Kundenbindung durch Eventmarketing im Social Media Zeitalter

II. Inhaltsverzeichnis

I. Abstract

II. Inhaltsverzeichnis

III. Abkurzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Relevanz der Thematik
1.2 ZielsetzungundForschungsfrage
1.3 Methodik der Untersuchung

2. Konzeptionell-Theoretische Grundlagen
2.1 Kundenbindung als Marketingziel
2.1.1 Definition Kundenbindung
2.1.2 Costumer Relationship Marketing (CRM)
2.1.3 StrategischesKundenbindungsmanagement
2.1.4 Grundlagen des Kommunikationsmanagements
2.1.5 Kommunikationspolitik im CRM
2.1.6 Die Integrierte Kommunikation
2.1.7 Social Media, die Veranderung der Kommunikation und das Costumer Experience Management
2.1.8 Below the Line Kommunikation
2.2 Grundlagen des Eventmarketing
2.2.1 Eventmarketing und Event
2.2.2 Integration des Eventmarketing in den Marketing-Mix
2.2.3 Typologisierung von Events
2.2.4 Planungsprozess des Eventmarketing
2.2.5 Strategische Planung des Eventmarketing
2.2.6 Erfolgskontrolle im Eventmarketing
2.2.7 Die kognitiv-psychologische Wirkung von Events
2.2.8 Emotionale Kundenbindung im Mittelpunkt des Eventmarketing

3. Die Einsatzmoglichkeiten von Social Media im Bereich der Kundenkommunikation
3.1 Social Media und Events
3.2 Hybride Events
3.2.1 Social-Media-Tools des Hybrid Events
3.2.2 Ball Dosionair - ein Beispiel einer hybriden Gesamtstrategie

4. Eventmarketing heute? Best Practice Beispiel
4.1.1 Die Eventkonzepte fur bereits gebundene Kunden
4.1.2 EinmehrdimensionalesEventkonzeptzurBindung&Neugewinnungvon Interessenten
4.1.3 Fazit

5. Abschliejsende Betrachtung der Untersuchung
5.1 Schlussfolgerungen im Kontext der Zielsetzung
5.2 Fazit

IV. Abbildungsverzeichnis und Tabellenverzeichnis

V. Literatur- und Quellenverzeichnis

I. Kurzfassung

In Folge deraktuell wahrgenommenen Homogenitat und der Austauschbarkeit von Pro-dukten und Dienstleitungen sind der Wettbewerbsdifferenzierung mittels der Produkt-und der Preispolitik zunehmend Grenzen gesetzt.¹ Eine gezielte Kundenansprache, aus der eine Bindung des Kunden resultieren soil, gestaltet sich in der Folge als zunehmend schwierig. Dahingehend wird in Wissenschaft und Praxis die Kommunikation als ein ei-genstandiges Instrument der modernen Unternehmensfuhrung angesehen und zentral im Marketing-Mix verankert.²

Die vorliegende Bachelorthesis setzt sich diesbezuglich mit den aktuellen Erscheinun-gen der digitalen Vernetzung von Social Media mit den anderen kommunikationspoliti-schen Mafinahmen des Marketingmix auseinander, die an zunehmender Bedeutung fur die Kommunikation von Konsumenten mit Unternehmen, von Konsumenten mit Konsu-menten sowie von Konsumenten uber Unternehmen gewonnen hat. Mit der Verwand-lung der Rolle von Konsumenten im Sender-Empfanger-Kommunikationsmodell, veran-derte sich auch der Einsatz der Kommunikationsinstrumente durch die Unternehmen urn ihre Kunden weiterhin gezielt anzusprechen sowie an das Unternehmen oder die Marke binden zu konnen. In Folge dessen wird die vorliegende Arbeit der Frage nachgehen, inwieweit sich, bezuglich der Kundenbindungsmafinahmen, Chancen und Risiken aus der Verbindung von Social Media und Eventmarketing ergeben und welche neuen Typen von Events entstehen. Im Verlauf der Untersuchung werden weiterhin sowohl soziologi-sche, als auch psychologische Aspekte der Kundenbindung untersucht und in den Kon-text zum Eventmarketing gesetzt. Die Zielsetzung der Arbeit umfasst die Beantwortung der folgenden Forschungsfrage: Welchen Vorteil bietet das Instrument des Event Mar­keting in Bezug auf die langfristige Kundenbindung fur Unternehmen in der heutigen Zeit?

