Wie mittelständische Unternehmen mit Employer Branding erfolgreich werden. Chancen und Herausforderungen bei der Erschaffung einer Arbeitgebermarke

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Der Fokus auf Employer Branding
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des Employer Brandings
2.1 Das Unternehmen in der Rolle des Arbeitgebers
2.2 Begriffsklärung Employer Branding
2.3 Kontextuelle Einordnung im Markenmanagement und begriffliche Abgrenzungen
2.4 Historische Entwicklung des Employer Brandings
2.5 Zielgruppen des Employer Brandings
2.6 Interne und externe Aspekte des Employer Brandings

3 Der Prozess des Employer Brandings
3.1 Analyse
3.2 Strategie-Planung
3.3 Integration des Employer Brandings
3.4 Kontrolle

4 Employer Branding als Differenzierung für den Mittelstand
4.1 Definition von mittelständischen Unternehmen
4.2 Charakteristika von KMU
4.3 Besonderheiten von KMU als Arbeitgeber
4.4 Differenzierung als Wettbewerbsvorteil am Arbeitsmarkt
4.5 Chancen und Herausforderungen für mittelständische Unternehmen

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

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Ein Imprint der GRIN Publishing GmbH, München

Druck und Bindung: Books on Demand GmbH, Norderstedt, Germany

Covergestaltung: GRIN Publishing GmbH

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Externes und internes Personalmarketing

Abbildung 2: Prozess des Employer Brandings

Abbildung 3: SWOT-Analyse

Abbildung 4: Unternehmensexterne Einflussfaktoren

Abbildung 5: Markenpolitische Zielkategorien Employer Branding mit Beispielen

Abbildung 6: Interne und externe Kommunikationsinstrumente

Abbildung 7: Formen der integrierten Kommunikation und ihre Wirkung auf die Zielgruppe

Abbildung 8: Ergebnisse der internen Implementierung und Umsetzungsbereiche

Abbildung 9: Employer Branding Funnel

Abbildung 10: Zielebenen und mögliche Kennzahlen des Employer Brandings

Abbildung 11: Employer Brand Scorecard

Abbildung 12: Charakteristika von KMU in Bezug auf Organisation, Führung und Personal

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Definitionen des Begriffs Employer Branding

Tabelle 2: Weitere Definitionen des Begriffs Employer Brand

Tabelle 3: Involvementbezogene Kommunikation im Employer Branding

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

DEBA Deutsche Employer Branding Akademie

EVP Employer Value Proposition

u. a. und andere

UEP Unique Employment Proposition

USP Unique Selling Proposition

HRM Human Ressource Management

Hrsg. Herausgeber

KPI Key Performance Indicator

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

Vgl. Vergleiche

1 Einleitung

1.1 Der Fokus auf Employer Branding

Die Bedeutung der Mitarbeiter als Erfolgsfaktor für Unternehmen gewinnt im Zuge des demographischen Wandels, und der daraus resultierenden Verknappung an qualifizierten Fachkräften, zunehmend an Aufmerksamkeit. Ursächlich für diese gesellschaftliche Entwicklung ist unter anderem die sinkende Geburtenrate und die damit verbundene Verknappung an jungen potentiellen Arbeitnehmern. Auf diese Bevölkerungsentwicklungen haben Unternehmen keinerlei Einfluss und müssen diese als gegeben hinnehmen.¹

Unternehmen werden daher verstärkt mit Herausforderungen konfrontiert, denen sie sich aktuell und in Zukunft stellen müssen. Gerade in einer schnell wachsenden Wirtschaft, innerhalb derer Produkte und Technologie im Wettbewerb schnell überholbar sind, entsteht die Definition von Qualität zu großen Teilen über die qualifizierten Mitarbeiter.² Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind Kompetenz-, Wissens- und Erfahrungsträger und stellen damit den entscheidenden Differenzierungsfaktor und die wichtigste Quelle des Unternehmenserfolgs dar.³

Auch die Internationalisierung des Arbeitsmarktes und die Entwicklung zur Wissensgesellschaft macht es für Unternehmen zunehmend schwer, geeignetes Personal zu finden. Gerade in Bereichen des Ingenieurswesens werden auffällig viele deutsche Fach- und Führungskräfte durch attraktive Angebote aus dem Ausland abgeworben. Die Entwicklung von einer Industrie- zu einer Wissensgesellschaft zeigt sich darin, dass die Aufgaben zunehmend komplexer und anspruchsvoller werden. Um diesen Aufgaben gerecht zu werden, übersteigt der Bedarf der Unternehmen an hochqualifizierten Mitarbeitern das tatsächliche Angebot deutlich.⁴

Entsprechend ist es für Unternehmen wichtig, nicht nur Kunden gegenüber ein positives Unternehmensbild zu vermitteln, sondern sich auch für Bewerber und Mitarbeiter als Arbeitgeber attraktiv zu positionieren. Durch diese Umstände gewinnt das Thema Employer Branding immer mehr an Bedeutung und wird zum festen Bestandteil des Managements. Die Relevanz des Themas ist für alle Arbeitgeber gleichermaßen gegeben. Unabhängig davon, ob es sich um ein kleines Unternehmen handelt oder einen Konzern. Employer Branding beschreibt den Prozess der Arbeitgebermarkenbildung und kann zu weiten Teilen von der Markenbildung im klassischen Marketing abgeleitet werden. Es geht darum ein Unternehmen als Arbeitgebermarke mit Wiedererkennungswert und gefestigten Eigenschaften nach außen und innen zu kommunizieren, um so auf Dauer positive Assoziationen hinsichtlich Qualität und Beständigkeit bei den Adressaten zu verankern.⁵

Das Nutzen einer Marke als Arbeitgeber bietet im Wettbewerb um die besten Talente entscheidende Vorteile, durch die eindeutige Positionierung und Differenzierung. Die emotionale Komponente einer Marke trägt zusätzlich zur erfolgreichen Mitarbeiterbindung bei und kann dadurch den Unternehmenserfolg nachhaltig und ganzheitlich steigern.⁶

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, die Thematik des Employer Branding ganzheitlich von den Grundlagen, über den gesamten komplexen Prozess der Arbeitgebermarkenbildung, bis hin zu den Chancen und Herausforderungen aufzuzeigen. Zusätzlich sollen die Charakteristika mittelständischer Unternehmen als Arbeitgeber durchleuchtet werden, um zu prüfen inwieweit Employer Branding auch für den Mittelstand eine geeignete Möglichkeit zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit darstellt.

