Qualitätsmanagement in Dienstleisungsunternehmen. Graduelle Erfassung der internen Kundenzufriedenheit als Bestandteil einer Balanced Scorecard

Inhalt

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Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise

2 Qualitätsmanagement
2.1 Unterschiedliche Konzepte und Entwicklungsstufen
2.2 Qualitätsmanagement im Dienstleistungssektor
2.2.1 Ist-Zustand des Qualitätsmanagements im Dienstleistungssektor
2.2.2 Begrifflichkeit und Besonderheiten der Dienstleistung
2.3 Die Balanced Scorecard als Bestandteil des Qualitätsmanagements

3 Interne Kundenzufriedenheit
3.1 Internes Marketing
3.1.1 Begriff
3.1.2 Derzeitiger Stand
3.1.3 Implementierung - Barrieren und Ansatzpunkte
3.1.4 Besonderheiten interner Dienstleistungen
3.2 Interne Kommunikation als Instrument des internen Marketings
3.2.1 Klassifikationsmerkmale von Kommunikationsprozessen
3.2.2 Untersuchungsansätze von Kommunikationsprozessen
3.3 Drei Aspekte zur Determinierung von Verständigung in Organisationen
3.3.1 Kommunikationsmodelle und ihre möglichen Störfaktoren
3.3.2 Das Informationsverhalten
3.3.3 Auswahl und Gestaltung von Kommunikationsmedien
Media Richnesss
3.3.4 Zusammenfassung

4 Die Untersuchung
4.1 Verfahren zur Messung der internen Kundenzufriedenheit
4.2 Probleme einer Mitarbeiterbefragung aus psychologischer Sicht
4.3 Die Untersuchung
4.3.1 Bildung der Dimensionen
4.3.2 Konstruktion des Fragebogens
4.3.3 Ablauf der Befragung
4.3.4 Beabsichtigte Ermittlung statistischer Zusammenhänge

5 Darstellung der Ergebnisse
5.1 Zusammensetzung der Stichprobe
5.2 Biographische Verteilung in den Variablen Feedback, Informationsaustausch und Namensnennung
5.3 Die Bedürfnisstruktur
5.3.1 Darstellung
5.3.2 Der Einfluß ausgewählter Mitarbeitermerkmale auf die Bedürfnisstruktur
5.4 Das Zufriedenheitsprofil
5.4.1 Darstellung
5.4.2 Der Einfluß ausgewählter Mitarbeitermerkmale auf das Zufriedenheitsprofil
5.5 Zusammenhänge zwischen den einzelnen Dimensionen
5.6 Der Einfluß der einzelnen Dimensionen auf die Gesamtzufriedenheit
5.7 Auswertung der qualitativen Daten

6 Handlungsempfehlungen
6.1 Ableitung des Handlungsbedarfs
6.2 Maßnahmen zur Umsetzung des Handlungsbedarfes
6.2.1 Itemanalyse
6.2.2 Prozeßanalyse
6.3 Ausblick

7 Literaturverzeichnis

8 Anhang

Abbildungsverzeichnis

Titel zu den Abbildungen

Abbildung 2.1. Transaktionsablauf und Dienstleisungsverständis

Abbildung 2.2. Konstitutive Dienstleisungsmerkmale und ihre Operationalisierung (nach Hentschel, 1992)

Abbildung 3.1. Typologie bei internen Dienstleistungen (nach Davis, 1993)

Abbildung 3.2. Grundprobleme der organisatorischen Kommunikation und Wahl von Kommunikationsmitteln (nach Picot, 1993)

Abbildung 3.3. Die Media-Richness-Theorie (Rice 1992 nach Pribilla, Reichwald & Goecke, 1996)

Abbildung 3.4. Das Zusammenwirken der einzelnen Faktoren auf die Verständigung

Abbildung 4.1. Übertragung des klassischen GAP-Modells auf die interne Dienslleistungsqualität (nach Bruhn, 1998)

Abbildung 5.1. Feedbackverteilung in der Stichprobe

Abbildung 5.2. Informationsaustausch in der Stichprobe.

Abbildung 5.3. Beta-Koeffizienten der einzelnen Dimensionen

Abbildung 6.1. Matrix Kundenzufriedenheit – Kundenbedürfnisse

Abbildung 6.2. graphische Itemverteilung in der Dimension Schnelligkeit

Abbildung 6.3. Prozeßverbesserung

Tabellenverzeichnis

Titel zu den Tabellen

Tabelle 2.1. Umfragedaten der Forschergruppe “Entwicklung von Grundlagen des Qualitätsmanagements im Dienstleistungsbereich (nach Eversheim, 1997)

Tabelle 5.1. Wertzuordnungen der Aussagen

Tabelle 5.2. Altersverteilung in der Stichprobe

Tabelle 5.3. Stichprobenverteilung der Unternehmenszugehörigkeit in Jahren

Tabelle 5.4. Verteilung der Hierarchieebenen in der Stichprobe

Tabelle 5.5. Bedürfnisstruktur

Tabelle 5.6. Zufriedenheitsprofil

Tabelle 5.7. Differenzen zwischen Bedürfnis und Zufriedenheit

Tabelle 5.8. Inhaltsanalyse der Dimension Erreichbarkeit

Tabelle 6.1. tabellarische Itemanalyse

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Während in der Industrie Qualitätsmanagement schon eine lange Tradition hat, stand es in vielen Dienstleistungsbranchen lange Zeit nicht zur Diskussion. Erst in jüngster Zeit rückt dieses Thema immer mehr in den Vordergrund. In branchendifferenzierenden Analysen stellte sich die Qualität für den Unternehmenserfolg im Dienstleistungssektor als wesentlich bedeutender heraus, als in den restlichen Branchen (vgl. Buzzell & Gale, 1989, S. 41). In besonders erfolgreichen Dienstleistungsunternehmen, wie American Express, Deutsche Lufthansa, Bertelsmann, etc. bildet Qualität bzw. die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems die Grundlage für den Geschäftserfolg (Meffert & Bruhn, 1995). Auch das Dienstleistungsunternehmen der Versicherungsbranche, in dem diese Arbeit durchgeführt wurde, hat vor ca. zwei Jahren ein Qualitätsmanagementsystem eingeführt.

Während in der Qualitätsthematik bisher vorwiegend die Interaktion an den externen Schnittstellen zwischen Unternehmen und Kunde im Mittelpunkt des Interesses stand, wurde die interne Dienstleistungsqualität, d.h. die Dienstleistungsqualität zwischen einzelnen Mitarbeitern oder Abteilungen, meist nur sehr stiefmütterlich behandelt. In letzter Zeit ist jedoch im Zusammenhang mit den Themen „Dienstleistungsqualität“ und Internens Marketing in Wissenschaft und Praxis eine „Neuorientierung mit Betonung der Relevanz der Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg“ zu beobachten (Bruhn, 1998, S. 709). Ausgangspunkt für diese Neuorientierung ist der Gedanke, daß die interne Qualität, die als eine Grundlage der Mitarbeiterzufriedenheit gesehen wird, indirekt die externe Kundenzufriedenheit erhöhen soll, um so letztendlich das Umsatzwachstum und die Rentabilität eines Unternehmens zu steigern. Diese Thematik gewinnt in einem Dienstleistungsunternehmen, in dem der Kundenkontakt häufiger und intensiver ist, als beispielsweise in einem Produktionsbetrieb, besondere Bedeutung. Aus diesem Grunde erachtet das Unternehmen dieser Arbeit es als notwendig, interne Zufriedenheitsmessungen durchzuführen, um eventuelle Schwachstellen im internen Prozeß aufzudecken und beseitigen zu können.

Um Verbesserungen oder gegebenenfalls auch Verschlechterungen zu erkennen, müssen sie meßbar gemacht werden. Dazu sollten die Ergebnisse dieser Messung ursprünglich in ein Kennzahlensystem, der sogenannten „Balanced Scorecard“, eingetragen werden. Da diese Befragung jedoch als Pilotprojekt durchgeführt worden ist, einigte man sich in Verhandlungen mit dem Betriebsrat darauf, die Ergebnisse erst in einer der darauffolgenden Durchführungen in die Balanced Scorecard eingehen zu lassen. Trotz dieser Umstände soll diese Thematik in einem der Kapitel näher erläutert werden.

