungen“⁵⁵ eine Theorie, in der Bedürfnisse hierarchisch aufeinander aufbauen. Daraus abgeleitet wurde die Bedürfnispyramide nach Maslow, wel- che als klassisches Modell der Mitarbeiterzufriedenheits- und Mitarbeitermotivationstheo- rie gilt. Die Bedürfnispyramide beruht auf der Annahme, dass es fünf Klassifikationen von Bedürfnissen gibt, welche hierarchisch aufeinander aufbauen.⁵⁶ Erst durch die Aktivierung einer vorangehenden Stufe, welche durch die Befriedigung der bestehenden Bedürfnisse erfolgt, lässt sich die nächste Bedürfnis-Stufe erreichen.⁵⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow.

Quelle: In Anlehnung an Nerdinger, F.W. (2014a), S. 428.

Den aufgeführten Klassifikationen wird folgende Bedeutung zuteil:

- Physiologische Bedürfnisse lassen sich durchaus als Grundbedürfnisse des mensch- lichen Lebens bezeichnen.⁵⁸ Hierzu gehören beispielsweise Bedürfnisse wie Hun- ger, Durst oder Schlaf.
- Sicherheitsbedürfnisse oder -motive dienen der Absicherung von Lebensrisiken. Zum Beispiel gehören hierzu Bedürfnisse wie dem Wunsch nach Arbeitsplatzsi- cherheit oder dem Schutz vor Krankheit.⁵⁹
- Zugehörigkeitsbedürfnisse oder auch soziale Motive stehen im Zusammenhang mit dem Abgeben und Entgegennehmen von Sympathie.⁶⁰ Als Beispiel kann man hier beispielsweise das Bedürfnis nach Zuneigung und Liebe nennen.
- Wertschätzungsbedürfnisse oder Ich-Motive betreffen einerseits die Verbesserung des Selbstwertgefühls, wie zum Beispiel Selbstvertrauen und Unabhängigkeit.⁶¹ Andererseits geht es hier auch um Bedürfnisse, die auf eine Anerkennung von au- ßen abzielen.
- Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung bildet die Spitze der Pyramide und steht für das Bedürfnis nach Entfaltung der individuellen gegebenen Fähigkeiten und per- sönlichen Neigungen.⁶²

Die ersten vier Stufen der Bedürfnishierarchie (physiologische Bedürfnisse, Sicherheits-, soziale und Ich-Motive) bilden die Defizitmotive.⁶³ Sofern diese Bedürfnisse nicht befrie- digt werden, wird ein Mangelzustand erreicht.⁶⁴ Die oberste Stufe der Bedürfnisse, also die Selbstverwirklichungsbedürfnisse, werden Wachstumsmotive genannt.⁶⁵ Durch die Befrie- digung dieser Bedürfnisse kann ein Mensch seine Persönlichkeit vervollkommnen.⁶⁶ Neben der Befriedigung der menschlichen Bedürfnisse bekommt somit auch der Drang nach Selbstverwirklichung eine Bedeutung.⁶⁷

2.2.2 Prozesstheorien

2.2.2.1 Zielsetzungstheorie von Locke und Latham

Locke & Latham haben 1990 auf Basis von experimentellen Untersuchungen Handlungs- empfehlungen definiert, um explizite Ziele bei der Arbeit zu erreichen.⁶⁸ Diese Zielset- zungstheorie hat sich als eines der am besten zu belegenden Modelle im Rahmen der Ar- beits- und Organisationspsychologie bewährt.⁶⁹ Da der Zusammenhang zwischen Zielen und Leistung eine entscheidende Bedeutung haben, haben Locke & Latham aus ihren For- schungsergebnissen folgende Hypothesen abgeleitet:⁷⁰

- Schwierige, herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele.
- Herausfordernde und präzise, spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemeine, vage Ziele (im Sinne eines „Geben Sie Ihr Bestes!“).