Es soll Aufschluss darüber gegeben werden, welche strategischen Überlegungen und Maßnahmen nötig sind, um eindeutige Arbeitgeberpräferenzen bei den Zielgruppen zu generieren. Der Fokus der Arbeit liegt auf dem Markenmanagement und der Kommunikation der Arbeitgebermarke. Die Differenzierung durch Employer Branding am Arbeitsmarkt steht dabei im Mittelpunkt. Anlässlich der momentanen gesellschaftlichen Situation, sollen die Besonderheiten der Unternehmen in der Rolle des Arbeitgebers betrachtet werden. Dies geschieht im besonderen Maße in Bezug auf mittelständische Unternehmen. Employer Branding soll hinsichtlich der Möglichkeiten und Herausforderungen für den Mittelstand durchleuchtet werden. Mittelpunkt der Betrachtung soll dabei die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Großunternehmen sein.

Die Arbeit gliedert sich der Zielsetzung entsprechend in vier Kapitel.

Im ersten Kapitel soll ein Überblick über die aktuelle Situation am Arbeitsmarkt und die daraus resultierenden Herausforderungen für Arbeitgeber gegeben werden. Dadurch wird auch auf die aktuelle Bedeutsamkeit von Employer Branding hingewiesen.

Das zweite Kapitel widmet sich den begrifflichen Grundlagen des Employer Brandings. Eingangs wird erläutert was Unternehmen zu Arbeitgebern macht um eine Basis für die Thematik des Employer Brandings zu schaffen. Kern des Kapitels sind begriffliche Abgrenzung rund um die Arbeitgebermarkenbildung, die Einordnung in den Kontext des Markenmanagements sowie die historische Entwicklung des Employer Brandings. Außerdem wird in Bezug auf die Arbeitgebermarke auf die internen und externen Aspekte des Personalmarketings eingegangen.

Gegenstand des dritten Kapitels ist der Prozess des Employer Brandings. Angefangen bei der Analyse wird darauf eingegangen, welche Bestandteile es zu untersuchen gilt und wie die Analyse gestaltet werden kann. Die Daten der Analyse gelten als Basis für folgend beschriebene Strategie Planung. Übergeordnetes Ziel ist die Markenpositionierung mit der Definition der Alleinstellungsmerkmale als Arbeitgeber. Der vorletzte Prozess-Schritt beschreibt, wie die Arbeitgebermarke durch ein konsistentes Kommunikationskonzept intern und extern integriert werden kann. Im letzten Abschnitt dieses Kapitels werden Möglichkeiten zur Erfolgskontrolle des Employer Branding hinsichtlich der Effizienz und Effektivität aufgezeigt.

Auf der Theorie aufbauend steht im vierten Kapitel dieser Arbeit die Betrachtung des Mittelstands im Zentrum. Neben der allgemeinen Definition, wird auf die Besonderheiten von mittelständischen Unternehmen als Arbeitgeber eingegangen. Employer Branding wird hierbei als Chance zur Differenzierung und zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit näher betrachtet. Die Chancen und Herausforderung, die sich im Speziellen für den Mittelstand im Rahmen des Employer Branding ergeben können, werden am Ende des Kapitels dargestellt.

Abschließend folgt ein zusammenfassendes Fazit mit Ausblick auf die weitere Entwicklung der Thematik des Employer Brandings.

2 Grundlagen des Employer Brandings

2.1 Das Unternehmen in der Rolle des Arbeitgebers

Unternehmen werden erst durch die Beschäftigung von Arbeitnehmern zu Arbeitgebern und haben bestimmte Pflichten zu erfüllen, um die Leistung von Personal im Interesse des Unternehmens in Anspruch zu nehmen. Wer Leistungen als Arbeitgeber in Anspruch nimmt, ist dazu verpflichtet die Arbeitnehmer dafür angemessen zu vergüten und trägt zudem die Pflicht, Fürsorge für diese zu übernehmen, deren Interessen zu wahren und alle Arbeitnehmer gleich zu behandeln.⁷

Doch neben all diesen allgemeinen rechtlichen Vorschriften, die es einzuhalten gilt, gibt es viele weitere Aspekte, die ein Unternehmen als Arbeitgeber ausmachen - vor allem aus der Sicht des Personalmarketings. Arbeitgeber zu sein, bedeutet heutzutage viel mehr als die reine Beschäftigung von Personal und das Zahlen von Gehältern.

Ebenso wenig zielführend ist diese rechtlich geprägte Definition für die Abgrenzung von Arbeitgebern im Sinne der Markenbildung. Um der Frage nachzugehen, welche Leistungsfaktoren eines Arbeitgebers bei der Arbeitgebermarke, berücksichtigt werden, ergeben sich nach Petkovic eine weite und eine enge Begriffsdefinition.⁸

- Der Begriff des Arbeitgebers im weiteren Sinne beinhaltet demnach alle Faktoren, welche die Wahl und die Attraktivität eines Arbeitgebers mitbestimmen. Erwähnenswert hierbei sind insbesondere die Produkte des Unternehmens und der Standort.
- Die Definition des Arbeitgebers im engeren Sinne grenzt diese Faktoren bewusst aus und bezieht ausschließlich die Kriterien mit ein, die durch das Human Ressource Management (HRM) eines Unternehmens aktiv geformt und gestaltet werden können. Bespiele für diese Faktoren wären die Karriereperspektiven, das Anspruchsniveau der Tätigkeit oder auch die Weiterbildungsmöglichkeiten im Unternehmen.

