Brauchen Stiftungen Management? Zum Unternehmenscharakter von Stiftungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Erläuterungen der begrifflichen Grundlagen
2.1 Management als betriebswirtschaftlicher Deutungskomplex
2.2 Charakteristische Merkmale und Ausprägungsformen von Stiftungen

3 Integriertes Stiftungsmanagement als Erfolgsmodell für die Stiftungsarbeit
3.1 Stiftungen und Unternehmungen - Widerspruch oder Impulsgeber?
3.2 Prozessuale Ausgestaltung und Erfolgsfaktoren des integrierten Stiftungsmanagements

4 Praxisbeispiel: Die Bertelsmann Stiftung als Inbegriff innovativen Stiftungsmanagements

5 Zukünftige Bedeutung und Realisierungspotenziale des integrierten Stiftungsmanagements

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: 3-dimensionaler Deutungskomplex des Managements

Abbildung 2: Ausgewählte Stiftungsmerkmale und deren Ausprägungen

Abbildung 3: Ein erstes generisches Management-Modell für Kulturstiftungen

Abbildugn 4: Integriertes Stiftungsmanagement

1 Einleitung

„Wer eingetretene Pfade verlassen und neue Wege gehen soll, tut dies, weil er muss.“^[1]Vor dem Hintergrund eines modernen, neoliberalen Gesellschaftsmodells und dem zunehmenden Rückzug des Staates aus wichtigen, öffentlichen Verantwortungsbereichen, unterstreicht dieser Ausspruch den Handlungsdruck, der den Stiftungen aus dem sozialwirtschaftlichen Popularitäts- und Bedeutungszuwachs und den damit verbundenen, gewaltigen Herausforderungen an die Stiftungsführung erwächst. So rücken im Zuge des Anwachsens der Stiftungsbewegung in Deutschland vor allem Fragen bezüglich des Wandels der Stiftungsstruktur sowie der Legitimität und Effektivität der Stiftungsarbeit immer mehr in den Blickpunkt der Öffentlichkeit.^[2]

Da sich dieser Handlungsdruck möglicherweise durch die Anwendung von ökonomisch-rationalen Managementtechniken am besten bewältigen lässt, jedoch gerade das gewinn- und marktorientierte Verhalten von Unternehmungen auf Stiftungsseite häufig als Ursache der sozialwirtschaftlichen Problematik und damit als ungeeignet zur Verwirklichung der Stiftungsziele angesehen wird, ist es zielführend das Verhältnis von Stiftungen und Unternehmungen einer emotionsfreien und wissenschaftlich fundierten Analyse zu unterziehen. Die Diskussion über die zentrale Frage, ob unternehmerisches Management und Stiftungsführung tatsächlich konfligierende Elemente sind, oder ob die Anwendung von Managementinstrumenten gar zu einer Qualitäts- und Effizienzsteigerung der Stiftungsarbeit beitragen kann, bedarf dabei einer präzisen und objektiven Strukturierung.^[3]

Diese Arbeit soll daher im Kern beleuchten, welchen konkreten Aufgaben und Problemen sich Stiftungen gegenübersehen, ob und mit welchen Mitteln eine erfolgreiche Bewältigung dieser Herausforderungen möglich ist und inwieweit Stiftungen dabei von profitorientierten Unternehmungen lernen können.

2 Erläuterung der begrifflichen Grundlagen

2.1 Management als betriebswirtschaftlicher Deutungskomplex

Anhand der themenspezifischen Literatur kann festgestellt werden, dass im Kontext der Diskussion um die Notwendigkeit von professionellem Management in Stiftungen eine Vielzahl unterschiedlicher Termini als begriffliche Grundlagen verwendet werden. Da die exakte Fixierung einer einheitlichen terminologischen Basis zur wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit diesem Themenkomplex aber unabdingbare Voraussetzung ist, ist es zielführend, zunächst den zentralen Begriff „Management“ und anschließend die Organisationsform „Stiftung“ möglichst trennscharf zu definieren.