Dabei lässt sich mithilfe neuerer Analysen folgende Hypothese ergänzen:⁷¹

- Zielvereinbarungen generell führen unter bestimmten Bedingungen zu besseren Leistungen als die Ziele, die vereinbart wurden.

Entscheidend für den Erfolg dieser Prozesstheorie sind aber auch die Bedingungen, welche zusammen mit den Hypothesen die Theorie der Zielsetzung bilden.⁷² Die Bedingungen werden dabei klassifiziert in Moderatoren und Wirkmechanismen.⁷³ Die folgende Grafik dient der Veranschaulichung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Theorie der Zielsetzung von Locke & Latham.

Quelle: In Anlehnung an Locke, E.A. / Latham, G.P. (2002), rotman.utoronto.ca; Nerdinger, F.W. (2014a), S. 434.

Moderatoren beschreiben die Verbindung zwischen Zielen und Leistung.⁷⁴ Daher ist bei- spielsweise die Zielbindung von Bedeutung für den Mitarbeiter, sofern das zu erreichende Ziel aus emotionalen Gründen wichtig ist. Wirkmechanismen beschreiben unter anderem die Anstrengung, die ein Mitarbeiter auf sich nimmt, um das Ziel zu erreichen.⁷⁵ Als Er- gebnis der Zielvereinbarung und unter Berücksichtigung der beschriebenen Bedingungen wird Leistung erreicht.⁷⁶ Daraus resultiert wiederum Zufriedenheit und der Wunsch nach weiteren Zielvereinbarungen.⁷⁷

Auf Basis der aufgeführten Hypothesen hat der Autor von Rosenstiel für die Anwendung in der Unternehmenspraxis die Ziele genauer definiert:⁷⁸

- präzise und spezifisch,
- in transparenter Weise messbar,
- schwierig aber erreichbar,
- bei einer Mehrzahl von Zielen einander nicht widersprechend,
- repräsentativ für das Aufgabengebiet,
- glaubhaft (d.h. keine ersatzweise »verdeckten« Ziele),
- akzeptiert,
- wenn möglich vereinbart,
- nicht zu detailliert im Sinn eines dirigistisch erlebten Zwischenzielsystems und- mit einer Rückmeldung darüber verbunden, ob die Ziele erreicht worden sind.⁷⁹

Eine weitere geeignete Methode zur Formulierung der Ziele, welche im Gegensatz zu der von Rosenstiel etwas knapper gestaltet ist, ist die SMART-Methode.⁸⁰ Sie setzt sich zu- sammen aus S für spezifisch, M für messbar, A für akzeptabel, R für realistisch und T für terminiert.⁸¹ Sie umfasst die wichtigsten Faktoren für die Formulierung von Zielen und findet in Unternehmen häufig Anwendung. ⁸²

2.2.2.2 VIE-Theorie von Vroom

Die Abkürzung VIE setzt sich zusammen aus „»V« .. für »valence« (»Wertigkeit«), »I« für »instrumentality« (»Instrumentalität«) und »E« für »expectancy« (»Erwartung«) ... .“⁸³ Ziel der VIE-Theorien ist es „die Intention des Verhaltens zu errechnen aus:

- der Wertigkeit der Ziele [entspricht der Wertigkeit oder Valenz]
- der Instrumentalität der Handlung für das Erreichen dieser Ziele und
- der subjektiven Wahrscheinlichkeit, dieses Verhalten auch zeigen zu können. [ent- spricht der Erwartung]“⁸⁴

Die wohl bekannteste und häufig zitierte VIE-Theorie stammt von Vroom aus dem Jahre 1964.⁸⁵ Die Theorie dient unter anderem dazu, „Entscheidungen für die Wahl von Hand- lungsalternativen vorherzusagen.“⁸⁶ Im Vergleich zur Leistungsmotivationstheorie wird bei Vroom aber nicht ausschließlich die Wahl der Handlung vorhergesagt, sondern auch die Stärke des Anstrengungsniveaus, welches der Mensch auf sich nimmt, um ein Ziel zu errei- chen.⁸⁷