Die Ansprüche an die Arbeitgeber sind in den letzten Jahren gestiegen und gerade durch den demographischen Wandel und die daraus resultierenden Engpässe an geeignetem Personal, werden diese Ansprüche bedeutend. Fachkräfte sind sich ihrer Position bewusst, und nutzen ihre Chance auf Verhandlungen.⁹ Um den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern, sind Unternehmen darauf angewiesen, geeignetes Personal zu rekrutieren und dieses als attraktiver Arbeitgeber langfristig binden und entwickeln zu können. Für all das ist das Unternehmen in der Rolle des Arbeitgebers verantwortlich und tritt hierbei nicht als Dienstleister oder Lieferant gegenüber Kunden auf, sondern als Arbeitgeber gegenüber potentiellen Bewerbern und bestehenden Mitarbeitern.¹⁰

2.2 Begriffsklärung Employer Branding

Beim Employer Branding handelt es sich um die strategische Positionierung von Unternehmen in der Wahrnehmung von Arbeitnehmern am Arbeitsmarkt durch die Bildung einer prägnanten Marke.¹¹ Im Zentrum der Betrachtung, basierend auf den identitätsorientierten Markenansätzen, steht hier die Identität der Arbeitgebermarke. Das Fundament des Employer Brandings ist die unternehmenseigene Identität, die sogenannte Corporate Identity (das Selbstbild des Unternehmens). Somit ist das Employer Branding nie isoliert von der Unternehmensidentität und der Unternehmensmarke (Corporate Brand) zu betrachten, sondern im Markenkontext immer im Zusammenhang mit dem Corporate Branding.¹²

Employer Branding oder Arbeitgebermarkenbildung inkludiert alle strategischen Maßnahmen und Entscheidungen innerhalb eines Unternehmens. Es dient der Bildung und Stärkung der eigenen Arbeitgebermarke, um am Bewerbermarkt und auch bei bestehenden Mitarbeitern als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden.¹³

Hierbei werden konstante Eigenschaften, Werte und Gegebenheiten des Unternehmens als Arbeitgeber zusammengefasst und zu einer Marke geformt. Das Employer Branding umfasst alle Entscheidungen bezüglich der Planung und der strategischen Umsetzung zur Etablierung der Arbeitgebermarke. Auch alle damit verbundenen Maßnahmen des (Personal-)Marketings fallen unter den Begriff des Employer Brandings. Das Employer Branding wird auch als übergreifende Identität des Unternehmens verstanden, insbesondere die Art und Weise, wie ein Unternehmen als Arbeitgeber identifizierbar ist.¹⁴

Die Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA) definiert Employer Branding wie folgt:¹⁵

„Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages.“^16171819

In der Literatur finden sich eine Reihe weitere Definitionen von Employer Branding, nachfolgende Tabelle zeigt eine Auswahl:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Definitionen des Begriffs Employer Branding

Die Konzepte rund um die Arbeitgebermarke zielen darauf ab, das Unternehmen, neben der eigentlichen Funktion als Anbieter für Kunden, als Arbeitgeber zu definieren. Ziel ist es, positiv im Sinne des wettbewerbsorientierten Ansatzes von der Konkurrenz am Arbeitsmarkt als attraktiver Arbeitgeber (bzw. Marke) abzuheben. Die Differenzierung als Erfolgsfaktor am Arbeitsmarkt spielt bei der Realisierung die entscheidende Rolle. Zum anderen gilt es während des Prozesses auch dem wirkungsorientierten Ansatz zu folgen, d.h. auch die Einstellungen, Motivationen und Emotionen der Zielgruppen mit einzubeziehen. Ein weiterer wichtiger Aspekt des Employer Brandings ist es, die Wahrnehmung der eigenen Employer Brand durch die anvisierte Zielgruppe und den Effekt auf diese in den Fokus zu setzen.²⁰

Übergreifende Ziele der Unternehmen sind es durch Employer Branding Mitarbeiterengpässen vorzubeugen, Fachkräfte für sich zu gewinnen, diese an das Unternehmen zu binden und deren Leistungsbereitschaft langfristig durch positiv erlebte Unternehmenskultur zu sichern. Um diese Ziele zu erreichen, gilt es die Vorzüge und einzigartigen Eigenschaften als Arbeitgeber authentisch nach außen und innen zu kommunizieren und die Kompetenzen als Arbeitgeber klar zu verdeutlichen.²¹

2.3 Kontextuelle Einordnung im Markenmanagement und begriffliche Abgrenzungen

Um ein ganzheitliches Verständnis der Thematik des Employer Brandings zu schaffen, soll zuerst eine allgemeine Darstellung des klassischen Markenmanagements bei der Einordnung des Employer Brandings im Markenkontext helfen. Zudem bilden die Definition und Abgrenzung von relevanten Begriffen im Zusammenhang mit dem Employer Branding einen fundierten Bezugsrahmen für die nachfolgenden Kapitel.

2.3.1 Kontextuelle Einordnung im Markenmanagement

Da es sich beim Employer Branding (Employer=Arbeitgeber, Branding= Markenbildung) um ein Thema aus dem Kontext der Marken handelt, ist ein kleiner Exkurs in das klassische Markenmanagement unerlässlich. Nur so kann ein Bezugsrahmen für die Einordnung des Employer Brandings in diesem Zusammenhang geschaffen werden.²²

Als Marke finden sich in der Literatur viele Definitionen, die als Essenz folgendes besagen: „Eine Marke ist ein in der Psyche des Konsumenten und sonstiger Bezugsgruppen fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung.“²³ Marken haben das Ziel, den Konsumenten Antworten auf die Frage zu liefern, warum man sich für ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung entscheiden sollte. Sie funktionieren also als ein, durch Vertrauen geprägtes, Mehrwertversprechen, das Kunden mit einer Marke verbinden.²⁴ Mit der Marke BMW sollen beispielsweise gezielt Attribute wie „dynamisch“, „herausfordernd“ oder auch „kultiviert“ in Verbindung gebracht werden, während der Claim „Freude am Fahren“ es schon ahnen lässt: „Freude“ ist hier der Markenkern. BMW verspricht seinen Kunden durch Marketingkampagnen so einen echten Mehrwert.²⁵ Der Sportartikelhersteller Nike hingegen überzeugt Kunden durch Mode, die mit Technik kombiniert wird und gibt mit dem Slogan „Just do it!“ zudem ein Markenversprechen, das durch eine fortwährende Entwicklung und Innovation charakterisiert ist.²⁶