1.2 Vorgehensweise

In der Struktur der Arbeit wird ähnlich wie im Titel verfahren: das Allgemeine bietet den Ausgangspunkt für den Blick auf das Spezielle.

Nach der Einleitung wird im zweiten Kapitel durch eine Erläuterung von “Qualitätsmanagment“, welches den Rahmen dieser Arbeit bildet, in die Arbeit eingeführt. Neben einem kurzen Abriß einzelner Konzepte und Entwicklungsstufen, wird auf die Thematik hinsichtlich des Dienstleistungssektors und auf die Balanced Scorecard näher eingegangen.

Das dritte Kapitel setzt sich dann aus Aspekten, die das eigentliche Thema dieser Arbeit betreffen, der “Internen Kundenzufriedenheit“, zusammen. In der Fachliteratur wird dieser Gegenstand dem Begriff des Internen Marketings zugeordnet. Während das erste Unterkapitel in die Thematik einführt, findet dann im zweiten Unterkapitel ein ganz spezieller Gesichtspunkt des Themas Eingang in die Arbeit: die Kommunikation als Instrument des Internen Marketing s. Hier werden zur näheren Erläuterung sowohl Klassifikationsmerkmale als auch Untersuchungsansätze von Kommunikationsprozessen beschrieben. Im dritten Unterkapitel ist zusammenfassend, anhand von drei zuvor näher beschrieben Aspekten, ein Modell dargestellt, welches das Zusammenwirken dieser Aspekte auf die Verständigung in Organisationen veranschaulicht.

Bevor im vierten Kapitel näher auf die Beschreibung der Untersuchung und ihren Ablauf eingegangen wird, sind zunächst sowohl Verfahren zur Messung der internen Kundenzufriedenheit, als auch die Probleme einer Mitarbeiterbefragung aus psychologischer Sicht aufgeführt. Zum Schluß werden die Ergebnisse und Handlungsempfehlungen vorgestellt.

Da die vorliegende Arbeit im Rahmen eines Unternehmensprojektes geschrieben wurde, konnte die oben aufgeführte Theorie nur sehr eingeschränkt, mit dem für diese Arbeit entwickelten Fragebogen, abgedeckt werden. Der sehr praxisnahe Ansatz führt auch dazu, daß manche Ausdrücke, die in dieser Arbeit verwendet werden, eher aus dem betriebswirtschaftlichen Bereich stammen.

2 Qualitätsmanagement

Nach DIN EN ISO 8402 ersetzt Qualitätsmanagement den bisherigen Oberbegriff Qualitätssicherung (Kamiske, 1996). Qualitätsmanagement wird nun folgendermaßen definiert (DIN, 1995):

Alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems die Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortungen festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung/Qualitätsmanagement-Darlegung und Qualitätsverbesserung verwirklichen.

Einflußfaktoren, wie Wirtschaftlichkeit, Umwelt, Gesetzgebung und Kundenwünsche sind in einem ganzheitlichen Ansatz mit zu berücksichtigen.

Das Versicherungsunternehmen, in dem diese Arbeit durchgeführt wurde, hat sich zur Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems entschieden, jedoch ohne Absicht einer Zertifizierung. Die Erfassung der internen Kundenzufriedenheit soll als Mittel der Qualitätsplanung und –lenkung eine Verbesserung der Qualität herbeiführen, um indirekt die externe Kundenzufriedenheit und somit letztendlich die Wirtschaftlichkeit zu optimieren.

Wie schon in der Einführung erwähnt, werden in diesem Kapitel, neben einem kurzen Exkurs in die Historie des Qualitätsmanagements, Aspekte des Qualitätsmanagements im Dienstleistungssektor und die Balanced Scorecard erläutert.

2.1 Unterschiedliche Konzepte und Entwicklungsstufen

In Japan haben umfassende Ansätze der Qualitätssicherung bzw. –förderung ihren Ursprung und sind dort erstmalig auf breiter Ebene angewandt worden. Während der Nachkriegsjahre wurde durch die Besatzungsmacht amerikanisches Gedankengut auf die dortige Wirtschaft übertragen, um diese wieder wettbewerbsfähig zu machen. Die beiden amerikanischen Berater, Dr. W.E. Deming und Dr. J.M. Juran, legten mit ihren Seminaren zu Beginn der 50er Jahre den Grundstein für die japanische Qualitätspolitik (Zink, 1989). Ergänzt und weiterentwickelt wurde sie durch andere Autoren, deren Grundgedanken - neben denen von Deming und Juran - kurz zusammengefaßt im folgenden Abschnitt aufgeführt werden sollen:

Während Deming mit dem Ziel der Verbesserung von Qualität und Produktivität einen Schwerpunkt auf die konsequente Anwendung statistischer Verfahren der Prozeßsteuerung und –regelung legt, um sich von kurzfristig gewinnorientiertem Handeln weg, hin zu einer langfristig orientierten Erfolgssicherung zu wenden (Deming, 1981/82), argumentiert Juran mit seiner Definition stärker in Richtung Anwenderorientierung, indem er Qualität als Gebrauchstauglichkeit der Leistung aus Kundensicht bzw. “fitness for use“ (Juran, 1979) bezeichnet. Er leitet die Qualität aus den individuellen Bedürfnissen ab, die „auf objektiv und nicht objektiv feststellbaren Gebrauchseigenschaften beruhen“ (Zink, 1989). Feigenbaum, Begründer des Begriffes “Total Quality Control“ (Feigenbaum, 1961) zählt neben dem Gebrauchsnutzen auch den Preis zu den Anforderungen der Kundenbedürfnisse. Ishikawa, der sich durch eine stärkere Berücksichtigung partizipativer Konzepte von anderen Autoren abhebt, formuliert als erster das Prinzip der internen Kunden-Lieferanten-Beziehung. Zur Differenzierung gegenüber den eher amerikanisch geprägten Konzepten verwendet er den Begriff “Company Wide Quality Control“ (Ishikawa, 1985, S. 91). Crosby (1986) wendet sich mit der Forderung einer qualitätsbewußten Unternehmenskultur und einer auf “Null Fehler“ ausgerichteten Denkweise in erster Linie an die Unternehmensführung.

Mit historischem Fortschreiten des Qualitätswesens lassen sich folgende Entwicklungsstufen durch unterschiedliche Schwerpunktsetzung unterscheiden: Im tayloristischen Konzept, das durch seine Massenproduktion verstärkt den Einsatz von ungelernten Arbeitskräften ermöglicht, gewinnt eine Qualität durch Kontrolle an Bedeutung. Diese wurde Anfang der 20er Jahre durch die statistische Qualitätssicherung abgelöst. In dieser Zeit stellte W.A. Shewart Kontroll- bzw. Regelkarten mit den zugehörigen Verfahren vor (vgl. Shewhart, 1925). Anschließend entwickelte sich eine verstärkte Mitarbeiterpartizipation. Konzepte, wie sogenannte Problemlösungsgruppen (vgl. Lattmann, 1972; Thorsud, 1973), das Lernstattkonzept (Riegger, 1983) oder „Participative Quality Control“ (vgl. Rubinstein, 1977) wurden Anfang der 60er Jahre propagiert, lange Zeit vergessen und Anfang der 80er Jahre, im Rahmen einer Diskussion hinsichtlich der Übertragbarkeit japanischer Quality Circles, wieder aktuell. In den darauffolgenden Total Quality Konzepten, wie TQC (Total Quality Control), CWQC / CWQI (Company Wide Quality Improvement), TQM (Total Quality Management) oder TQS (Total Quality System), werden Einzelmaßnahmen zu einem Gesamtkonzept integriert. Sowohl Unternehmensumwelt als auch Unternehmensprozeß gewinnen hier verstärkt an Bedeutung (Zink, 1989).