Vroom’s Theorie beruht auf der Annahme, dass die Wahl der Handlung durch Motivation und Zielsetzung beeinflusst wird.⁸⁸ Ziele erzeugen ein gewisses Leistungsverhalten. Um sein Ziel zu erreichen, strengt sich eine Person in dem Maße an, wie sie glaubt, dass es für die Zielerreichung erforderlich ist.⁸⁹ Vroom kommt zu folgender mathematischer Glei- chung:⁹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die zweite Gleichung von Vroom ergibt sich aus der Annahme, dass Handlungsalternativen unterschiedlich geeignet sein können, um ein bestimmtes Handlungsziel zu erreichen:⁹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Erreichung des Handlungsergebnisses k

Vk = Wertigkeit des Handlungsergebnisses ⁹² k“

Trotz der Differenzierung stehen diese Gleichungen dennoch in engem Zusammenhang zueinander.⁹³ Die erste sagt voraus, welche Handlungen eine Person auf sich nimmt, um ein bestimmtes Handlungsziel zu erreichen.⁹⁴ Die zweite gibt Auskunft über die Wertigkeiten der Handlungsergebnisse.⁹⁵ Der zweiten Gleichung wird aber auch eine weitere Bedeutung zuteil: „If we describe a person as satisfied with an object, we mean that the object has po- sitive valence for him.“⁹⁶ Vroom stellt daher die Hypothese auf, dass die zweite Gleichung zur Berechnung der Wertigkeit gleichbedeutend ist mit der Berechnung der Mitarbeiterzu- friedenheit.⁹⁷

Die VIE-Theorie von Vroom stand häufig in der Kritik, was letztlich auch abgewandelte Theorien auf Basis dieses Ansatzes zur Folge hatte.⁹⁸ Vroom schreibt selbst: „Despite the success of expectancy theory, there are several things that I wish I had done differently.“⁹⁹ In aktuellen Schriften verwendet er daher beispielsweise den Begriff Wertigkeit im Zu- sammenhang mit intrinsischer Motivation.¹⁰⁰ Intrinsische Motivation beschreibt einen Zu- stand, der durch die Tätigkeit selbst hervorgerufen wird.¹⁰¹ Den Begriff Instrumentalität ordnet Vroom nun der extrinsischen Motivation zu.¹⁰² Bei der extrinsischen Motivation dient die Tätigkeit der Erreichung eines Ziels.¹⁰³ Zum besseren Verständnis empfiehlt er daher folgende Formel:

„Force = (Valence + Instrumentality) x Expectancy“¹⁰⁴

3 Erfassung der Mitarbeiterzufriedenheit

Um Maßnahmen zu implementieren, die zu einer Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit führen, ist es unbedingt vonnöten, diese messbar zu machen.¹⁰⁵ Da die Mitarbeiterzufrie- denheit auf den individuellen Bedürfnissen eines jeden Mitarbeiters beruht und sich die Einführung allgemeiner Maßnahmen als recht schwierig gestaltet, begründet dies auch den Versuch, durch ausgewählte Methoden den Ausgangszustand der Mitarbeiterzufriedenheit sowie den Zustand nach der Implementierung von Maßnahmen zu überprüfen.¹⁰⁶ Im Rah- men der Mitarbeiterzufriedenheitsmessung lassen sich direkte und indirekte Verfahren un- terscheiden.