Schlagworter: Kundenbindung, Social Media, Eventmarketing

I. Abstract

In consequence of the currently perceived homogeneity and the interchangeability of products and services, competitive differentiation by means of product and pricing policy is increasingly limited.³ As a result, it is getting more and more difficult to address cus­tomers in a targeted manner, which should result in customer loyalty. To this end, com­munication is seen in science and practice as an independent instrument of modern cor­porate management and is integrated centrally into the marketing mix.⁴

The presented dissertation analyzes the current phenomena of the digital communica­tion of social media with the other communication policy measures of the marketing mix, which has achieved increasing importance for the communication of customers with companies, customers with customers as well as customers via companies. With the reshaping of the role of consumers in the transmitter-receiver model, the use of commu­nication instruments by companies also changed in order to continue to directly target their customers and to be able to commit them to the company or to the brand. Conse­quently, this analysis will investigate to which extent the combination of social media and event marketing can lead to opportunities and risks with regarding customer loyalty strat­egies, and which new typologies of events are developing. In the course of the study, sociological as well as psychological aspects of customer loyalty will be analyzed and put into context with event marketing. Aim of the study is to respond on the following research issue: To what advantage does the instrument of event marketing have an im­pact on the long-term customer loyalty of companies these days?

Keywords: Customer loyalty, social media, event marketing

III. Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Sage es mir, und ich vergesse es; Zeige es mir, und ich erinnere mich; Lass es mich tun, und ich behalte es." (Konfuzius, 551-479 v.Chr.)

1.1 Relevanz der Thematik

lm Zuge der Transformation des 21. Jahrhunderts⁵, erfahren Markte, die Kommunikation und Geschaftsmodelle revolutions^ Veranderungen.⁶ Die Medien sowie die Kommuni-kationsformen verandern sich als Folge dieser Transformation ma&geblich. Die Masse an von Unternehmen gesendeten Informationen erzeugt auf Seiten der Konsumenten eine Informationsuberlastung, welche die Aufnahme vieler weiterer Kommunikationsin-halte nach Meffert schlichtweg verhindert.⁷

In Folge dessen, stehen Unternehmen einem sich hieraus ergebenden Kommunikati-onswettbewerb mit veranderten Wettbewerbsbedingungen gegenuber. Neue Medien und Moglichkeiten der Kommunikation erschienen erganzend auf den Markten. Stich-worte hierfur sind beispielsweise Multimedia, E-Commerce, Social Media, Blogs oder Mobile Communications urn nur einige aufzufuhren.⁸ Eine stabile und vor allem langfris-tige Kundenbindung scheint wichtiger als je zuvor.

Roth und Esch formulieren den Vorgang wie folgt, „Klassische Kommunikation ist ein Auslaufmodell, soziale Medien sind die Zukunft."⁹

Die Hinwendung der Konsumenten zu Social Media bedingt eine Neuausrichtung in der Kommunikationspolitikfurdie Unternehmen, urn sich so, den neuen Gegebenheiten der vernetzten Kommunikation anzupassen.¹⁰ Urn Kunden heute langfristig zu binden, mus-sen die Unternehmen neben den Instrumenten der klassischen Werbung, Instrumente der Live Communication wie beispielsweise Events, oder auch die Social Media-Kom-munikation test in ihren Kommunikationsmix integrieren.¹¹ Resultierend daraus, stellt die Integration der neuen Medien der Kommunikationspolitik, mit der Zielsetzung eines ganzeinheitlichen Kommunikationskonzepts, heutzutage eine zentrale Herausforderung dar. In der AusfCihrung verlangt eine solche, einheitliche Kommunikationspolitik ein so-wohl professionelles als auch effizientes Kommunikationsmanagement.¹²

Das Eventmarketing, als ein Instrument zur Kundenbindung, hat die Transformation deutlich zu spuren bekommen, was sich vor allem in dem Wandel der Konsumentenbe-durfnisse bemerkbar macht.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage

Fur Unternehmen ist es von besonderer Bedeutung sich einen Wettbewerbsvorteil zu generieren und so, seine Kunden moglichst langfristig an die Marke und das Unterneh­men zu binden. Ein geeignetes Kommunikationsinstrument stellt das Marketing-Event dar. Hinsichtlich der Konsumentenentwicklung stellt sich die Frage, wie der Bereich der Live-Kommunikation zu dem speziell das Eventmarketing zahlt, auf die aufgefuhrten Ent-wicklungen reagieren kann. Weiterhin soil herausgestellt werden, ob und inwieweit das Event auch in der heutigen Zeit von Social Media als ein effektives Kundenbindungs-instrument eingesetzt werden kann.

In Folge dessen lautet die Forschungsfrage der Thesis: Welchen Vorteil bietet das In­strument des Event Marketing in Bezug auf die langfristige Kundenbindung fur Unter­nehmen in der heutigen Zeit?