Wir sehen also, daß mit historischem Fortschreiten den Mitarbeitern zunehmend mehr Beachtung geschenkt wurde, da sich offensichtlich die Einsicht immer mehr durchgesetzt hat, daß ein zufriedener Mitarbeiter mehr zur Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens beiträgt als ein unzufriedener Mitarbeiter.

2.2 Qualitätsmanagement im Dienstleistungssektor

Nach Aussagen des PIMS-Programmes (PIMS = „Profit Impact of Market Strategy“) kann die Implementierung eines Qualitätsmanagments gerade in einem Dienstleistungsunternehmen sehr sinnvoll sein. Kern dieses PIMS-Programmes ist eine seit 1972 bestehende Datenbank, die mittels Befragung mögliche Einflußfaktoren und Indikatoren des Unternehmenserfolges erfaßt. Insgesamt wurde die Qualität von Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens als wesentlicher Erfolgsfaktor für ein Unternehmen identifiziert. Durch diese Datenbank ist belegt worden, daß, gemessen am Gesamtdurchschnitt aller Branchen dieser Untersuchung, der Faktor Qualität vor allem im Dienstleistungsbereich für den Unternehmenserfolg eine besonders aussichtsreiche Strategie darstellt (Buzzell & Gale, 1989). Wie sieht es jedoch derzeit in der Dienstleistungsbranche hinsichtlich des Qualitätsmanagements aus?

2.2.1 Ist-Zustand des Qualitätsmanagements im Dienstleistungssektor

Der Dienstleistungssektor hat sich in den letzten Jahren mit einer Steigerung um zehn Prozent am Weltsozialprodukt, zum größten Wirtschaftsbereich entwickelt (Mangold, 1997, S. 11). Wie bereits in der Einleitung erwähnt, rückt das Thema des Qualitätsmanagements im Dienstleistungsbereich erst in jüngster Zeit stärker in den Vordergrund. Vorreiter waren dabei die USA und Skandinavien. Die Forschergruppe “Entwicklung von Grundlagen des Qualitätsmanagements im Dienstleistungsbereich“ fand 1993 durch eine Breitenerhebung bei 300 Dienstleistern der unterschiedlichsten Branchen heraus, daß die Bedeutung der Qualität aus Sicht der Unternehmen sehr hoch eingeschätzt wird, was durch eine weitere Erhebung, die 1994 von der IHK Leipzig mit Beteiligung dieser Forschergruppe durchgeführt worden ist, bestätigt wird. Folgende Tabelle liefert einige Daten dieser Umfrage (Eversheim, 1997, S. 5):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2.1: Umfragedaten der Forschungsgruppe “Entwicklung von Grundlagen des Qualitätsmanage-ments im Dienstleistungsbereich (nach Eversheim, 1997)

Laut dieser Tabelle messen Dienstleister der Qualität eine hohe Bedeutung bei, während sie sich jedoch hinsichtlich der tatsächlichen Verankerung von Qualitätsmanagement noch eher etwas zurückhalten. Als Grund für die schwache Ausprägung werden oft die im Vergleich zu Sachgütern andersartigen Merkmale und Charakteristika von Dienstleistungen genannt.

2.2.2 Begrifflichkeit und Besonderheiten der Dienstleistung

Der Begriff „Dienstleistung“ ist aus dem lateinischen „servire“ abgeleitet und bedeutete soviel wie „Sklavendienst“. Heutzutage wird „Dienstleistung“ oder „Service“ jedoch nicht mehr als unbezahlte, erzwungene Arbeit definiert, sondern als eine geschäftliche Beziehung, in welcher Kunde und Anbieter als gleichwertige Partner fungieren. Dienstleistungen werden von Menschen für Menschen erbracht, um deren persönliche Bedürfnisse zu befriedigen (Gutscher & Strassmann, 1991). Dieser Ansatz wird auch in der Definition nach DIN ISO 8402 (DIN, 1992) deutlich, in der es heißt: „Die durch Tätigkeiten an der Schnittstelle zwischen Lieferant und Kunde sowie durch den Lieferanten intern erbrachten Ergebnisse zur Erfüllung der Erfordernisse des Kunden.“ Bereits Mitte des 18. Jahrhundert differenzierte der Nationalökonom Adam Smith Dienstleistungen von anderen Leistungen, indem er dem Dienstboten, Rechtsanwalt etc. im Gegensatz zum Fabrikarbeiter, jeglichen produktiven Wert absprach, da seine Arbeit zwar nützlich sei, aber im selben Augenblick, in dem er sie vollbringe, untergehe (Smith, 1974). Wie wird Dienstleistung in der heutigen Literatur definiert?

Häufig wird von einem sequentiellen Modell (siehe Abb. 2.1) der Dienstleistung als Betrachtungsweise ausgegangen (Ang & Leong, 1989; Bergler, 1990; Ernenputsch, 1986; Fisk, 1981; Whittle & Foster, 1991):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Transaktionsablauf und Dienstleistungsverständnis

Die grundsätzliche Differenzierung zwischen Potential-, Prozeß- und Ergebnisdimension geht ursprünglich auf Donabedian (1980) zurück. Hinsichtlich der Dienstleistung umfaßt die Potentialebene die Grundausstattung eines Unternehmens, wie beispielsweise Räumlichkeiten, Mitarbeiterpotentiale, technische Ausstattung etc.. Die Prozeßdimension beschreibt die Abwicklungen der Dienstleistungen und den Umgang mit dem Kunden. Die Ergebnisdimension bezieht sich auf das Erreichen der Leistungsziele.

Die vielfältigen Diskussionen einiger Autoren¹ hinsichtlich der Unterschiede zwischen Dienst- und Sachleistung faßt Hentschel (1992) mit folgender Definition zusammen (S.26): “Dienstleistungen sind Produkte, die des direkten Kontakts zwischen Anbieter und Nachfrager bedürfen und sich vor, während und nach dem Kontakt als überwiegend intangibel darstellen.“ Er differenziert dabei die beiden Merkmale einer Dienstleistung - kontaktintensiv und intangible – nochmals genauer. Der Anglizismus “intangibel“, der hier statt des im deutschsprachigen Raum geläufigen Adjektives “immateriell“ verwendet wird, bezeichnet sowohl einen Sachverhalt der nicht gesehen, geschmeckt oder gefühlt werden kann, als auch einen, „which cannot be easily defined, formulated, or grasped mentally“ (Berry 1980, S. 25). Dies impliziert sowohl den physischen, als auch den intellektuellen Aspekt. Während Dienstleistungen mit physischer Intangibilität keiner oder nur unbedeutender materieller Trägermedien bedürfen, wie beispielsweise in der vorliegenden Arbeit die Versicherung, spielt bei der intellektuellen Intangibilität das Leistungsversprechen eine wichtige Rolle. Hier führt Hentschel als Beispiel die Rechtsberatung oder die Arztbehandlung an. Im Kontakt mit dem Kunden unterscheidet er zwischen einer räumlichen, zeitlichen, funktionalen und sozialen Ebene:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: Konstitutive Dienstleistungsmerkmale und ihre Operationalisierung (nach Henschel, 1992)

Innerhalb der Kontaktebene ist es für den Dienstleistungscharakter entscheidend, wo die Dienstleistung stattfindet, ob “ambulant“ oder “stationär“ (räumliche Ebene), wie groß der Anteil des zeitlichen Kontakts an der Gesamtzeitspanne der Leistungserstellung ist (zeitliche Ebene), ob der Nachfrager aktiv an der Leistungserstellung mitwirkt (funktionale Ebene), und wie intensiv die Kommunikationsprozesse zwischen Kunde und Dienstleister sind (soziale Ebene). Diese wesentlichen Merkmale von Dienstleistung, der direkte Kundenkontakt und die Immaterialität, sind in der Definition der Dienstleistungsqualität von Bruhn (1997) ebenfalls wiederzufinden:

Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmale der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden. (S. 27)