Bei den indirekten Verfahren sollen bestimmte Indikatoren, wie beispielsweise Fehlzeiten- oder Fluktuationsrate helfen, den aktuellen Stand der Mitarbeiterzufriedenheit im Unter- nehmen zu messen.¹⁰⁷ Demgegenüber stehen die direkten Messverfahren, bei denen gezielt mit dem Mitarbeiter kommuniziert wird. Forschungsergebnisse zeigen jedoch, dass die di- rekten Messverfahren mehr Aufschluss über den Stand der Mitarbeiterzufriedenheit erbrin- gen wie die indirekten.¹⁰⁸ Zugrunde gelegt wird die Klassifizierung nach Rosenstiel: „quali- tative mündliche Interviews, schriftliche Befragungen mit geschlossenen Fragen und objek- tive Verfahren.“¹⁰⁹

3.1 Qualitative Interviews

Interviews beziehungsweise Mitarbeitergespräche können der Messung der Mitarbeiterzu- friedenheit dienen.¹¹⁰ Sie reichen „von der weitgehend unstrukturierten Unterhaltung bis zur relativ vorstrukturierten mündlichen Befragung mit überwiegend offenen Fragen ... [und] haben den Vorteil, dass bei Fragenmissverständnis erklärend eingegriffen werden kann, durch den unmittelbaren Kontakt zwischen Fragendem und Befragtem die Äuße- rungsbereitschaft gesteigert wird und somit während des Gesprächs zusätzliche Fragen entwickelt werden können.“¹¹¹ Ein entscheidender Nachteil liegt jedoch in der Unver- gleichbarkeit der Gesprächsergebnisse und in der fehlenden Anonymität, was eventuell zur Folge hat, dass nicht immer ehrlich geantwortet wird.¹¹² Nichtdestotrotz werden bei dieser Methode entscheidende Informationen in Bezug auf die Mitarbeiterzufriedenheit gewon- nen.¹¹³

Fragen bezüglich der Mitarbeiterzufriedenheit können auch im Rahmen regelmäßiger Mit- arbeitergespräche gestellt werden.¹¹⁴ Dabei sind eine gute Gesprächsvorbereitung sowie klare Zielsetzungen beider Seiten Grundvoraussetzung für das Gespräch.¹¹⁵

Zur Erfassung von Einstellungen eignet sich insbesondere ein mitarbeiterzentrierter Ge- sprächsstil, bei dem weniger direkte Fragen an den Mitarbeiter gerichtet werden, sondern man vielmehr den Mitarbeiter sprechen lässt.¹¹⁶ Erste systematische Untersuchungen zu diesem Gesprächsstil wurden in den Hawthorne-Studien (1928 - 1936) durchgeführt.¹¹⁷

Entscheidend für den Erfolg sind folgende Grundprinzipien:

Der Interviewer sollte:¹¹⁸

(1) ... dem Sprecher geduldig und freundlich, aber intelligent-prüfend zuhören. (2) ... keinerlei Autorität zur Schau stellen.
(3) ... keinen Ratschlag oder keine moralische Ermahnung geben. (4) ... nicht mit dem Befragten streiten.
(5) ... nur unter bestimmten Bedingungen sprechen oder Fragen stellen.

Hilfreich für den Gesprächsverlauf sind darüber hinaus folgende Lenkungstechniken:¹¹⁹
(1) verstärken,
(2) interpretieren,
(3) zusammenfassen, (4) konkretisieren,
(5) erbitten von Vorschlägen, (6) Pausen machen und
(7) fragen.

Kritiker dieser Gesprächsstils nennen die fehlende Gleichberechtigung der Teilnehmer, mangelndes Vertrauen gegenüber dem Vorgesetzten, die geringe Ökonomie der Datenerhe- bung und die Nutzung dieses Gesprächsstils als Manipulationsinstrument.¹²⁰ Trotz aller Kritik eignet sich diese Methode dennoch zur Erfassung individueller Emotionen und Ein- stellungen im Hinblick auf die Mitarbeiterzufriedenheit.¹²¹ Um eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse und eine Systematisierung der Befragung zu erzielen, kann eine schriftliche Befragung der Mitarbeiter hilfreich sein.¹²²