Im Verlauf dervorliegenden Arbeit wird herausgearbeitet, welche Konsequenzen die Ak-zentverschiebung und das damit verbundene Denken in Kundenbeziehungen fur die Ausrichtung der Kommunikationspolitik im Allgemeinen sowie der institutionellen Kom­munikation im Besonderen beinhaltet und welche Moglichkeiten sich fur Unternehmen in Folge der Transformation des 21. Jahrhunderts anbieten, urn ihre Kunden langfristig zu binden. Die gesamte Arbeit steht im Kontext mit Kundenbindung durch das Event-marketing. Ziel ist es eine Herausarbeitung der Erfolgsfaktoren des Eventmarketing im heutigen Social Media Zeitalter. Der Fokus der Analyse liegt dabei auf den Kommuni-kationsbeziehungen zwischen Unternehmen und Kunden sowie den Ausrichtungen der Marketingaktivitaten mittels Social Media Mafinahmen auf die Kundenbeziehung.

Es wird versucht die Frage zu beantworten, inwiefern das Eventmarketing durch die neuen Medien unterstutzt und in Folge dessen als Kundenbindungsinstrument fur Un­ternehmen dienen kann, urn in der Wirkung einen klaren Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

1.3 Methodik der Untersuchung

Die vorliegende Thesis umfasst eine Unterteilung in funf Kapitel. Teil 1 fuhrt zunachst den Leser in die Thematik sowie die Zielsetzung der Arbeit ein. Die theoretischen-, und konzeptionellen Grundlagen werden in Teil 2 der ausfuhrlich behandelt und weiterhin, basierend auf einerausfuhrlichen Literaturrecherchewichtige Begriffefurdasallgemeine inhaltliche Verstandnis definiert.

Zusatzliche Grundlage zu der Bedeutung von Social Media sowie die daran gekoppelten Auswirkungen der Kommunikationspolitik schaffen die Basis fur den weiteren Verlauf der Thesis: Teil 2.1, behandelt dabei die Grundlagen des Kundenbindungsmanagements sowie die gegenwartigen Bedingungen der Kommunikationspolitik von Unternehmen, 2.2 untersucht die Grundlagen des Eventmanagements. Im speziellen erfolgt hier eine Darstellung der emotionalen Wirkung von Events auf die Konsumenten neben den sich daraus ergebenden Chancen fur die Kundenbindung mittels Events.

Der dritte Teil bearbeitet das Zusammenspiel von Events und Social Media, und gibt feme einen ersten Einblick in die Moglichkeiten der Integration von Social Media im Rah-men eines effizienten Kundenmanagements. Mit Bezugnahme zu den vorab gewonne-nen Erkenntnisse soil in Teil 4 anhand eines Best Practice Beispiels aufgezeigt werden wie ein Event, integriert in die kundenorientierte Ausrichtung eines Unternehmens am Markt, erfolgreich umgesetzt werden kann. Daran anknupfend werden die Mafinahmen, die sich als Folge des Web 2.0, als Social Media Tools des Eventmarketing etaliert ha-ben definiert, sowie auf die unterstutzenden Funktion bezuglich einer langfristigen Kun­denbindung eingegangen. Ein resumierendes Fazit erfolgt in Teil 5 neben einem Aus-blick fur die Zukunft des Kundenmanagements und des Eventmanagements in Unter­nehmen von heute.

2. Konzeptionell-Theoretische Grundlagen

Der Fokus dieses Kapitels liegt auf der Darstellung derfur das weitere Verstandnis die-ser Arbeit relevanten, begrifflichen, konzeptionellen und theoretischen Grundlagen der Kundenbindung im Allgemeinen und von Social Media in der Kommunikation sowie dem Event-Marketing im Speziellen. Im Folgenden Abschnitt 2.1 wird beginnend eine begriff-liche Einordnung des Begriffs der Kundenbindung in den Kontext des Kundenbindungs-managements vorgenommen.

Daran anschliefiend wird die Relevanz von Kundenbindung als zentrales Marketingziel herausgearbeitet. Zur Verdeutlichung des betriebswirtschaftlichen Interesses an Instru-menten der Kundenbindung, werden die potentiellen Erfolgswirkungen der Kundenbin­dung aus Sicht des Unternehmens aufgezeigt.