2.3.2 Arbeitgeberimage

Ob man sich als Kunde durch das verankerte Markenbild für ein Produkt entscheidet, oder ob die Wahl eines potentiellen Arbeitnehmers auf ein bestimmtes Unternehmen fällt, sind aus Sicht der daraus folgenden Konsequenzen sicherlich zwei unterschiedliche Angelegenheiten. Jedoch sind die Ausgangslagen bei beiden Situationen durch eine ähnliche Unsicherheit geprägt. Je mehr man über etwas zu wissen scheint, desto höher wird die Sicherheit bei der Entscheidungsfindung. Über tatsächliche Einblicke in die Arbeitswelt von Unternehmen verfügen nur diejenigen, die auch tatsächlich dort arbeiten oder direkten Bezug zum angestellten Personal haben. Das Bild von Unternehmen als Arbeitgeber wird in erster Linie durch Themen beeinflusst, die in den öffentlichen Medien behandelt werden oder auch Teil gesellschaftlicher Auseinandersetzungen sind. Das bedeutet für Unternehmen, dass das Image als Arbeitgeber maßgeblich davon geprägt wird, was man preisgibt und wo Außenstehenden Einblick gewährt wird. Dabei ist zu beachten, dass Menschen sich ohnehin ein Bild machen, auch wenn dieses auf stereotypen Annahmen basiert. So gelten manche Unternehmen, wie Google oder Netflix für Studenten oft von Grund auf ansprechender, als Unternehmen wie die Telekom oder die Deutsche Post, welche eher als weniger attraktiv angesehen werden. In beiden Fällen wurden keine echten Erfahrungen mit den Unternehmen als Arbeitgeber gemacht, aber bestimmte Annahmen sind trotzdem verankert. Dieses Phänomen wird durch das Arbeitgeberimage erklärt.²⁷

Das Image bezeichnet in diesem Zusammenhang das Bild oder den Eindruck, den die Öffentlichkeit von einer Sache oder Person hat. Diese Vorstellung entsteht historisch und wird vorwiegend durch die modernen Medien beeinflusst. Das Unternehmensimage ist demnach das Bild der Gesellschaft von einem Unternehmen und dessen Ansehen. Differenziert davon bezieht sich das Arbeitgeberimage auf die Rolle und die Eigenschaften des Unternehmens als Arbeitgeber.²⁸ Genauer betrachtet ist das Arbeitgeberimage die äußere Wahrnehmung eines Unternehmens als Arbeitgeber und impliziert neben dem Ruf des gesamten Unternehmens auch besondere Charakteristika, die im Speziellen mit ihm in der Rolle als Arbeitgeber in Verbindung gebracht werden.²⁹ Das Arbeitgeberimage kann als ein verdichtetes, wertendes Vorstellungsbild der Arbeitgebermarke verstanden werden.³⁰

2.3.3 Employer Brand

Ungleich des historisch entstandenen Arbeitgeberimages ist die Employer Brand (Arbeitgebermarke) durch die strategische Ausrichtung gekennzeichnet, die letztendlich auch zum Ziel hat das Arbeitgeberimage zu prägen.³¹

Um ein positives Image durch die Arbeitgebermarke nach außen zu tragen, ist es unerlässlich das gewünschte Zielbild von sich als Arbeitgeber zu definieren. Unternehmen müssen also eine klare Position als Arbeitgeber beziehen. Während die Employer Brand das Ergebnis des strategischen Employer Branding ist, ist die Positionierung immer der Kern der Arbeitgebermarke.³²

Die Arbeitgeberpositionierung beinhaltet die Definition der eigenen Employer Value Proposition (EVP), auch Unique Employment Proposition (UEP) genannt. Ähnlich dem Begriff Unique Selling Proposition (USP) aus dem Produktmarketing, zielt die EVP auf die Einzigartigkeit, also das Alleinstellungsmerkmal, als Arbeitgeber ab. Dabei spiegelt sie das Markenversprechen an potenzielle, künftige und bestehende Mitarbeiter wieder.³³ Eine gute EVP zeichnet sich durch drei Kriterien aus: sie ist glaubwürdig (von Mitarbeitern und Führungskräften akzeptiert), differenzierend (unterscheidet am Arbeitsmarkt von Wettbewerbern) und sie ist zukunftsweisend (fördert gewünschte Unternehmensentwicklungen).³⁴

Daraus ergibt sich, dass das Thema der Markenbildung nicht nur Teil des Produktmarketings ist, sondern auch im Personalmarketing zunehmend an Relevanz gewinnt. Die Arbeitgebermarke fungiert also in ihrer Hauptrolle als Differenzierungsfaktor, um Wettbewerbsvorteile am Arbeitsmarkt zu erlangen. Somit ist die Employer Brand ein wichtiger Teil der gesamten Unternehmensführung und eng verknüpft mit der Unternehmensmarke, der Corporate Brand.³⁵ Die Unternehmensmarke wird als Markierung des Unternehmens in seiner Gesamtheit verstanden. Sie hat zum Ziel, durch das Zusammenspiel von Unternehmensstrategie, Geschäftstätigkeit und Image ein konsistentes allumfassendes Unternehmensbild nach innen und außen zu geben. Sie adressiert alle Anspruchs- und Einflussgruppen eines Unternehmens und funktioniert intern als Orientierung und Identifikationsfaktor für Mitarbeiter.³⁶

Untergeordnet beschäftigt sich das Personalmarketing mit der Markierung des Unternehmens als Arbeitgeber. Kern dessen ist die Employer Brand, die während eines komplexen Prozesses (Employer Branding) - ähnlich dem des Corporate Branding entsteht. Auch wenn es scheint, als würde das Unternehmen hierbei zwei Rollen vertreten, besteht ein starker Zusammenhang zwischen Corporate Brand und Employer Brand, welcher durch Wechselwirkungen gekennzeichnet ist.³⁷

Der Begriff Employer Brand wurde erstmals durch Ambler und Barrow Mitte der Neunziger Jahre als „the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company” definiert.³⁸

