Aufstiegschancen von Frauen im Gesundheitswesen. Welche Hindernisse erschweren Frauen den Zugang zu Führungspositionen im Krankenhaus?


Fachbuch, 2020

48 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Fragestellung und Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlegungen
2.1 Begriffsbestimmungen
2.2 Kompetenzen von Führungskräften

3 Frauen auf dem Arbeitsmarkt und in Führungspositionen
3.1 Horizontale Segregation
3.2 Vertikale Segregation
3.3 Erklärungsansätze für die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen

4 Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen in Krankenhäusern
4.1 Krankenhaus als Organisation
4.2 Führung im Krankenhaus
4.3 Geschlechterverteilung im Krankenhaus
4.4 Ursachen für Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen in Krankenhäuser

5 Handlungsempfehlungen
5.1 Handlungsempfehlung für Krankenhäuser
5.2 Handlungsempfehlung für aufstiegsorientierte Frauen

6 Fazit

Literaturverzeichnis

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Impressum:

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen gewinnt angesichts der steigenden Erwerbstätigkeit der Frauen immer stärker an Bedeutung. Die Frauen machten im Jahr 2017 46,5% der Gesamtbeschäftigten aus, was im Vergleich zu dem Anteil von 1997 eine Steigerung um knapp 3,6 % bedeutet. In Führungspositionen hat sich der Anteil der Frauen seit 1997 um 2,6 % erhöht (Statistisches Bundesamt (Destatis), 2017a). Mit Blick auf die 160 größten Unternehmen lässt sich feststellen, dass Frauen in Aufsichtsräten im Jahr 2014 lediglich einen Anteil von 17% in Führungspositionen ausmachten (Kaup, 2016, S. 15). Ähnlich verhält es sich im öffentlichen Sektor, wobei die Verteilung hier etwas besser zugunsten der Frauen abschneidet (Kohaut und Möller, 2013, S. 1).

Angesichts des allgemeinen Gleichbehandlungsgesetztes, welches das Ziel verfolgt „[…]Benachteiligungen aus Gründen […] des Geschlechts […]“ (Antidiskriminierungsstelle des Bundes, 2019) entgegenzuwirken, sollte das Geschlecht bei Ein bzw. Aufstieg in einem Beruf oder eine höhere Position keine Hürde darstellen. Neben diesem Gesetz, die zu keiner wesentlichen Verbesserung des Frauenanteils geführt hat, wurde am 1. Mai 2015 eine weitere Maßnahme mit der Einführung der Frauenquote ergriffen. Gemäß dieser Quelle sollen die Frauen mit einem Anteil von 30% in Aufsichtsräten vertreten sein. Seitdem ist der Anteil in Führungspositionen gestiegen, gemessen an dem Anteil der Frauen an der Gesamtbeschäftigung ist er jedoch immer noch gering (Bath, 2019, S. 106-107). Zur Kennzeichnung des Hindernisses für die Unterrepräsentanz wird meist der Ausdruck „gläserne Decke“ als Metapher verwendet. Dazu zählt unter anderem, dass Frauen in unserer Gesellschaft nach wie vor die Rolle einer „Hausfrau“ einnehmen und für die Familie Sorge zu tragen haben (Eckes, 2008, S. 179-180). Andererseits wird die Rolle der Führungskraft meist mit den männlichen Attributen in Verbindung gebracht, was die Aufstiegschancen von Frauen verringert (Henn, 2012, S. 196).

Der beliebteste Tätigkeitsbereich der Frauen ist der Dienstleistungssektor, indem die Frauen einen Anteil von 62% ausmachen. Dabei ist jede dritte Frau im Gesundheitswesen tätig, wie das statistische Bundesamt aufzeigt (Statistisches Bundesamt (Destatis) 2017b, S. 38).

Im Rahmen des Bachelorstudiengangs „Management sozialer Dienstleistung“ nimmt diese Thesis demzufolge eine soziale Einrichtung im Gesundheitswesen, genauer die Institution Krankenhaus in den Blick. In den Krankenhäusern in Deutschland machen Frauen in der Gesamtbeschäftigung über 75% aus (Statistisches Bundesamt (Destatis) 2017c, 42,51). Gemessen an ihrem Anteil in den Führungspositionen sind Frauen jedoch weiterhin unterrepräsentiert (Kalaitzi et al., 2017, S. 459).