Die Wichtigkeit der Mitarbeiterzufriedenheit wird hier deutlich. Anders als beispielsweise in einem Produktionsbetrieb, wird der Kunde durch den direkten Kontakt zum Mitarbeiter auch unmittelbar mit dessen Zufriedenheit oder Unzufriedenheit konfrontiert, was einen erheblichen Einfluß auf seine Kaufentscheidung ausüben kann. Dadurch, daß der Kunde nach dem Kontakt nichts Konkretes in seinen Händen hält, wird hauptsächlich die Begegnung mit dem Mitarbeiter im Gedächtnis bleiben. Durch diese Besonderheiten ist Qualität im Dienstleistungsbereich nur nur sehr schwer zu erfassen bzw. zu messen. Hier kommen wir zum nächsten Thema:

2.3 Die Balanced Scorecard als Bestandteil des Qualitätsmanagements

Was ist eine Balanced Scorecard, und wozu braucht ein Unternehmen eine Balanced Scorecard? Wenn ein Unternehmen sich zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystems entschieden hat, muß es in der Lage sein, das Vorhandensein oder das Fehlen von Qualität, bzw. den Grad der Qualität irgendwo abzulesen, um eventuelle Verbesserungen anzustoßen und Entwicklungen beobachten zu können. Auch Juran (1988) betont in seinem Buch “Juran on Planning for Quality“ die Notwendigkeit von Messungen, um Qualität wirksam planen zu können. Kaplan & Norton (1997), die sich in jüngster Zeit intensiv mit der Thematik des Kostenmanagements beschäftigt haben, umschreiben den Sinn und Zweck einer Balanced Scorecard in einem Statement kurz und knapp: „If you can’t measure it, you can’t manage it.“(S. 20). In ihrem Buch: “Balanced Scorecard“ finden wir eine ausführliche Auseinandersetzung mit diesem Bereich:

Im Industriezeitalter, als die Wirtschaftlichkeit hauptsächlich auf der Massenproduktion basierte, entwickelten Firmen wie General Motors, DuPont, Matsushita und General Electric finanzielle Steuerungssysteme, um eine effiziente Allokation von Sach- und Finanzkapital messen zu können. In der heutigen Zeit des Informationszeitalters haben sich die Bedingungen und Umstände der Wettbewerbssituation gegenüber dem Industriezeitalter geändert. Der Erfolg eines Unternehmens wird heutzutage nicht mehr nur durch eine erfolgreiche Investition und Steuerung des Sachanlagevermögens, sondern immer mehr durch immaterielle und intellektuelle Vermögenswerte bestimmt. Diese Neuentwicklung verlangt nach einem Meßsystem, welches über das traditionelle, rein finanzwirtschaftlich ausgerichtete Kennzahlensystem hinausgeht.

Die Balanced Scorecard betrachtet mehrere Ebenen in einem Unternehmen. Hier werden finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen ergänzt. Solche zukünftigen Faktoren sind beispielsweise Investitionen in Kunden, Zulieferer, Mitarbeiter, Prozesse, Technologien etc.. Ziele und Kennzahlen dieses Meßsystems werden von der Vision und Strategie des Unternehmens abgeleitet und betrachten die Unternehmensleistung aus vier Perspektiven, die den Mitarbeitern und dem Management die Richtung weisen sollen. Sie stehen in einem ausbalancierten Verhältnis zueinander und schaffen den Rahmen für die Balanced Scorecard: die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozeßperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive:

Die finanzielle Perspektive

Die finanzielle Perspektive zeigt die wirtschaftlichen Konsequenzen früherer Aktivitäten an. So kann die Wirksamkeit der Umsetzung und Durchführung einer Unternehmensstrategie überprüft werden. Die Ziele bzw. Kennzahlen dieser Perspektive sind immer mit Rentabilität verbunden, wie beispielsweise die Kapitalrendite, der Periodengewinn, das schnelle Umsatzwachstum etc. Alle Ziele und Kennzahlen der anderen Perspektiven sollten mit einem oder mehreren Zielen der finanzwirtschaftlichen Perspektive verbunden sein. Die finanzwirtschaftlichen Ziele spielen sozusagen eine Doppelrolle, indem sie einerseits die von der Strategie erwartete finanzielle Leistung definieren und andererseits als Endziel für die Ziele und Kennzahlen aller anderen Scorecard-Perspektiven dienen.

Die Kundenperspektive

In der Kundenperspektive werden Kunden- und Marktsegmente, in denen das Unternehmen konkurrieren soll, vom Management identifiziert. Neben den Hauptergebniskennzahlen, wie Kundenzufriedenheit, -treue, -erhaltung, etc. sollten in dieser Perspektive auch Kennzahlen für Wertvorgaben, welche das Unternehmen in den spezifischen Marktsegmenten erreichen will, enthalten sein. Die Identifizierung dieser Wertvorgaben, stellen als treibende Faktoren den Schlüssel zur Entwicklung von Zielen und Kennzahlen für die Kundenperspektive dar.

Die Prozeßperspektive

Mit der internen Prozeßperspektive werden Verbesserungspotentiale der Unternehmensprozesse identifiziert. Die Anforderungen dieser Perspektive werden aus den Erwartungen der externen Faktoren abgeleitet. Während in einem herkömmlichen Performance-Measurement-Ansatz die Verbesserung existierender Geschäftsprozesse und Produkte gemessen und in Vordergrund gestellt werden, bietet der Scorecard-Ansatz darüberhinaus die Möglichkeit, durch die Einbindung eines Innovationsprozesses in die interne Prozeßperspektive, die Erschließung zukünftiger Produkte, Dienstleistungen und Märkte messen zu können. Die interne Kundenzufriedenheitsmessung ist ein Instrument, mit dem die interne Prozeßperspektive näher betrachtet werden kann.

Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Die Ziele der Lern- und Entwicklungsperspektive beinhalten Kennzahlen zur Förderung einer aus Menschen, Systemen und Prozessen bestehenden, lernenden und wachsenden Organisation. Sie schaffen als treibende Faktoren die notwendige Infrastruktur für langfristiges Wachstum und Verbesserung der ersten drei Perspektiven.

Zusammenfassend läßt sich sagen, daß bei Kaplan der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens von Faktoren beeinflußt wird, die hinter den finanziellen Zielgrößen stehen und ursächlich die Zielerreichung bzw. den Unternehmenserfolg bestimmen. Die Balanced Scorecard wird nicht als ein neues Kennzahlensystem mit integrierten nicht-finanziellen Kennzahlen betrachtet, sondern als ein Managementsystem mit der Funktion, den gesamten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozeß des Unternehmens zu gestalten. Durch die Einbeziehung der verschiedenen Ebenen scheint die Balanced Scorecard ein geeignetes Meßsystem für Dienstleistungsunternehmen zu sein.

3 Interne Kundenzufriedenheit

Hinsichtlich der Qualitätspolitik von Unternehmen ist der Begriff “Interne Kundenzufriedenheit“ weitaus weniger geläufig als derjenige der “externen Kundenzufriedenheit“. Um diese jedoch zu fördern, gewinnen Prozesse bzw. Kunden-Lieferantenbeziehungen und somit letztendlich das sogenannte “Mitarbeiterpotenial“ eines Unternehmens immer mehr an Bedeutung. In einer Bearbeitungskette ist der Nachfolgende der Kunde des vorherigen Arbeitsganges und gleichzeitig Lieferant für die nachfolgenden Arbeiten. Da so sämtliche Mitarbeiter in einem internen Kunden-Lieferanten-Verhältnis stehen, kann somit auch Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit aus den verschiedensten Gründen heraus entstehen.

Wie bereits im ersten Kapitel dieser Arbeit erwähnt, tauchte erstmalig bei Ishikawa (1990), der Begriff des “internen Kunden“ auf. Er betont die Wichtigkeit der Mitarbeiter für den unternehmerischen Erfolg:

...“a company is its people,“ and the reason why Japanese style TQC is succeeding so well is that it respects humanity and makes human relation go smoothly, while enabling every individual to exercise his or her full capabilities throug QC circle activities and the involvement of all departments and employees. (S. 67)

Auch Juran (1990) bezieht in späteren Veröffentlichungen den internen Kunden in seinen Qualitätsbegriff mit ein. Er erwähnt dabei aber auch Kundenbedürfnisse, die über das Produkt oder den Prozeß hinausgehen können. „Sie beinhalten z.B. den Wunsch nach sicheren Arbeitsplätzen, nach Selbstvertrauen und Anerkennung... .“ (S. 53).