3.2 Mitarbeiterbefragungen

„Mitarbeiterbefragungen gehören .. heute als strategisches Führungsinstrument zum Stan- dard einer erfolgreichen Personalarbeit.“¹²³ Neben der ursprünglichen Funktion als Diagno- se- und Evaluierungsinstrument wird die Mitarbeiterbefragung immer mehr zu einem Bau- stein einer ganzheitlichen Unternehmenskommunikation.¹²⁴ Die Befragung erfolgt in der Regel schriftlich auf Papier, wird aber immer häufiger alternativ als Online-Befragung durchgeführt.¹²⁵ Wichtig ist daher, Befragungen sparsam und gezielt vorzunehmen, um die Response-Raten und somit die Repräsentativität der Ergebnisse hochzuhalten.¹²⁶ „Anonym und strukturiert werden Informationen zur Zufriedenheit mit unterschiedlichen Aspekten der Arbeits(um)welt gewonnen .. . Gleichzeitig werden mit den Ergebnissen notwendige Veränderungsmaßnahmen geplant und umgesetzt .. .“¹²⁷

[...]

---

¹ vgl. Olesch, G. (2015), S. 119 f.; Rosenstiel, L. von (2007), S. 65.

² vgl. BMAS (2017), arbeitenviernull.de; Mikfeld, B. (2016), S. 15.

³ vgl. Rosenstiel, L. von (2014), S. 76 f.

⁴ vgl. Amadeus Fire (2015), amadeus-fire.de; Edenred-Ipsos (2016), edenred.de; Rosenstiel, L. von (2007), S. 440 ff.

⁵ vgl. Bruhn, M. (1999), S. 18.

⁶ vgl. Greve, G. (2016), S. 38; Rosenstiel, L. von (2007), S. 430; Ulich, E. (2011), S. 143 ff.

⁷ vgl. Nerdinger, F.W. (2014e), S. 89; Schmitt, M. (2015), S. 82.

⁸ vgl. Rosenstiel, L. von et al.(2007), S. 87.

⁹ vgl. Neuberger, O. (1990), S. 138; Scholz, C. (1999), S. 363.

¹⁰ vgl. Rosenstiel, L. von et al.(2007), S. 87.

¹¹ vgl. Rosenstiel, L. von (2007), S. 87; Scholz, C. (1999), S. 363.

¹² vgl. Scholz, C. (1999), S. 363.

¹³ vgl. Scholz, C. (1999), S. 363 f.

¹⁴ vgl. Scholz, C. (1999), S. 363 f.

¹⁵ vgl. Fischer, L. (1989), S. 23.

¹⁶ Hoppock, R. (1935), S. 47, zitiert nach Fischer, L. (1989), S. 23.

¹⁷ Locke, E. (1935), http://files.eric.ed.gov.

¹⁸ vgl. Rosenstiel, L. (2007), S. 430.

¹⁹ Rosenstiel, L. (2007), S. 430.

²⁰ vgl. Rosenstiel, L. (2007), S. 430.

²¹ Neuberger, O. / M. Allerbeck (1978), zitiert nach Rosenstiel, L. von (2014), S. 72.

²² vgl. Six, B. / Felfe, J. (2004), S. 597 ff., zitiert nach Nerdinger, F. W. (2014a), S. 421.

²³ Six, B. / Felfe, J. (2004), S. 597 ff., zitiert nach Nerdinger, F. W. (2014a), S. 421.

²⁴ vgl. Weinert, H (2004), S. 245.

²⁵ vgl. Rosenstiel, L. von (2014), S. 73.

²⁶ vgl. Rosenstiel, L. von (2014), S. 73.

²⁷ vgl. Neuberger, O. (1990), S. 139 ff.

²⁸ vgl. Neuberger, O. (1990), S. 139 ff.

²⁹ vgl. Neuberger, O. (1990), S. 139 f.

³⁰ vgl. Neuberger, O. (1990), S. 139 f.