Als Führungskraft im Krankenhaus werden in dieser Arbeit folgende Berufe gesehen: Geschäftsführung (bestehend aus Chefärzten/Innen und/oder ärztlichen Direktoren/Innen), Oberärzte, Fachärzte/innen und Vertreter/Innen der Abteilungs- oder Stationsleitung (Rixgens, 2018, S. 6-7). Obwohl auch beim ärztlichen Personal insgesamt rund 46% Frauen tätig sind, sind sie in den höheren Positionen (als Geschäftsführer/innen und Chefärzte/Innen) nur mit knapp 12.5 % vertreten (Statistisches Bundesamt (Destatis), 2017b, S. 42). Genau hier setzt die Fragestellung an, die in dieser Arbeit erforscht wird. Die Verteilung des Personals in den verschiedenen Fachrichtungen wird hier aufgrund des geforderten Umfanges der Thesis vernachlässigt. Außerdem wird keine klare Differenzierung zwischen Ärzten/Innen und Managern/Innen vorgenommen, da die Managementaufgaben auch von Ärzten/Innen ausgeführt werden müssen (Rixgens, 2018, S. 7).

1.2 Fragestellung und Vorgehensweise

Im Hinblick auf die Ungleichverteilung der Geschlechter in Krankenhäusern auf horizontaler und vertikaler Ebene wird im Laufe der Arbeit die folgende Frage bearbeitet: Welche Hindernisse halten Frauen im Krankenhaus vom Aufstieg in eine höhere Führungsposition ab? Um die Frage adäquat beantworten zu können, ergeben sich weitere Teilfragen bezüglich der individuellen, sozialen und strukturellen Einflüsse, die sich auf die Aufstiegschancen von Frauen auswirken. Um sich der Thematik anzunähern, wird zu Beginn eine terminologische Klärung durchgeführt, gefolgt von der horizontalen und vertikalen Segregation und bekannten Erklärungsansätzen zur Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen. Bei der Segregation werden mit statistischen Daten die geschlechtliche Verteilung auf dem Arbeitsmarkt und in den Hierarchiestufen dargestellt. Folglich wird die gläserne Decke, bei der unsichtbare Hürden Frauen vom Aufstieg in eine höhere Position aufhalten, als Ausgangsphänomen genommen (Abele, 2013, S. 42). Darauf aufbauend werden individuelle Unterschiede und Defizite, strukturelle und schließlich soziologische Ansätze als Erklärung herangezogen, woran der Aufstieg scheitern könnte. Dabei wird sich auf die Unterrepräsentanz der Frauen auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt bezogen, welches den Rahmen für das folgende Kapitel bilden soll. Kapitel 3 dient zunächst dazu den Leser/Innen einen groben Überblick und Hintergrundwissen über die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen zu verschaffen. Zudem dient es als Grundlage für das folgende Kapitel.

In Kapitel 5 wird anfangs das Krankenhaus als Organisation und die Führung im Krankenhaus erklärt. Im Anschluss wird eine aktuelle Bestandsaufnahme der Personalstruktur vorgenommen. Schließlich werden die in Kapitel 3.3 aufgeführten Erklärungsansätze auf das Krankenhaus übertragen und der erste Versuch gewagt, die Unterrepräsentanz in Krankenhäusern von Frauen zu erklären. Mit dem Fokus auf Krankenhäuser werden dann weitere Ansätze, wie persönliche Merkmale und strukturbedingte Hindernisse, als Erklärung für die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungsposition herangezogen. Diese Hindernisse gelten als die wichtigsten Einflussfaktoren und werden daher fokussiert behandelt. Abschließend werden Handlungsempfehlungen für Krankenhäuser und für Frauen gegeben und die gewonnenen Ergebnisse zusammenfassend in einem Fazit dargestellt.