2.1 Kundenbindung als Marketingziel

Im Zuge der Globalisierung haben stagnierende Markte sowie ein hoher Wettbewerbs-druck zu einem Wandel der marktorientierten Zielsetzung vieler Unternehmen in unter-schiedlichsten Branchen gefuhrt.¹³ Bis Mitte der 1990er Jahre stand die Gewinnung neuer Kunden im Vordergrund der Marketingstrategie.¹⁴ In den vergangenen Jahren fand eine Neuausrichtung des Marketing statt, wobei die langfristige Bindung der vor-handenen Kunden in das Zentrum der marketingpolitischen Uberlegungen riickt. Nun bildet die Kundenbindung den Fokus der Marketingaktivitaten und nicht mehr aus-schlieftlich das Auslosen einer einzigen Transaktion.¹⁵ Dieser Wandel wird oft als soge-nannter Paradigmenwechsel vom Transaktionsmarketing hin zum Beziehungsmarketing beschrieben.¹⁶ Es ist unbestritten, dass die Entwicklung des Beziehungsmarketing die Marketingforschung merklich vorangebracht sowie urn neue Konzepte, Sichtweisen und Erkenntnisse bereichert hat.¹⁷

Anstelle dereinzelnen Transaktionen wird nun die gesamte Kundenbeziehung zum Ge-genstand der Marketing-Analyse der Anbieter-Nachfrager-Beziehung.

Der Marketingfokus wechselt von der Analyse und Gestaltung einzelner Transaktionen zurGestaltung einernachhaltigen Kundenbeziehung. Berry fuhrte den Paradigmenwan-del Anfang der 1980er Jahre mit dem Begriff Relationship Marketing in die Literatur ein.¹⁸ Sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis wird dieser Thematik auch heute noch eine wesentliche Bedeutung beigemessen.¹⁹ Daher gilt es in weiteren Verlauf die Er-scheinungsformen derKundenbindung herauszuarbeiten und eine Definition fur das wei-tere Begriffsverstandnis dieser Arbeit zu geben.

2.1.1 Definition Kundenbindung

Der Begriff Kundenbindung bezeichnet den Aufbau sowie die Aufrechterhaltung einer Geschaftsbeziehung als eine nicht zufallig entstandene Abfolge von Markttransaktionen zwischen einem Anbieter und seinem Kunden.²⁰

In der Folge dieses Begriffsverstandnisses kann konzeptionell zwischen zwei Sichtwei-sen der Kundenbindung differenziert werden: die kaufverhaltensbezogene Sichtweise und die anbieter- bzw. managementbezogene Sichtweise der Kundenbindung.

In der Wissenschaft besteht Einigkeit daruber, dass die Kundenbindung an sich, ein mehrdimensionales Konstrukt darstellt.²¹ In derdeutschsprachigen Literatur hat sich fol-gende Auffassung durchgesetzt: Kundenbindung besteht aus den Dimensionen ,,Bishe-rigen Verhalten (Ex-post-Zeitebene)" und der ,,Verhaltensabsicht (Ex-ante-Zeit-ebene)".²² Wie in Abbildung 1 veranschaulicht, wird die Dimension „bisheriges Verhal­ten" durch die Faktoren Wiederkaufabsicht, Zusatzkaufabsicht (Cross-Buying-Absicht) sowie der Weiterempfehlungsabsicht erfasst.²³ Nach Scheutzow liegt die Konzentration, begrundet durch den immensen Aufwand, der an die Messung von vergangenem Ver­halten gekoppelt ist, meist auf der Messung der Dimension „Verhaltensabsicht".²⁴

Zudem erlaubt die Messung jener Dimension der Verhaltensabsicht eine bessere Prog­nose als die Messung der Dimension des bisherigen Verhaltens, da es nur bedingt mog-lich ist, von vergangenem Verhalten auf ein zukiinftiges zu schlieften.²⁵ Ungeachtet des-sen herrscht eine weitgehende Ubereinstimmung daruber, dass die Kundenbindung so-wohl Verhaltens- als auch Einstellungskomponente umfasst.²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Eine mdgliche Konzeptualisierung des Konstrukts der Kundenbindung. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Scheutzow 2017, S. 36.