Wird hier durch eine zunehmende Beschäftigung mit dem Mitarbeiterpotential eines Unternehmens ein scheinbarer Gegensatz zwischen effizienter Unternehmensführung und sozialen Verantwortungsbewußtsein aufgelöst (Schulz, Drewd & Dorrenbach, 1990)? Oder wird Humanität ausschließlich in den Dienst der Wirtschaftlichkeit und nicht der Mitarbeiter gestellt ? Diese Frage bleibt zunächst offen.

Während die heutige Literatur mit Material, welches die externe Kundenzufriedenheit betrifft, überschwemmt ist, findet man über die interne Kundenzufriedenheit oder die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung bisher nur sehr wenig. Forscht man jedoch unter dem Begriff des Internen Marketings nach, erfährt man bedeutend mehr über diesen Themenkomplex.

3.1 Internes Marketing

3.1.1 Begriff

Ende der siebziger bis Mitte der achtziger Jahre fanden in den USA erste Auseinandersetzungen mit diesem Begriff statt. Für Autoren, wie Berry, Burke, Hensel (1976), Berry (1983), George (1977) und Grönroos (1981) ging es darum, das für externe Austauschprozesse entwickelte Marktkonzept auf unternehmensinterne Prozesse zu übertragen. In Deutschland setzten sich Stauss & Schulze (1990a) mit diesem Begriff auseinander. In der Diskussion um diese Thematik haben sich drei zentrale Perspektiven entwickelt:

Unter normativem Aspekt wird Internes Marketing als unternehmerische Maxime verstanden, die alle unternehmerischen Entscheidungen an den Erfordernissen und Bedürfnissen der Mitarbeiter ausrichtet. Die Grundhypothese lautet hier, daß nur durch zufriedene Mitarbeiter auch zufriedene Kunden gewonnen werden können (George, 1977; Grönroos, 1985). Bruhn (1998) bezeichnet diese Auffassung insofern als problematisch, als daß sie in ihrer extremen Ausprägung zu einer Vernachlässigung der externen Kundeninteressen führen könnte.

Unter methodischen Gesichtspunkten wird von einer grundsätzlichen Ähnlichkeit externer und interner Märkte ausgegangen, so daß externe Marketingprinzipien auf die internen Leistungen übertragen werden und eine instrumenteanaloge Bearbeitung dieser Märkte möglich erscheint (Berry, 1981). Arbeitsplätze, hier als interne Produkte des Unternehmens verstanden, sind so zu gestalten, daß der Arbeitsplatzinhaber zufrieden und somit auf Dauer bereit ist, die Anforderungen des Kunden zu erfüllen (Berry & Parasuraman, 1995).

Wird das Interne Marketing als die Gestaltung von Austauschbeziehungen betrachtet, so stehen die Analyse und Veränderung von internen und externen Prozessen im Vordergrund. Beispielsweise definiert Stauss (1994) Internes Marketing als „die planmäßige Gestaltung der unternehmerischen Austauschbeziehungen mit internen Systemelementen zu absatzmarktorientierten Zwecken“ (S. 477). Daß bei Stauss eindeutig das Kunden- und nicht das Mitarbeiterinteresse im Mittelpunkt steht, wird durch folgendes Zitat deutlich (Stauss & Schulze, 1990a, S. 9 f.):

Deshalb kommt seiner Behandlung [dem Personal] große Bedeutung zu. Das heißt aber keineswegs, daß die Arbeitsplätze nach den Bedürfnissen der Arbeitnehmer gestaltet werden müssen, sondern daß die Arbeitnehmer und ihre Arbeitsplätze nach den Bedürfnissen der Kunden gestaltet werden müssen. ...

Vielmehr hat das Personal im Konfliktfall seine Bedürfnisse denen der Konsumenten unterzuordnen, kundenorientierte Verhaltenserwartungen kognitiv und vor allem emotional zu verinnerlichen (Bendixen, 1989, 208 [sic]), die Anforderungen der Qualitätshandbücher in bezug auf Lächeln, Häufigkeit des Augenkontaktes usw. (Klaus, 1985, S. 18) zu erfüllen und u.U. negative Folgen dieser ´Kommerzialisierung ihrer Gefühle´ (Hochschild, 1983) zu tragen.

Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit bedingen sich gegenseitig und werden als ein Kreislauf gesehen, der kontinuierlich aufrecht zu erhalten ist. (Stauss & Schulze, 1990). Bruhn (1998) faßt die Diskussion mit folgender Definition zusammen:

Internes Marketing ist die systematische Optimierung unternehmensinterner Prozesse mit Instrumenten des Marketing- und Personalmanagements, um durch eine konsequente und gleichzeitige Kunden- und Mitarbeiterorientierung das Marketing als interne Denkhaltung durchzusetzen, damit die marktgerichteten Unternehmensziele effizient erreicht werden. (S.711)

In der Begriffsdiskussion wird das zentrale Spannungsfeld zwischen Marketing- und Personalmanagement, in dem das Interne Marketing angesiedelt ist, deutlich. Es stellt sich die Frage, wie ein Unternehmen effizient geführt werden kann, ohne dabei seine soziale Verantwortung den Mitarbeitern gegenüber zuvernachlässigen? Neuberger (1993) warnt vor einer exzessiven Betonung hinsichtlich der externen Kunden auf Kosten der Mitarbeiterzufriedenheit, da eine solche Ausrichtung zu einem enormen Druck bei den Mitarbeitern führen kann. So zeigten beispielsweise Befragungsergebnisse, daß Mitarbeiter Kundenansprüche derzeit noch eher mit Belastungsaspekten als mit Belohnungsanreizen oder positiven Gefühlen assoziieren (Müller & Blickle, 1994). Hinsichtlich der Messung der internen Kundenzufriedenheit kann es ebenfalls sehr schnell zu einem Druck kommen, da schnell die Befürchtung aufkommen kann, es handele sich eigentlich um ein Beurteilungsinstrument mit dementsprechenden Folgen und Konsequenzen für den einzelnen Mitarbeiter.

Die Eingangs gestellte Frage, ob die Humanität in den Dienst der Wirtschaftlichkeit gestellt wird, kann bei allen drei Perspektiven mit einem Ja beantwortet werden. Je nach Begriffsdefinition werden jedoch andere Schwerpunkte gesetzt. Während aus normativer und methodischer Sicht, mit dem Ziel, die Wirtschaftlichkeit zu steigern, die Bedürfnisse des Mitarbeiters im Vordergrund stehen, haben bei Stauss die Mitarbeiter ihre Bedürfnisse denen der externen Kunden unterzuordnen. Bruhn versucht mit seiner Definition der gegenseitigen Beziehung zwischen Unternehmen, Mitarbeitern und externen Kunden ausgewogen Rechnung zu tragen und fokussiert sich dabei auf die Prozeßorientierung. Jedoch auch in dieser Definition wird die Mitarbeiterorientierung in den Dienst der Wirtschaftlichkeit gestellt. Letztendlich wird es aber nicht nur auf die Begriffsdefinition ankommen, die ein Unternehmen dem Internen Marketing zugrunde legt, sondern auch, wie offen und mit welcher Aufrichtigkeit Absichten und Prioritäten den Mitarbeitern gegenüber kommuniziert werden (vgl. Kap. 3.1.3 dieser Arbeit). Die Gefahr besteht, daß neue Managementstrategien dazu genutzt werden, durch ein gutes Marketing, dem Mitarbeiter unbezahlte Mehrarbeit und bereitwillige “Aufopferung“ zu entlocken. Es ist darauf zu achten, daß Humanität und Wirtschaftlichkeit in einem ausgeglichenen Verhältnis zueinander stehen, so daß kein Mißbrauch des einen zugunsten des anderen stattfindet. Als nächstes wollen wir uns der Frage zuwenden, wie die derzeitige Lage in den meisten Unternehmen hinsichtlich des Internen Marketings aussieht.