³¹ vgl. Neuberger, O. (1990), S. 140 f.

³² vgl. Neuberger, O. (1990), S. 140 f.

³³ vgl. Neuberger, O. (1990), S. 140.

³⁴ vgl. Neuberger, O. (1990), S. 141.

³⁵ vgl. Neuberger, O. (1990), S. 141.

³⁶ vgl. Neuberger, O. (1990), S. 142.

³⁷ vgl. Scholz, C. (1999), S. 370.

³⁸ vgl. Scholz, C. (1999), S. 370.

³⁹ vgl. Neuberger, O. (1999), S. 143.

⁴⁰ vgl. Neuberger, O. (1999), S. 143.

⁴¹ vgl. Neuberger, O. (1990), S. 144.

⁴² vgl. Neuberger, O. (1990), S. 144.

⁴³ Rosenstiel, L. von (2007), S. 397.

⁴⁴ vgl. Rosenstiel, L. von (2007), S. 89.

⁴⁵ vgl. Rosenstiel, L. von (2007), S. 89.

⁴⁶ vgl. Rosenstiel, L. von (2007), S. 89 f.

⁴⁷ vgl. Rosenstiel, L. von (2007), S. 89.

⁴⁸ vgl. Scholz, C. (1999), S. 373.

⁴⁹ vgl. Rosenstiel, L. von (2007), S. 89.

⁵⁰ vgl. Rosenstiel, L. von (2007), S. 90.

⁵¹ vgl. Rosenstiel, L. von (2007), S. 89.

⁵² vgl. Rosenstiel, L. von (2007), S. 90.

⁵³ vgl. Rosenstiel, L. von (2007), S. 88.

⁵⁴ vgl. Scholz, C. (2011), S. 372.

⁵⁵ Ulich, E. (2011), S. 45.

⁵⁶ vgl. Scholz, C. (2011), S. 372.

⁵⁷ vgl. Scholz, C. (2011), S. 372 f.

⁵⁸ vgl. Scholz, C. (2011), S. 372.

⁵⁹ vgl. Scholz, C. (2011), S. 372; Wöhe, G. (2010), S. 145.

⁶⁰ vgl. Ulich, E. (2011), S. 46.

⁶¹ vgl. Scholz, C. (1999), S. 372; Ulich, E. (2011), S. 46.

⁶² vgl. Scholz, C. (1999), S. 372; Ulich, E. (2011), S. 46; Wöhe, G. (2010), S. 145.

⁶³ vgl. Nerdinger, F.W. (2014a), S. 427 ff.; Ulich, E. (2011), S. 46.

⁶⁴ vgl. Ulich, E. (2011), S. 46.

⁶⁵ vgl. Ulich, E. (2011), S. 46.

⁶⁶ vgl. Ulich, E. (2011), S. 46.

⁶⁷ vgl. Nerdinger, F.W. (2014a), S. 429.

⁶⁸ vgl. Rosenstiel, L. von (2007), S. 95.

⁶⁹ vgl. Nerdinger, F.W. (2014a), S. 435.

⁷⁰ vgl. Nerdinger, F.W. (2014a), S. 433.

⁷¹ vgl. Rosenstiel, L. von (2007), S. 96.

⁷² vgl. Nerdinger, F. (2014a), S. 434.

⁷³ vgl. Nerdinger, F. (2014a), S. 434.

⁷⁴ vgl. Nerdinger, F. (2014a), S. 435.

⁷⁵ vgl. Nerdinger, F. (2014a), S. 434.

⁷⁶ vgl. Nerdinger, F. (2014a), S. 434.

⁷⁷ vgl. Locke, E.A. / Latham, G.P. (2002), rotman.utoronto.ca.

⁷⁸ vgl. Rosenstiel, L. von (2007), S. 96.

⁷⁹ vgl. Rosenstiel, L. von (2007), S. 96.