2 Theoretische Grundlegungen

2.1 Begriffsbestimmungen

Um ein einheitliches Verständnis der Thematik zu bekommen, ist es notwendig, grundlegende Begrifflichkeiten wie „Führung“, „Führungskraft“ und „Führungsstile“ zu definieren, um Hintergrundwissen für die nachfolgenden Kapitel zu erhalten. Darauf aufbauend wird dann der Fokus auf die Kompetenzen einer Führungskraft gelegt, um das Bild einer idealen Führungskraft zu komplettieren.

2.1.1 Definition: Führung, Führungskraft

Zu dem Begriff der “Führung” findet man in der Literatur zahlreiche Definitionen, die aber inhaltlich das Gleiche aussagen. Bea und Schweitzer (2011) beschreiben die Führung als eine „ […] zielorientierte Gestaltung von Unternehmen (Unternehmensführung) bzw. zielorientierte Beeinflussung von Personen (=Personalführung)“ (S. 23). Hier geht es also nicht in erster Linie nur darum, das Unternehmen zu führen, sondern auch das Personal. Dies bestätigt unter anderem auch Bryman (2013). Er definiert Führung als einen sozialen Einfluss, in dem eine Person die Gruppenmitglieder zielorientiert lenkt (S. 2). Mit dem Wortlaut „zielorientiert“ ist das Unternehmensziel, bzw. Mission / Vision des Unternehmens gemeint, denn hier liegt auch der Sinn des Arbeitsverhältnisses.

In der deutschsprachigen Literatur herrscht relative Einigkeit im Hinblick auf zwei Dimensionen der Führung. Man unterscheidet zwischen der funktionalen und institutionellen Führung (Hammer, 2015, S. 4; Daum, Petzold und Pletke, 2016, S. 225). Der funktionale Ansatz geht unabhängig von der führenden Person aus und betrachtet nur die Handlungen, die zur Steuerung der betrieblichen Leistungsprozesse erforderlich sind. Der institutionelle Ansatz hingegen geht von der Führungskraft oder von mehreren Führungskräften aus, die eine bestimmte Weisungs- und Entscheidungsbefugnis haben. Diese Perspektive der Führung versteht die Einrichtung/ die Organisation/ das Unternehmen als Institution, indem sich Personen befinden, die Führungsverantwortung besitzen und Führungsaufgaben wahrnehmen (Hammer, 2015, S. 4). Der Schwerpunkt wird im Folgenden wird auf die letztere Perspektive gelegt, da man von der Führung einer Person, nämlich der Frau, ausgeht, die auf der höheren Hierarchieebene Leitungsbefugnisse besitzt.

Auch die Definition der Führungskraft kommt dem Begriff der Führung sehr nahe. Im englischsprachigen Raum wird für das Wort Führungskraft„ Leader“ verwendet (Dillerup und Stoi, 2016, S. 9). Führungskräfte sind laut Winston und Patterson (2006) einhergehend mit der Definition von Führung, eine oder mehrere Personen, die eine/n oder mehrere Mitarbeiter/Innen auswählen, ausstatten, ausbilden und beeinflussen, die über verschiedene Gaben, Fertigkeiten und Fähigkeiten verfügen und den / die Mitarbeiter/Innen auf die Mission und die Ziele der Organisation fokussieren. Dies führt dazu, dass die der/die Mitarbeiter/Innen freiwillig und mit Begeisterung psychische, emotionale und körperliche Energie in einem abgestimmten koordinierten Bemühen aufwenden, um die organisatorische/n Mission und Ziele zu erreichen (S. 7).

In diesem Rahmen werden aufgrund der ähnlichen Definition „Führung“ und „Management“ bzw. „Führungskraft“ und „Manager/In“ als Synonym verwendet.

2.1.2 Führungsstile

Im Folgenden wird auf verschiedene Führungsstile eingegangen, um ein Bild darüber zu vermitteln, wie geführt werden kann. Des Weiteren kann auf dieser Basis im späteren Verlauf gezeigt werden, welche Führungsstile geschlechtsspezifisch sind.

Unter Führungsstile versteht Mahlmann, die Art und Weise, wie Vorgesetzte, Geschäftsführer/Innen und/ oder Manager/Innen in einem Unternehmen die Führung der Mitarbeiter/Innen gestalten. Dieser Umgang hängt natürlich sehr mit den Charaktereigenschaften der Führungskraft zusammen, jedoch spielt auch die Art des Unternehmens hierbei eine wichtige Rolle (Mahlmann, 2011).