3.1.2 Derzeitiger Stand

Vor Jahren bzw. Jahrzehnten war in einer rein funktionalen Betrachtungsweise der Betriebswirtschaftslehre die nach innen gerichtete Personalarbeit von einer nach außen gerichteten Marketingarbeit streng getrennt. In der jüngeren Vergangenheit haben sich jedoch die Rahmenbedingungen der Unternehmen deutlich gewandelt: Für die Wettbewerbstauglichkeit von Unternehmen steht nicht mehr so sehr das angebotene Produkt bzw. die Dienstleistung im Vordergrund, sondern immer mehr die Art der Leistungserstellung und damit die Interaktion mit dem externen Kunden. Vor allem im Dienstleistungssektor, der inzwischen in allen hochentwickelten Volkswirtschaften 60 bis 75 Prozent der Bruttowertschöpfung einnimmt, wächst die Bedeutung dieser Interaktion immer mehr (Bruhn, 1998). Auftreten, Verhalten und Bemühungen des Mitarbeiters beeinflussen die wahrgenommene Dienstleistungsqualität und somit letztendlich die Kaufentscheidungen des Kunden (Stauss & Schulze, 1990). Aus diesem Grunde wurde eine Revision des Marketinggedankens erforderlich, womit sich dann etwas später eine stärkere Orientierung zu internen Austauschprozessen und damit auch hin zum Mitarbeiterpotential entwickelt hat. Während es also in den 70er und 80er Jahren kaum Berührungspunkte zwischen Personalmanagement und Marketingmanagement gab, hat sich in den 90er Jahren schon eine gewisse Schnittmenge gebildet, die vermutlich in Zukunft auch noch mehr zunehmen wird (Bruhn, 1995).

Trotz seiner zunehmenden Popularität, ist der Begriff des Internen Marketings auch mit Problemen behaftet. Beispielsweise wird in dem Spruch „alter Wein in neuen Schläuchen“ die Befürchtung zum Ausdruck gebracht, daß zwar neue Sprachbildungen, jedoch keine originären Forschungsfelder entstehen (Bruhn 1995, S. 6). Auch handelt es sich bei der vielfach propagierten „Mitarbeiterorientierung“ bei vielen Unternehmen lediglich um ein reines „Lippenbekenntnis“. Bruhn unterscheidet dabei drei Klassen von Unternehmen (S. 18):

1. Unternehmen, denen der Begriff des Internen Marketings noch nicht bekannt ist.
2. Unternehmen, denen der Begriff bekannt erscheint, die jedoch diffuse und häufig falsche Vorstellungen davon haben.
3. Unternehmen, die Internes Marketing als bekannt bereits implementiert haben.

Gemäß aktueller Befragungen in der Schweiz und in Deutschland, sind die meisten Unternehmen den Klassen eins und zwei zuzuordnen. Eine Umfrage von Münch (1995) in Deutschland hat ergeben, daß nur für 10 von 42 Unternehmen Internes Marketing ein Thema sei. In den Verlautbarungen dieser Unternehmen wird deutlich, daß nicht unbedingt exakte Vorstellungen mit diesem Thema verbunden werden. In einer weiteren Untersuchung von Raffée & Fritz (1990, S. 15) wird der Stellenwert verschiedener Zielsetzungen für unternehmenspolitische Entscheidungen dokumentiert: während Kundenzufriedenheit auf Rang eins steht, ist die Mitarbeiterzufriedenheit lediglich auf Platz zwölf von 22 zu finden. Mitarbeiter als Produktionsfaktoren finden oft nur als eine von vielen Nebenbedingungen Eingang in die Planungsprozesse, womit die Unternehmen anscheinend hinsichtlich der Erreichung ihrer Unternehmensziele die große Abhängigkeit von ihren Mitarbeitern übersehen.

Obwohl in diesem Kapitel die Notwendigkeit einer zunehmenden Mitarbeiterorientierung, vor allem im Dienstleistungsbereich, deutlich wird, bleibt festzuhalten, daß Internes Marketing vorerst gar nicht oder nur sehr langsam durch die Tür der Unternehmen “hineinschleicht“. Einige Gründe für diese Umstände werden im folgenden aufgeführt:

3.1.3 Implementierung - Barrieren und Ansatzpunkte

Bevor ein Unternehmen erfolgreich Internes Marketing einführen möchte, ist es ratsam, sich vorher in einer realistischen Weise mit allen Hürden des Internen Marketings auseinanderzusetzten. Eventuell auftretende Barrieren sollten thematisiert und diskutiert werden, um diesen somit im Vorfeld entsprechend begegnen zu können. Da während der Erstellung dieser Arbeit auch einige Barrieren zutage getreten sind, aber auch Ansätze zur Implementierung beachtet wurden, sollen beide Aspekte etwas ausführlicher dargestellt werden.

Barrieren

Nach Bruhn (1995, S.43ff.; 1998, S.722ff.) können dabei drei Kategorien von Barrieren unterschieden werden: 1. inhaltlich-konzeptionelle, 2. organisatiorisch-strukturelle und 3. personell-kulturelle Barrieren.

1) Inhaltliche-konzeptionelle Barrieren. Häufig scheitert eine erfolgreiche Implementierung des Konzeptes schon daran, daß dieses grundsätzlich mißverstanden wird. Während die Notwendigkeit einer Kundenorientierung inzwischen als akzeptiert gilt, wird die Notwendigkeit einer stärkeren Mitarbeiterorientierung, insbesondere in Zeiten eines angespannten Arbeitsmarktes, auf dem es ein Überangebot an qualifizierten Arbeitskräften gibt, von vielen Unternehmen nicht ernst genommen. Die Denkhaltung, daß jeder Mitarbeiter problemlos durch externe Kräfte ersetzt werden kann, führt dazu, daß die Angst der Mitarbeiter um den Arbeitsplatz, zu einer falschverstandenen “Motivation“ genutzt wird. Auf lange Sicht kann diese Denkhaltung zur Folge haben, daß frustrierte Mitarbeiter - erfahrungsgemäß zuerst meist die Besten - die erste Gelegenheit zum Wechsel nutzen, womit ein „tödlicher Kreislauf“ für das Unternehmen beginnen kann. Eine weitere Schwierigkeit besteht in einer isolierten Nutzung von Methoden und Instrumenten des Personal- und Marketingmanagements, die dazu führt, daß die Vorteile eines einheitlichen Zusammenwirkens beider Konzepte ungenutzt bleiben. Das letzte Hindernis der inhaltlich-konzeptionellen Perspektive bildet das Problem der Erfolgskontrolle. Die Herstellung einer Kausalbeziehung zwischen erhobenen Kennzahlen wie interne Qualitätsstandarts, Fluktuationsraten, Kundenzufriedenheit usw., und der Implementierung des Internen Marketings fällt oft schwer. Ansätze, welche die Erfolgswirksamkeit des Internen Marketing s außerhalb von Kennzahlen genauer zu quantifizieren suchten, bleiben bisher nur lückenhafte Versuche.

2) Organisatorisch-strukturelle Barrieren. Die Schnittstellenposition des Internen Marketing s, zwischen Marketing- und Personalmangement, stellt eine der Schwierigkeiten aus organisatorisch-struktureller Sicht dar. Einerseits können Macht- und Abteilungsdenken, anderseits das Fehlen konkreter Verantwortlichkeit Ursachen für Behinderungen in der Umsetzung sein. Die nächste Schwierigkeit, das Streben nach einer zu großen bzw. zu schnellen Lösung, kann Folgen nach sich ziehen, die eventuell kaum noch zu beheben wären. Der Bewußtseinsprozeß bei Management und Mitarbeitern kann – je nach Ausgangslage – sehr langwierig sein. Deshalb bietet sich eine Implementierung als kontinuierlicher Prozeß, in kleinen Schritten an.