Die Employer Brand soll, wie Marken im Allgemeinen, beim Adressaten bestimmte Eigenschaften, Werte und Merkmale ins Gedächtnis rufen. Außerdem soll die Arbeitgebermarke laut Beck im Speziellen „ein eigenständiges, unverwechselbares, einzigartiges mit Bedeutung versehendes Arbeitgeberbild mit einer Prägnanz aufweisen, die durch Klarheit und Benefits ebenso überzeugt wie durch einen relevanten Qualitätsstandard, durch Glaubwürdigkeit, Loyalität, Sympathie und Vertrauen, mit dem Potenzial, zielgruppenrelevante Veränderungen zu adaptieren.“³⁹ Essenz der Employer Brand ist es folglich die EVP, also die Qualitäten als Arbeitgeber, die individuellen Unternehmenswerte, die Arbeitgebereigenschaften und das positive Image der Firma als Marke zu repräsentieren. Ziel dabei ist es, positive Assoziationen mit dem Unternehmen als Arbeitgeber bei den Zielgruppen hervorzurufen.⁴⁰ Ein hoher Bekanntheitsgrad der Arbeitgebermarke gibt der Zielgruppe, wie bei bekannten Marken im Allgemeinen, zudem Sicherheit bei Entscheidungen, auch ohne subjektive Erfahrungen mit dem Unternehmen als Arbeitgeber gesammelt zu haben.^41424344

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Weitere Definitionen des Begriffs Employer Brand

2.4 Historische Entwicklung des Employer Brandings

Schon in den 1970er Jahren kam in unterschiedlichen Branchen der Gedanke auf, dass Unternehmen ihren (potentiellen) Mitarbeitern Arbeitsplätze „verkaufen“ müssen, als wären es Produkte. So fand auch damals schon eine gewisse Übertragung von dem Marketinggedanken für Produkte oder Dienstleistungen auf das Personalmanagement statt.⁴⁵ Ähnlich dem Absatzmarkt, stehen Unternehmen auf dem Personalmarkt/Arbeitsmarkt in Konkurrenz und es gilt auch hier Wettbewerbsvorteile zu generieren, um die besten Talente für sich zu gewinnen.

Die Begrifflichkeit der Employer Brand ist nach wie vor eine relativ neue. Als Wegbereiter der Arbeitgebermarke gilt auch heute noch das Konzept „The Employer Brand“ von Ambler und Barrow aus dem Jahr 1996. Dieses Konzept wird damals als erster Versuch verstanden die klassischen Markenmanagement-Strategien auf das HRM zu übertragen und folglich die Employer Brand zu definieren. Hierzu wurden in einer Pilot-Studie 27 britische Unternehmen zu ihren HRM-Methoden und ihrer Einschätzung zur Relevanz der Markenbildung in diesem Kontext befragt. Die Studie zeigte damals auf, dass eine solche Übertragung von Marketingstrategien durchaus dazu geeignet ist, Vorteile am Arbeitsmarkt zu generieren.⁴⁶

McKinsey veröffentlichte zum selben Thema 1997 eine Studie, und später ein Buch mit dem Titel „war for talent“ (deutsch: der Kampf um Talente), wodurch die Unternehmen für die Arbeitgebermarke und -eigenschaften weiter sensibilisiert wurden. Die Unternehmensberatung stellte damals den „war for talents“ als strategische geschäftliche Herausforderung und als entscheidenden Treiber der Unternehmensleistung heraus. Hierbei wurde deutlich, dass Unternehmen als Arbeitgeber klare Attraktivitätsmerkmale aufweisen müssen. Um den „Kampf um Talente“ gewinnen zu können, müssen Präferenzen bei den Talenten generiert werden. Auch hier ist von der Herausarbeitung und Weiterentwicklung einer eindeutigen EVP, einer Art Nutzenversprechen der Unternehmen an die Mitarbeiter, die Rede. Das soll eine Antwort auf die Frage liefern, warum hochqualifizierte, motivierte Talente für das eigene anstatt für konkurrierende Unternehmen arbeiten sollten.⁴⁷

2.5 Zielgruppen des Employer Brandings

Beim Employer Branding geht es darum, eine bestimmte Zielgruppe von sich zu überzeugen. Im Fokus stehen die Attraktivität des Arbeitgebers und die Steigerung der Bekanntheit.⁴⁸ Um die Konzeption des Employer Brandings zielführend zu gestalten, ist es von großer Bedeutung sich einen ganzheitlichen Überblick über die Zielgruppen und deren Intentionen zu verschaffen. Wie eine detaillierte Zielgruppenanalyse im Rahmen des gesamten Employer Branding Prozesses aufzubauen ist, wird in Kapitel 3.1.2 behandelt. Vorangestellt soll an dieser Stelle ein allgemeiner Überblick über die Zielgruppen gegeben werden.

Die Zielgruppen des Employer Brandings lassen sich aus Sicht des Unternehmens grob in vier Personenkreise unterteilen – künftige Mitarbeiter, potenzielle Mitarbeiter, aktuelle Mitarbeiter und ehemalige Mitarbeiter.⁴⁹ Dabei ist vor allem wichtig, zu beachten, dass die verschiedenen Zielgruppen aus Unternehmenssicht über differente Wissensstände bezüglich des Unternehmens verfügen. Auch die Art und Weise, wie die Gruppen im Sinne der Kommunikation erreicht werden können, bzw. welche Kontaktpunkte entstehen können, unterscheidet sich an dieser Stelle deutlich. So hat man mit einem künftigen Mitarbeiter in der Bewerbungsphase ganz andere Berührungspunkte, als mit einem langjährigen Mitarbeiter, der kurz vor einer Beförderung steht. Da diese Unterteilung aber nur darauf basiert, in welchem Zusammenhang die Personen mit dem Unternehmen stehen, gilt es weitere Unterteilungen vorzunehmen, um die Homogenität innerhalb der Gruppen zu erhöhen. Spezifizieren lassen sich diese etwa durch die Einteilung der Zielgruppen in Absolventengruppen derselben Studiengänge oder auch durch die Klassifizierung nach Generationen, da sich hier eine besonders hohe Übereinstimmung der Präferenzen zeigt.⁵⁰ Erstmals arbeiten heute vier Generationen gemeinsam am Arbeitsmarkt: Die geburtsstarken Generationen der Babyboomer (Geburtsjahrgänge von 1950 bis 1965) und der Generation X (Geburtsjahrgänge zwischen 1965 und 1980) und die geburtsarmen Generationen Y (Geburtsjahrgänge 1981 bis 1995) und Z (Geburstjahrgänge ab 1995). Jede dieser Generationen weist individuelle und stark voneinander abweichende Eigenschaften, Werte, Einstellungen und Anforderungen in Bezug auf die Arbeitswelt auf. Um als Arbeitgeber generationsbezogenes Employer Branding zu betreiben, ist es notwendig die Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen, sowohl der Zielgruppen im Allgemeinen, als auch der unterschiedlichen Generationen im Detail, zu kennen.⁵¹ Im Moment werden die meisten Personalmarketingkampagnen von der Generation X für die Generationen Y und Z gesteuert. Umso höher also die Kenntnis der Generation X über die nachfolgenden Generationen ist und umso weniger diese von den eigenen generationsbedingten Wünschen, Bedürfnissen und Erwartungen ausgeht, desto eher kann der Gefahr der Interessensverfehlung im Employer Branding vorgebeugt werden.⁵²