⁸⁰ vgl. Rosenstiel, L. von (2014), S. 152.

⁸¹ vgl. Rosenstiel, L. von (2014), S. 152.

⁸² vgl. Rosenstiel, L. von (2014), S. 152.

⁸³ Rosenstiel, L. von (2007), S. 411.

⁸⁴ Rosenstiel, L. von (2007), S. 411.

⁸⁵ vgl. Nerdinger, F.W. (2014a), S. 431 ff.; Rosenstiel, L. von (2007), S. 411.

⁸⁶ Rosenstiel, L. von (2007), S. 412.

⁸⁷ vgl. Rosenstiel, L. von (2007), S. 412.

⁸⁸ vgl. Vroom, V.H. (2013), S. 271.

⁸⁹ vgl. Vroom, V.H. (2013), S. 271.

⁹⁰ Vroom, V.H. (2013), S. 271.

⁹¹ vgl. Vroom, V.H. (2013), S. 271.

⁹² Vroom, V.H. (2013), S. 271.

⁹³ vgl. Vroom, V.H. (1967), S. 19.

⁹⁴ vgl. Vroom, V.H. (1967), S. 19.

⁹⁵ vgl. Vroom, V.H. (1967), S. 19.

⁹⁶ Vroom, V.H. (1967), S. 100.

⁹⁷ vgl. Vroom, V.H. (1967), S. 279 f.

⁹⁸ vgl. Rosenstiel, L. von (2007), S. 414.

⁹⁹ Vroom, V.H. (2013), S. 273.

¹⁰⁰ vgl. Vroom, V.H. (2013), S. 273.

¹⁰¹ vgl. Scholz, C. (1999), S. 363.

¹⁰² vgl. Vroom, V.H. (2013), S. 273.

¹⁰³ vgl. Scholz, C. (1999), S. 363.

¹⁰⁴ Vroom, V.H. (2013), S. 273.

¹⁰⁵ vgl. Rosenstiel, L. von (2007), S. 434.

¹⁰⁶ vgl. Neuberger, O. (1990), S. 139.

¹⁰⁷ vgl. Rosenstiel, L. von (2014), S. 95.

¹⁰⁸ vgl. Rosenstiel, L. von (2007), S. 437.

¹⁰⁹ Rosenstiel, L. von (2007), S. 437.

¹¹⁰ vgl. Rosenstiel, L. von (2007), S. 437 f.

¹¹¹ Rosenstiel, L. von (2007), S. 438.

¹¹² vgl. Rosenstiel, L. von (2007), S. 438.

¹¹³ vgl. Rosenstiel, L. von (2007), S. 438.

¹¹⁴ vgl. Scholz, C. (2011), S. 391.

¹¹⁵ vgl. Scholz, C. (2011), S. 391.

¹¹⁶ vgl. Neuberger, O. (2015), S. 163.

¹¹⁷ vgl. Neuberger, O. (2015), S. 163.

¹¹⁸ vgl. Neuberger, O. (2015), S. 163 f.

¹¹⁹ vgl. Neuberger, O. (2015), S. 137 ff.

¹²⁰ vgl. Neuberger, O. (2015), S. 175 ff.; Rosenstiel, L. von (2007), S. 438.

¹²¹ vgl. Neuberger, O. (2015), S. 184.

¹²² vgl. Ladwig, D.H. / Domsch, M.E. (2014), S. 535.

¹²³ Ladwig, D.H. / Domsch, M.E. (2014), S. 533.

¹²⁴ vgl. Ladwig, D.H. / Domsch, M.E. (2014), S. 534; Mast, C. (2013), S. 154.

¹²⁵ vgl. Ladwig, D.H. / Domsch, M.E. (2014), S. 534.

¹²⁶ vgl. Ladwig, D.H. / Domsch, M.E. (2014), S. 534.

¹²⁷ Ladwig, D.H. / Domsch, M.E. (2014), S. 535.