3) Personell-kultrelle Barrieren. Die größten Implemenierungshindernisse liegen im im psychologisch-emotionalen Bereich. Durch eine mangelnde interne Vorbereitung bleiben die Folgen des Internen Marketings für die Mitarbeiter oft lange im unklaren, was zu erheblichen Ängsten führen kann. Das Interne Marketing, eines von vielen Optimierungskonzepten, führt den Mitarbeitern auch bisherige Unzulänglichkeiten vor Augen (Thomson & Whitwell, 1993, 16 f.). Aus diesem Grunde sollte bei der Formulierung von Maßnahmen mit größter Behutsamkeit vorgegangen werden, um Demotivations- und Frustrationseffekte zu vermeiden. Darüberhinaus ist mit einer emotionalen Abneigung gegenüber einer Übertragung des Marketingbegriffs auf den unternehmensinternen Bereich zu rechnen.

Ansatzpunkte

Wenn sich das Unternehmen mit allen Schwierigkeiten, die auftreten können, auseinandergesetzt hat, kann es die nachfolgenden Punkte als Anregung zur Implementierung nutzen: Um den Handlungsbedarf in den jeweiligen Unternehmensbereichen zu ermitteln, sollte zu Anfang eine umfassende Situationsanalyse durchgeführt werden (Berry & Parasuraman 1992, S. 29). Ausgehend von dieser Situationsanalyse erfordert eine Implementierung von Internem Marketing zu Beginn eine Spezifizierung von Zielen und Inhalten und zur Durchsetzung die Schaffung einer breiten Akzeptanz (Kolks 1990, S. 78f.). Als Vorgehensweise schlägt Bruhn (1995, S.43ff.; 1998, S.722ff.) ein “Vierphasenkonzept“ vor:

1)Verpflichtung des Managements. An oberster Stelle steht hier die Internalisierung und die tägliche Umsetzung der Grundsätze des Internen Marketings durch die Führungskräfte (Compton, George, Grönroos & Karvinen, 1987, S.10). Besonders in der ersten Phase ist der Erfolg des ganzen Konzeptes abhängig von ihrer Unterstützungsbereitschaft. Als Instrumente zur Umsetzung dieses Schrittes bieten sich Dialogveranstaltungen mit sogenanntem “Kick-Off“-Charakter an (Seminare, Workshops), in denen eine direkte Diskussion zwischen der Unternehmensleitung und den Führungskräften bzw. den Multiplikatoren ermöglicht wird.
2) Kommunikation mit den Mitarbeitern. Hier kommt der Unternehmensleitung die Aufgabe zu, die Notwendigkeit des Internen Marketing s zu begründen und offen zu diskutieren. Nur in einem Klima der offenen Kommunikation kann die Aufgeschlossenheit und Mitwirkungsbereitschaft jedes Einzelnen sichergestellt werden. Das Ausmaß der erforderlichen Veränderungen muß für jeden Mitarbeiter deutlich werden. Darüberhinaus müssen die direkten Vorgesetzten als Gesprächspartner zur Verfügung stehen.
3) Vermittlung des erforderlichn Know-hows. In der dritte Phase sollen die Mitarbeiter mit den Techniken und Methoden des Internen Marketings vertraut gemacht werden. Sie müssen sich nun mit zwei Perspektiven auseinandersetzen: mit der Kunden- und der Lieferantenperspektive. Laut Reynoso & Moores (1995, S. 68) erfordert die Implementierung einer internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen a) die Identifikation mit dieser, b) eine Identifikation mit den Erwartungen der internen Kunden, c) einen Dialog mit den internen Dienstleistern, um interne Barrieren zu identifizieren, d) die Initiierung notwendiger Veränderungsprozesse, um die Erwartungen der internen Kunden erfüllen zu können und e) die Etablierung eines Feedbacksystems auf der Basis von Studien zur internen Kundenzufriedenheit. Sowohl Informationen über Unternehmensleitbild, -kultur und Marketingstrategien, als auch die Einführung von Qualitätstechniken (z.B. Qualitätskreise) oder neuen Führungsmethoden (z.B. Mitarbeitergespräche), sollen helfen das Know-how zu vermitteln.
4)Verpflichtung der Mitarbeiter. Die letzte Phase des Implementierungsprozesses zielt auf die Verpflichtung aller Mitarbeiter ab. Dies kann jedoch nur erreicht werden, wenn zwischen Unternehmensleitbild, Führungsleitbild und Handeln der Führungskräfte keine Diskrepanzen auftreten, die interne Kundenorientierung nicht nur als Worthülse gebraucht wird, die Maßnahmen nicht über eine Budget-Restgröße finanziert werden und eine Sicherstellung der Kontinuität in allen internen Maßnahmen des Personal- und Marketingmanagements gewährleistet ist.

Fazit

Wenn sich ein Unternehmen dazu entschließt Internes Marketing zu implementieren, sollte zuvor eine Klärung der Beweggründe stattfinden. Folgende Frage ist zu beantworten: ist die Einführung lediglich ein Lippenbekenntnis und dient einer Gewissensberuhigung oder soll im Unternehmen wirklich etwas bewegt werden? Wenn wirklich etwas bewegt werden soll, ist dem Unternehmen zu raten, sich mit dem Prozeß der Implementierung Zeit zu lassen und jeden Schritt gut zu überlegen und abzuwägen. Zuständigkeiten sind von der Unternehmensführung klar zu verteilen, so daß ein “Sich-davor-drücken“ oder aber Macht- und Abteilungsdenken vermieden werden. Darüberhinaus hat das Management die Pflicht, die Grundsätze, die sie einführen möchte, selbst zu internalisieren und täglich vorzuleben. Den Ängsten der Mitarbeiter ist durch eine offene und aufgeschlossene Kommunikations-, Diskussions- und Erklärungsbereitschaft zu begegnen. Techniken und Methoden müssen entsprechend kommuniziert und transparent gemacht werden. Letztendlich sollte Führungsleitbild und Handeln der Führungskräfte kongruent sein, um die Mitarbeiter für das Interne Marketing verpflichten zu können. Damit die Mitarbeiter aus Fehlern lernen können, ist die Einführung eines Feedbacksystems unerläßlich. „Feedback stellt ein zentrales Konzept zum Verständnis organisatorischen Verhaltens dar, das eine essentielle Voraussetzung der Verhaltenssteuerung bzw. –koordination beschreibt.“ (Sperka, 1997, S. 184). Es ist die Grundlage einer guten Kommunikation und soll dem anderen eine Hilfestellung zur Verhaltensänderung geben. Leider liegen derzeit noch wenige Befunde hinsichtlich der Beziehung des Feedbacks zu Organisationsmerkmalen oder zur organisationsinternen Kommunikation vor (Cusella 1987; Fulk & Mani, 1986; Kaufman 1973; Rousseau, 1978).

3.1.4 Besonderheiten interner Dienstleistungen

Wenn man im Rahmen des Internen Marketings eine Messung zur internen Kundenzufriedenheit durchführen und dazu ein Instrument entwickelt möchte, das dem für externe Messungen gleicht, sollte vorher eine Anpassung, entsprechend den internen Bedürfnissen stattfinden. Hierfür ist es wichtig, die Besonderheiten von internen Dienstleistungen zu berücksichtigen.