2.6 Interne und externe Aspekte des Employer Brandings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Externes und internes Personalmarketing⁵³

Employer Branding und die damit verbundene gesteigerte Arbeitgeberattraktivität stellt das übergeordnete Ziel und gleichzeitig die Schnittstelle des internen und externen Personalmarketings dar. Ähnlich dem klassischen Produktmarketing wird auch beim Zusammenspiel des internen und externen Personalmarketings eine langfristige Markenbindung (Employer Brand) angestrebt.⁵⁴ Das Personalmarketing kann also als das Tool zur zielgerichteten Umsetzung des Employer Brandings angesehen werden.⁵⁵

2.6.1 Das interne Personalmarketing

Das interne Personalmarketing bezieht sich einerseits auf instrumentelle Maßnahmen der HR-Prozesse, vom Eintritt der Mitarbeiter ins Unternehmen, über deren Bindung, bis hin zum Austritt. Andererseits spielt das Thema der Mitarbeiterführung, welche Führungsstil sowie Führungskräfteentwicklung umfasst, auch eine wichtige Rolle beim internen Teil des Employer Brandings. Große Relevanz haben hierbei auch die Instrumente der internen Employer-Branding-Kommunikation des Unternehmens. Dazu gehören beispielsweise das Intranet, Mitarbeiter­gespräche oder auch das Schaffen von Treffpunkten für den kommunikativen Austausch der Mitarbeiter untereinander.⁵⁶

Das Ziel des internen Personalmarketings ist es, die Leistung der Mitarbeiter zu steigern bzw. zu erhalten. Außerdem soll eine Bindung an das Unternehmen geschaffen werden, um die Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber positiv zu beeinflussen, mit dem Effekt die Wechselbereitschaft/Fluktuation des Personals zu verringern. Damit soll sichergestellt werden, dass auch in Zukunft auf einen gefestigten Personalstamm aus Fach- und auch Führungskräften zurückgegriffen werden kann. Maßnahmen des internen Personalmarketings zielen folglich darauf ab das Commitment (dt.: Engagement/Leistungsbereitschaft) und die Solidarität der Mitarbeiter durch konkret erlebte Arbeitszufriedenheit zu stärken und die Fluktuationsrate zu senken.⁵⁷

Faktoren, welche die Zielerreichung des internen Personalmarketings beeinflussen können, sind die Vergütung, Zusatzleistungen, die Führungskultur, Entwicklungsmöglichkeiten, das Arbeitsumfeld, und auch das externe Personalmarketing. Je besser diese Aspekte für die Arbeitnehmer im Einzelnen ausfallen, desto höher wird das Unternehmen intern als guter Arbeitgeber angesehen und so wird es schlussendlich auch nach außen vertreten. In Anlehnung an Schuhmacher und Geschwill werden im Folgenden die einzelnen internen Aspekte von Personalmarketing noch einmal genauer erläutert:⁵⁸

Die direkte Vergütung

Die individuelle Bewertung der Vergütung wird beeinflusst durch mehrere Faktoren. Die Höhe der Fixvergütung spielt hierbei die Hauptrolle. Sonderzahlungen, wie Weihnachtsgeld und Urlaubsgeld, sind zusätzliche Leistungen, die sich positiv auf die gesamte Bewertung der Vergütung auswirken. Auch die Möglichkeit zur Vergütung durch besondere Leistung, erhöht nicht nur die Motivation zur Leistung, sondern auch die intern erlebte Arbeitgeberattraktivität. Nach Herzberg zählt die Vergütung zu den Hygienefaktoren.⁵⁹

Die positive Ausprägung der Vergütung verhindert die Entstehung von Unzufriedenheit, trägt jedoch nicht zu einer generellen Steigerung der Zufriedenheit bei.⁶⁰

- Wirkung auf Mitarbeiterbindung: Normatives Commitment (Gefühl der moralischen Verpflichtung im Unternehmen zu bleiben)⁶¹ und zum Teil auch affektives Commitment (höchste Form des Commitments; emotionale Bindung und Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen).⁶²

Zusatzleistungen (Fringe Benefits)

Fringe Benefits stellen Vergütungsbestandteile dar, die zusätzlich zur direkten Vergütung entweder kollektiv, individuell oder aufgrund der Zugehörigkeit zu speziellen Mitarbeitergruppen gewährt werden. Beispiele hierfür sind zweckgebundene Geld- und Sachprämien, Betriebsveranstaltungen, Sportangebote im Rahmen des unternehmenseigenen Gesundheitsmanagements, vermögenswirksame Leistungen und auch Versicherungen (z.B. Zusatzkrankenversicherung, Unfallversicherung, Auslandskrankenversicherung, etc.). Als Zusatzleistung werden in vielen Unternehmen auch Zuschüsse zu Kindergartenplätzen gewährt, um die Kombination aus Beruf und Familienplanung zu fördern. Eine weitere steuerfreie Art von Zusatzleistungen stellt die klassische Bewirtung bei Firmenveranstaltungen oder Firmenausflügen dar.⁶³

- Wirkung auf die Mitarbeiterbindung: Normatives Commitment und Einfluss auf das Continuance Commitment (Ausdruck eines Nutzenkalküls: hier werden Vor- und Nachteile abgewogen, die das Verbleiben im Unternehmen für den einzelnen Mitarbeiter mit sich bringt).⁶⁴