Zur gewinnorientierten bzw. zur betriebswirtschaftlichen Führung hat Kurt Lewin mehrere Führungsstile genannt, worauf im Folgenden besonders auf drei jener eingegangen wird. Seine Ansätze beziehen sich auf den Einfluss der Führungsstile auf verschiedene Gruppenstrukturen und stellen den Führungsstil eindimensional dar (Glöckler und Maul, 2010, S. 27). Es wird nur die Perspektive der Führungskraft betrachtet, wobei die Kompetenzen der Mitarbeiter/Innen außer Acht gelassen werden. Es wird zwischen autokratischem, demokratischem und laissez-fairem Führungsstil unterschieden.

Autokratischer Führungsstil: Diese Art von Führung ist eine bevormundende Selbstherrschaft, welche die Mitarbeiter/Innen weder berücksichtigt noch mit beteiligt (Capra, 1992, S. 85).

Charakteristika sind hier, dass die Führung hierarchisch und durch direkte Anweisung stattfindet. Die Kommunikation findet einseitig statt, ohne die Meinung der Mitarbeiter/Innen in Rechnung zu stellen. Der/die Vorgesetzte delegiert Aufgaben, trägt die gesamte Verantwortung und trifft alle Entscheidungen alleine. Die Mitarbeiter/Innen hingegen führen Ihre Aufgaben durch, tragen dafür jedoch keine Verantwortung, was zur dauerhaften Kontrolle durch die Führungskraft führt (Glöckler und Maul, 2010, S. 29).

Der demokratische Führungsstil: Teamorientierung steht bei diesem Führungsstil an erster Stelle. Mitarbeiter/Innen werden in die Entscheidungen des Vorgesetzten mit einbezogen. Auf diese Weise verteilt sich mit der Delegation der Aufgaben auch die Verantwortung, denn nun übernehmen auch die Mitarbeiter/Innen für ihr Handeln Verantwortung. Zudem nimmt die Kontrolle von „oben“ ab und der Fokus liegt nicht allein auf der Führungskraft, sondern auf dem gesamten Team. Anders als beim autokratischen Führungsstil, findet die Kommunikation zweiseitig statt und man begegnet sich mit gegenseitigem Respekt (ebd., S. 30). Die Mitarbeiter/Innen haben hier eine höhere Motivation und kreative Potenziale können ausgenutzt werden, jedoch benötigt die Entscheidungsfindung mehr Zeit, da nun mehrere Verantwortliche beteiligt sind.

Der Laissez-faire Führungsstil: Dieser Führungsstil ist charakterisiert durch seine Liberalität. Hier überträgt die Führungskraft sowohl Aufgaben, als auch die damit verbundenen Entscheidungen und die daraus resultierende Verantwortung an die Angestellten. Sie entscheiden selbst, wie sie ihre Aufgaben bewältigen. Kontrolle findet hierbei von Seiten der Führungskraft überhaupt nicht mehr statt. Die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter/Innen und Führungskraft ist nicht gegeben. Stattdessen sind die Mitarbeiter/Innen nur auf sich selbst gestellt (ebd., S. 31). Die Mitarbeiter/Innen können ihre Individualität und Kreativität entfalten. Allerdings herrscht unter Umständen auch mangelnde Disziplin, was zwangsläufig zu Konflikten führt.

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Details

Titel
Aufstiegschancen von Frauen im Gesundheitswesen. Welche Hindernisse erschweren Frauen den Zugang zu Führungspositionen im Krankenhaus?
Autor
Jahr
2020
Seiten
48
Katalognummer
V515036
ISBN (eBook)
9783963550546
ISBN (Buch)
9783963550553
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Frauenquote, Gleichberechtigung, Diskriminierung, Karriere, Pflege
Arbeit zitieren
Elena Hoti (Autor:in), 2020, Aufstiegschancen von Frauen im Gesundheitswesen. Welche Hindernisse erschweren Frauen den Zugang zu Führungspositionen im Krankenhaus?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/515036

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