Davis (1993, S. 306ff.) entwickelte auf der Kategorisierung von Sayles (1964) aufbauend, eine Typologie, die drei grundsätzliche Arten interner Dienstleistungen unterscheidet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1: Typologie der internen Dienstleistungen (nach Davis, 1993)

Da die “Workflow Relationships“ meist industrielle Fertigungsprozesse umfassen, soll hier die Konzentration auf die “Support services“ und die “Audit/Evaluation Services“ gelegt werden. Bei den in dieser Arbeit zu erfassenden Abteilungen handelt es sich um Stabsstellen, die als sogenannte “Support services and Advice“ die Arbeit der internen Abnehmer erleichtern oder ermöglichen, wie beispielsweise “Personal“, “Grundsatz“, “Datenanalyse“, etc.. Die Abteilung, die den Auftrag dieser vorliegenden Messung ausführt, fällt noch zusätzlich unter die Rubrik “Audit/Evaluation Services“, da sie u.a. auch Maßnahmen zur Kontrolle bzw. Evaluation entwickelt und/oder durchführt. In der Wertschöpfungskette (Porter 1989, S. 59ff.) können die Sekundärbereiche, die mit der Erstellung der Endleistung nicht direkt verbunden sind, auch als sogenannte “Servicecenter“ (Bruhn 1995, S. 619f.) betrachtet werden. Der Begriff der internen Dienstleistung wird von Bruhn (1998) in Anlehnung an den Dienstleistungsbegriff im externen Bereich durch folgende Merkmale charakterisiert:

Interne Dienstleistungen sind mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten eines internen Lieferanten verbunden (Potentialorientierung), die mit anderen internen Unternehmenseinheiten (interne Kunden) im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert werden (Prozeßorientierung). Die Faktorkombination des internen Lieferanten wird mit dem Ziel eingesetzt, an dem internen Kunden nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung). (S. 717)

Zur Untersuchung von internen Dienstleistungen weist er sowohl auf eine sachliche, als auch auf eine personelle Betrachtungsebene hin: Durch die sachliche Ebene „können Kunden-Lieferanten-Beziehungen bestimmt werden, die durch die Charakteristika der ausgetauschten Leistungen exakt beschrieben werden können“. Auf der personellen Betrachtungsebene werden die Personen , „...die in einem Unternehmen mit klassischer Organisationsstruktur in einem besonderen Bindungsverhältnis [Hervorhebung v. Verf. ] zueinander stehen“ involviert (S. 717). Aufgrund des Zusammenwirkens dieser beiden Betrachtungsebenen beschreibt Bruhn folgende Besonderheiten von internen Dienstleistungen:

1) Nachhaltigkeit der unternehmensinternen Beziehungen. Unternehmensinterne Kunden-Lieferanten-Beziehungen sind sowohl auf der sachlichen, als auch auf der personellen Ebene längerfristig angelegt. Hinsichtlich der sachlichen Ebene können sich in der Regel interne Kunden im Gegensatz zu externen Kunden nicht nach jeder Transaktion erneut für einen bestimmten Dienstleister entscheiden. Auf personeller Ebene sind Mitarbeiter und Management normalerweise vertraglich auf längere Zeit aneinander gebunden, so daß ein kurzfristiger Wechsel meist nicht möglich ist.
2) Abhängigkeit in der Unternehmen-Mitarbeiter-Beziehung. Im Gegensatz zu externen Dienstleistungen besteht zwischen Mitarbeitern und Unternehmen ein gegenseitiges Abhängigkeitsverhältnis. Während Mitarbeiter vom Unternehmen als Arbeitgeber abhängig sind, ist das Unternehmen auf die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter angewiesen.
3) Determinierung der externen Dienstleistungsqualität. Die externe Dienstleistungsqualität wird vor allem auf der sachlichen Ebene stark durch die interne Dienstleistungsqualität determiniert. Dies wird besonders im Dienstleistungssektor deutlich, da dort im Leistungserstellungsprozeß ein „first-time-right“- Prinzip (S. 718) umgesetzt werden muß.
4) Mangelnde Interne Kundenorientierung. Da gut funktionierende, interne Abläufe oft als selbstverständlich angesehen werden, läßt eine interne Kundenorientierung oft zu wünschen übrig. „Interne Dienstleistungen werden als nicht-marktfähige Leistungen betrachtet, die andere Einheiten in jedem Falle abnehmen müssen, so daß ein weiterreichendes Bemühen um diese Kunden nicht notwendig erscheint.“ (S. 718). Die weiter oben angeführten Untersuchungen bestätigen diese Aussage (Kap. 3.1.2, S. 18f.).

Fazit

Den ersten beiden von Bruhn erwähnten Punkten soll im folgenden besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Sowohl das Abhängigkeitsverhältnis zwischen Unternehmen und Mitarbeitern als auch die Nachhaltigkeit der unternehmensinternen Beziehungen auf personeller und auf sachlicher Ebene, haben Einfluß auf das Betriebsklima. Die Qualität dieser Beziehungen wird nicht ohne Wirkung auf die Beurteilung interner Leistungen bleiben. Das für die interne Kundenzufriedenheit zu entwickelnde Meßinstrument sollte sowohl die sachliche als auch die personelle Ebene miteinbeziehen. In einem großen Unternehmen der Automobilindustrie, in dem eine Messung zur internen Kundenzufriedenheit durchgeführt worden ist, wurde die Ganzheitlichkeit der Geschäftsprozesse betont (Büchner & Künzel, 1996, 1997). Sogenannte harte und weiche Faktoren trugen zur dieser Ganzheitlichkeit bei. Diese beiden Faktoren sind mit der sachlichen und personellen Ebene von Bruhn vergleichbar und sollen auch in der vorliegenden Arbeit berücksichtigt werden. „Damit Geschäftsprozesse zielwirksam sind, müssen auch die damit einhergehenden zwischenmenschlichen Beziehungen optimiert werden.“ (Büchner & Künzel, 1997). Dieser Satz verdeutlicht nochmals die Wichtigkeit einer Berücksichtigung von zwischenmenschlichen Faktoren bei der Entwicklung eines Meßinstrumentes im internen Bereich. Ein für diese Faktoren wesentlicher Aspekt sind Kommunikationsprozesse. Wir werden uns im folgenden mit der internen Kommunikation als einem der Instrumente des Internen Marketings näher auseinandersetzen.

3.2 Interne Kommunikation als Instrument des internen Marketings

Zu den Instrumenten des personalorientierten Internen Marketing s zählt unter anderem die interne Kommunikation (Bruhn, 1995; Schulze, 1992) . In der Managementpraxis setzt sich immer mehr das Bewußtsein durch, daß die zwischenmenschliche Kommunikation für die erfolgreiche Unternehmensführung einen wichtigen Faktor darstellt (Benölken & Greipel, 1990; Hentze & Brose 1986; Macharzina, 1987). Das folgende Zitat soll jedoch auch die Bedeutung der Kommunikation für die Humanität in wirtschaftlich erfolgreichen Unternehmen hervorheben:

In Zeiten erbarmungsloser Konkurrenz und ständigen Veränderungsdrucks ist menschliche Kommunikation wirtschaftlich äußerst bedeutungsvoll: sie fördert eine Unternehmenskultur, die von den Mitarbeitern getragen wird, das Image der Unternehmung wird attraktiver: Wer arbeitet nicht gerne in einem offenen und menschlichen Umfeld? Fluktuationsraten sinken, weil das Wir-Gefühl stärker ist und Konflikte ausgetragen werden, ohne daß das Arbeitsverhältnis in Gefahr gerät. Motivation und Kreativität steigen, weil Mitarbeiter ihr eigenes Potential in der Mitarbeit entfalten. (Menz 1989, S. 34)

Neuberger (1980, S. 19f.) betrachtet die Kommunikation als den ´Flaschenhals` jeder Organisation, da nahezu alle Tätigkeiten, wie Planungen, Entscheidungen, Berichte, Beratungen, etc., Fragen, Antworten und Gespräche voraussetzen. Wenn unterschiedliche Abteilungen und Personen im Unternehmen nur unzureichend miteinander kommunizieren, liegt ein klassisches Defizit in der internen Kommunikation vor. Bräutigam (1970, S. 558) spricht von der Kommunikation als dem „eigentlichen Träger sozialen Geschehens“, Gasch (1989/90, S.3) von der „Basisvariable organisatorischen Handelns“, während Watzlawick, Beavin & Jackson (1969, S. 13) darin sogar eine „Conditio sine qua non“ menschlichen Lebens und gesellschaftlicher Ordnung erkennen. Kommunikation besitzt als ein grundlegendes soziales Phänomen heute mehr Aktualität denn je und wird gleichzeitig von verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen sehr umfassend beschrieben (Sperka, 1996).

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¹ Vgl. hierzu: Engelhardt 1990; Hilke 1984, 1989; Rosada 1990