Arbeitsumfeld

Parameter hierbei sind die angebotenen Arbeitszeitmodelle, die Ausstattung des Arbeitsplatzes (sowohl im Unternehmen als auch das Home-Office), die Lage und die Größe des Büros sowie dessen Sauberkeit, die Parkplatzsituation und die Erreichbarkeit der Arbeitsstätte. Zusätzlich zählen die Definition von Sicherheitsstandards, vorbeugender Arbeitsschutz und das Gesundheitsmanagement zu Aspekten des Arbeitsumfelds. Auch die allgemeine Unternehmenskommunikation und Durchlässigkeit von Abteilungen und Hierarchien spielt hier eine große Rolle.⁶⁵

- Wirkung auf die Mitarbeiterbindung: Affektives und normatives Commitment. Durch attraktive Zeitmodelle mit mehr „Zeitguthaben“ entsteht Bindung zum Unternehmen. Zudem wird durch die Möglichkeit zur Vereinbarkeit von Privat- und Arbeitsleben eine emotionale Bindung geschaffen.⁶⁶

Führungskultur

Unter Führungskultur versteht man in diesem Zusammenhang die Ausprägung der Delegation von Verantwortung und das Leben der Führungsgrundsätze. Also auch inwieweit man sich als Mitarbeiter in das Unternehmen einbringen und es dadurch individuell prägen kann. Hinterfragt wird hierbei inwieweit eine individuelle Förderung des Personals stattfindet und wie durchgängig die Kommunikation gestaltet ist. Dazu gehört auch die Feedbackkultur des Unternehmens, Mitarbeiterbefragungen und die generelle Informationspolitik (Zugänglichkeit, Medien, Kommunikation). Ebenso wird hierbei betrachtet wie im Unternehmen mit Fehlern umgegangen wird, ob Probleme als Chancen verstanden werden und wie es um die Lernkultur im Unternehmen steht.⁶⁷

[...]

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¹ Vgl. Wolfgang Immerschitt und Marcus Stumpf, Employer Branding für KMU: der Mittelstand als attraktiver Arbeitgeber (Wiesbaden: Springer Gabler, 2014), S. 1.

² Vgl. Florian Schuhmacher und Roland Geschwill, Employer Branding: Human Resources Management für die Unternehmensführung, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage (Wiesbaden: Springer-Gabler, 2014), S. 1

³ Vgl. Waldemar Stotz und Anne Wedel-Klein, Employer Branding: mit Strategie zum bevorzugten Arbeitgeber (München: Oldenbourg, 2009), S. 1.

⁴ Vgl. Stotz und Wedel-Klein, S. 1 f.

⁵ Vgl. Schuhmacher und Geschwill, S. 35

⁶ Vgl. Hansjörg Künzel, Hrsg., Erfolgsfaktor Employer Branding: Mitarbeiter binden und die Gen Y gewinnen, Erfolgsfaktor Serie (Berlin: Springer Gabler, 2013), Vorwort S. VII.

⁷ Vgl. „Definition» Arbeitgeber «| Gabler Wirtschaftslexikon“, zugegriffen 10. Dezember 2017, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/arbeitgeber.html.

⁸ Vgl. Mladen Petkovic, Employer Branding: ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl, 2. Auflage, Hochschulschriften zum Personalwesen 37 (München und Mering: Rainer Hampp Verlag, 2008), S. 46.

⁹ Sarah Thust/dpa, „Spielraum für Verhandlungen“, sueddeutsche.de, 2017, Abschn. Karriere, http://www.sueddeutsche.de/karriere/jobsuche-spielraum-fuer-verhandlungen-1.3772546.

¹⁰ Vgl. Christoph Beck, Hrsg., Personalmarketing 2.0: vom Employer Branding zum Recruiting, Personalwirtschaft Buch (Köln: Luchterhand, 2008), S. 28 f.

¹¹ Vgl. Anders Parment, Die Generation Y - Mitarbeiter der Zukunft: Herausforderung und Erfolgsfaktor für das Pesonalmanagement (Wiesbaden: Gabler, 2013), S. 125.

¹² Vgl. Beck, Personalmarketing 2.0, S. 31.

¹³ Vgl. Nicholas Adjouri, Alles was Sie über Marken wissen müssen: Leitfaden für das erfolgreiche Management von Marken, 2. Aufl (Wiesbaden: Springer Gabler, 2014), S. 221 f.

¹⁴ Vgl. Jens Rowold, Human Resource Management Lehrbuch für Bachelor und Master, 2015, S. 136

¹⁵ DEBA GmbH, „Mission und Grundsätze“, DEBA GmbH (blog), zugegriffen 26. Februar 2018, http://employerbranding.org/about/mission-und-grundsaetze/.

¹⁶ Beck, Personalmarketing 2.0, S. 28.

¹⁷ Petkovic, Employer Branding, S.71.

¹⁸ Rico Piehler und Christoph Burmann, „Employer Branding vs. Internal Branding: ein Vorschlag zur Integration im Rahmen der identitätsbasierten Markenführung“, Die Unternehmung: Swiss journal of business research and practice, Nr. 67 (2013): S. 234.

¹⁹ Schuhmacher und Geschwill, Employer Branding, S. 35.

²⁰ Vgl. Beck, Personalmarketing 2.0, S. 28 f.

²¹ Vgl. Jens Rowold, Human Resource Management Lehrbuch für Bachelor und Master, 2015, S. 136

²² Vgl. Latzel, Jana "Marke und Branding" in Gero Hesse und Roland Mattmüller, Hrsg., Perspektivwechsel im Employer Branding: neue Ansätze für die Generationen Y und Z (Wiesbaden: Springer Gabler, 2015), S. 17.

²³ Stotz und Wedel-Klein, Employer Branding, S. 5.

²⁴ Vgl. Armin Trost, Hrsg., Employer Branding: Arbeitgeber positionieren und präsentieren, Personalwirtschaft (Köln: Luchterhand, 2009), S. 14.