„Management“ gehört heute zu den am meisten verwendeten Begriffen im allgemeinen Wirtschaftsleben. Handlungsbezogene Begriffe wie „Kosten-, Innovations- und Zeitmanagement“ scheinen allgegenwärtig. Das deutsche Pendant „Unternehmensführung“ steht dabei etwas hinter dieser Popularität zurück, auch wenn damit im Wesentlichen die gleichen Sachverhalte bezeichnet werden. In einer ersten Annäherung umschreibt „Management“ Steuerungsaktivitäten bezogen auf zielgerichtete Sozialsysteme, also Organisationen und hier speziell Unternehmungen.^[4]Wie für viele andere Wissenschaftsgebiete gilt jedoch auch für die Managementforschung, dass es den allgemein akzeptierten Ansatz nicht gibt. Je nach unterschiedlicher Forschungstradition und dem Selbstverständnis des Forschers werden andere, sich teilweise stark unterscheidende, Zugänge zur Erklärung und Abgrenzung des Themas „Management“ gewählt. So finden sich, bezogen auf den Management-Begriff, in Theorie und Praxis insbesondere zwei unterschiedliche Deutungsrichtungen: Auf der einen Seite wird „Management“ als Institution verstanden und damit der Personenkreis umschrieben, der leitende Instanzen besetzt, wobei dann auch von Führungskräften gesprochen wird. Auf der anderen Seite wird „Management“ als Funktion begriffen. Diese funktionale Interpretation umfasst alle notwendigen Aufgaben zur Entwicklung und Steuerung einer Unternehmung.^[5]

Im Rahmen des funktionalen Managementverständnisses lassen sich wiederum drei Betrachtungsdimensionen hinsichtlich des Funktionsbereichs, des Managementprozesses und der Systemebene unterscheiden, die alle einzeln betrachtet ihre Berechtigung zur Analyse des Managementgeschehens haben, aber erst im Zusammenhang ein umfassendes Verständnis ermöglichen.^[6]Die Funktionsbereiche spiegeln dabei den Produkt- und Leistungserstellungsprozess wider. In jedem Funktionsbereich, wie z. B. Einkauf, Produktion, Marketing oder Controlling, muss geplant, organisiert, kontrolliert etc. werden. Die Funktionsbereiche sind also Objekt der Managementprozesse. Die prozessuale Betrachtung fokussiert in diesem Zusammenhang die Hauptfunktionen des Managements: Planung, Organisation, Führung und Kontrolle, die untereinander in einem engen Zusammenhang stehen.^[7]Nach dem St. Galler Managementmodell lassen sich weiterhin drei Systemebenen des normativen, strategischen und operativen Managements differenzieren, so dass sich letztlich ein integrierter 3-dimensionaler Deutungskomplex des Managements ergibt.^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: 3-dimensionaler Deutungskomplex des Managements

Quelle: Eigene Darstellung

Vor dem Hintergrund einer Fokussierung auf den funktionalen Deutungsansatz und der kurzen Darstellung der Managementdimensionen lässt sich der Begriff „Management“ abschließend wie folgt bestimmen: „Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und –sicherung in arbeitsteiligen Systemen erbracht werden müssen.“^[9]Diese Definition betont vor allem den Steuerungs- und Zielbezug des Managements bezogen auf den Leistungsprozess, den es zu optimieren gilt. Das Management ist dabei als Querschnittsfunktion zu interpretieren, die alle am Leistungserstellungsprozess beteiligten Bereiche durchzieht.

[...]

^[1]Risch (2005), S. 3.

^[2]Vgl. Rüegg-Stürm/Schnieper/Lang (2004a), S. 5f.

^[3]Vgl. Letts/Ryan/Grossman (1999), S. 5.

^[4]Vgl. Steinle (1999), S. 117.

^[5]Vgl. Ders., S. 152ff.; Im Hinblick auf die zentrale Fragestellung und den Umfang dieser Arbeit erfolgt im Weiteren eine Konzentration auf den funktionalen Interpretationsansatz.

^[6]Vgl. Steinle (1999), S. 167ff.

^[7]Vgl. Ebd.

^[8]Vgl. Hungenberg (2000), S. 20; Die Differenzierung bezüglich der Systemebene kann an dieser Stelle aus Platzgründen nur stark verkürzt erfolgen. Auf die Darstellung alternativer, ebenen-analytischer Differenzierungsansätze, z. B. nach Hierarchie- oder Organisationsebenen, wurde daher verzichtet.

^[9]Steinmann, H./Schreyögg, G. (2005), S. 7.