²⁵ Vgl. „Wie Marken sprechen: Wissenschaft im Dienst der Marke“, zugegriffen 23. Januar 2018, http://www.handelsblatt.com/technik/forschung-innovation/wie-marken-sprechen-wissenschaft-im-dienst-der-marke/3310086.html.

²⁶ Vgl. Haufe-Lexware GmbH, „Tesla, Apple und Nike weisen Markenführung den Weg in die Zukunft | Marketing & Vertrieb | ...“, Haufe.de News und Fachwissen, zugegriffen 23. Januar 2018, https://www.haufe.de/marketing-vertrieb/online-marketing/tesla-apple-und-nike-weisen-markenfuehrung-den-weg-in-die-zukunft_132_280590.html.

²⁷ Vgl. Trost, Employer Branding, S. 14 f.

²⁸ Vgl. Jochen Heming, Aufbau einer Arbeitgebermarke in Handwerksbetrieben der Baubranche, 2017, S.9.

²⁹ Vgl. „Arbeitgeberimage“, zugegriffen 26. Januar 2018, https://www.employer-branding-now.de/employer-branding-wiki/arbeitgeberimage.

³⁰ Vgl. Monika Burg und Claudia Heuser, Distribution und Handel in Theorie und Praxis: Festschrift für Prof. Dr. Dieter Ahlert, hg. von Dieter Ahlert und Hendrik Schröder, 1. Aufl, Gabler Edition Wissenschaft (Wiesbaden: Gabler, 2009), S. 503.

³¹ Vgl. Trost, Employer Branding, S. 16.

³² Vgl. Wolf Reiner Kriegler, Praxishandbuch Employer Branding: mit starker Marke zum attraktiven Arbeitgeber werden, 2. Auflage (Freiburg: Haufe-Lexware, 2015), S. 27.

³³ Vgl. Trost, Employer Branding, S. 16.

³⁴ Vgl. Kriegler, Praxishandbuch Employer Branding, S. 27.

³⁵ Vgl. Heming, Aufbau einer Arbeitgebermarke in Handwerksbetrieben der Baubranche, S. 7.

³⁶ Vgl. „Corporate Brand“, zugegriffen 18. Dezember 2017, https://www.brand-trust.de/de/glossar/corporate-brand.php.

³⁷ Vgl. Miriam Rupp, Storytelling für Unternehmen: mit Geschichten zum Erfolg in Content Marketing, PR, Social Media, Employer Branding und Leadership, 1. Auflage (Frechen: mitp, 2016), S. 229 f.

³⁸ Tim Ambler und Simon Barrow, „The Employer Brand “, Journal of Brand Management 4, Nr. 3 (Dezember 1996): S. 187

³⁹ Beck, Personalmarketing 2.0, S. 29.

⁴⁰ Vgl. Wolfgang Immerschitt und Marcus Stumpf, Employer Branding für KMU: der Mittelstand als attraktiver Arbeitgeber (Wiesbaden: Springer Gabler, 2014), S. 35

⁴¹ Vgl. Heming, Aufbau einer Arbeitgebermarke in Handwerksbetrieben der Baubranche, S. 6.

⁴² Vgl. Kristin Backhaus und Surinder Tikoo, „Conceptualizing and Researching Employer Branding“, Career Development International 9, Nr. 5 (August 2004): S. 502, https://doi.org/10.1108/13620430410550754.

⁴³ Vgl. Petkovic, Employer Branding, S. 70.

⁴⁴ Vgl. Benjamin von Walter und Dietmar Kremmel, Hrsg., Employer Brand Management: Arbeitgebermarken aufbauen und steuern (Wiesbaden: Springer Gabler, 2016), S. 5 in Anlehnung an Meffert/Burmann (2005), Keller (2013).

⁴⁵ Vgl. Stotz und Wedel-Klein, Employer Branding, S. 10.

⁴⁶ Vgl. Ambler und Barrow, „The Employer Brand“, S.185.

⁴⁷ Vgl. Elizabeth G. Chambers u. a., „The war for talent“, McKinsey Quarterly: The Online Journal McKinsey & Co., Nr. 3 (1998): S. 46, http://www.executivesondemand.net/managementsourcing/images/stories/artigos_pdf/gestao/The_war_for_talent.pdf.

⁴⁸ Vgl. Rowold, Human Resource Management Lehrbuch für Bachelor und Master, S. 138.

⁴⁹ Vgl. Beck, Personalmarketing 2.0, S. 35.

⁵⁰ Vgl. Trost, Employer Branding, S. 21.

⁵¹ Vgl. Hesse und Mattmüller, Perspektivwechsel im Employer Branding, S. 53 ff.

⁵² Vgl. Trost, Employer Branding, S. 21.

⁵³ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rowold, Human Resource Management Lehrbuch für Bachelor und Master, S. 137.

⁵⁴ Vgl. Christiana Nicolai, Personalmanagement, 3., überarb. und erw. Aufl, UTB Wirtschaftswissenschaften, 2014, S. 19.

⁵⁵ Vgl. Stotz und Wedel-Klein, Employer Branding, S. 11.

⁵⁶ Vgl. Stotz und Wedel-Klein, S. 11.

⁵⁷ Vgl. Rowold, Human Resource Management Lehrbuch für Bachelor und Master, S. 136 f.

⁵⁸ Vgl. Schuhmacher und Geschwill, Employer Branding, S. 40 ff.

⁵⁹ Vgl. Schuhmacher und Geschwill, S. 41.

⁶⁰ Vgl. „Definition» Hygienefaktoren «| Gabler Wirtschaftslexikon“, zugegriffen 16. Januar 2018, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/hygienefaktoren.html.

⁶¹ Vgl. „Definition» Markencommitment «| Gabler Wirtschaftslexikon“, zugegriffen 16. Januar 2018, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/markencommitment.html.

⁶² Vgl. Schuhmacher und Geschwill, Employer Branding, S. 20.

⁶³ Vgl. Schuhmacher und Geschwill, S. 42.

⁶⁴ Vgl. Schuhmacher und Geschwill, S. 20.

⁶⁵ Vgl. Schuhmacher und Geschwill, S. 44 ff.

⁶⁶ Vgl. Schuhmacher und Geschwill, S. 44 ff.

⁶⁷ Vgl. Schuhmacher und Geschwill, S. 47 f.