Kundenbindung, verstanden als Wunsch des Kunden, bei einem Anbieterzu verbleiben, wird im Wesentlichen nichtdurch die EinfCihrung einzelnerKundenbindungsinstrumente, beispielweise einer Kundenkarte, erzeugt, sondern anhand derTatsache, dass die Kun-denerwartungen aufgrund eines kundenorientierten Angebots erfullt werden. Diese Be-friedigung der Erwartungen fuhrt dazu, dass der Kunde mit den Leistungen des Anbie-ters zufrieden ist. In Folge dessen wird ein positiver Zusammenhang zwischen Kun-denorientierung und Kundenzufriedenheit beigemessen. Die Bezeichnung Kundenzu-friedenheit beschreibt dabei das Resultat eines diffizilen Informationsverarbeitungspro-zesses.²⁷ Als ein weiterer und ebenso zentraler Teilbereich der Kundenbindung ist die Kundenruckgewinnung zu sehen. Durch Erkenntnisse uberdie hoheren Kosten derAk-quisition (Neukundengewinnung) im Vergleich zur Bindung bereits bestehender Kunden hat die Kundenbindung und hierbei auch deren Ruckgewinnung im Fall der Abwande-rung an Bedeutung gewonnen.²⁸ Da sich die vorliegenden Arbeit im Wesentlichen mit einem bestimmten Instrument zur Kundenbindung auseinandersetzt, wird auf die Kun-denruckgewinnung als differenzierten Prozess des Marketing nicht im Detail eingegan-gen. Eine erfolgreiche und langfristige Kundenbindung setzt eine Kundenbindungsstra-tegie voraus.²⁹

2.1.1.1 Relevanz der Kundenzufriedenheit

„Kundenzufriedenheit ist die kognitive und emotionale Bewertung dergesamten Erfah-rungen mit einem bestimmten Anbieterund dessen Produkten bzw. Dienstleistungen."³⁰

Die Zufriedenheit der Kunden stellt fur viele Unternehmen eine zentrale Zielsetzung dar, da mit der Kundenzufriedenheit die Kundenloyalitat hervorgerufen werden kann, aus der die Kundenbindung resultiert, die im Endeffekt zu einem positiven Unternehmenserfolg beitragen soil.

Kundenzufriedenheit,

- erhoht die Loyalitat der Kunden
- reduziert die Kundenabwanderung
- wirkt unterstutzend auf die Optimierung von Marketingaktivitaten
- unterstutzt die Preissensibilisierung der Kunden
- steigert die Unternehmensprofitabilitat.³¹

Hadwich, Bruhn und Meffert beschreiben die Kundenzufriedenheit „als ein Ergebnis ei-nes komplexen Vergleichsprozesses. Die Kunden vergleichen die subjektiven Erfahrun-gen, die mit der Inanspruchnahme der Dienstleistung verbunden waren (IST-Kompo-nente), mi ihren Erwartungen, Zielen, Normen, die in Bezug auf die Leistung des Anbie-ters bestehen (SOLL-Komponente).".³² Diese Erlauterung zur Entstehung der Kunden­zufriedenheit basiert auf dem sogenannten (Dis-)Confirmation-Paradigma.³³ Werden im Zusammenhang des Vergleichs die Erwartungen des Kunden bei der Inanspruchnahme der Dienstleistung oder bei Kauf eines Produkts, durch oder bei einem Anbieter, bestatigt (Confirmation), entsteht Kundenzufriedenheit (und umgekehrt).

Im Zuge der Neuausrichtung vieler Unternehmen in Richtung einer kundenorientierten Unternehmensfuhrung wird eine hone Kundenzufriedenheit als ein wesentliches Unter-nehmenszielproklamiert.³⁴

Perspektiven der Definition

Die Kundenbindung kann sowohl aus Nachfrager-, als auch aus der Anbietersicht defi-niert werden.³⁵ Dahingehend betont die Literatur bei der Begriffsbedeutung der Kunden­bindung die klare Unterscheidung zwischen einer Nachfrager- und einer Anbieterper-spektive. Meffert betrachtet die Kundenbindung aus Nachfragersicht als einen Zustand, in dem sie den Grad beschreibt, „zu dem private oder institutionelle Nachfrager aufgrund faktischer oder emotionaler Bindungen beim Wiederkauf eine identische Entscheidung bei der Wahl einer Leistung, einer Marke, eines Anbieters oder einer Geschaftsstatte treffen".³⁶ Auf Seiten derAnbieterhatdie Kundenbindung einen instrumentellen Charak-ter, das heifit, sie umfasst die Managementmafinahmen, die ein Unternehmen ergreift, um seine Kunden zu binden, diese Bindung zu intensivieren und so die Bereitschaft zu Wiederkaufen erhohen.³⁷ Die Maftnahmen konnen sowohl okonomische, soziale und technische Mittel beinhalten, als auch juristische Mittel.³⁸

In den letzten Jahren wird ein solches funktionales Verstandnis der Kundenbindung oft-mals mit dem Begriff Costumer Relationship Management (CRM) unifiziert.³⁹ Aus Unter-nehmenssicht wird der Begriff Kundenbindungsmanagement wie folgt definiert: „Kun-denbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchfuhrung sowie Kontrollesamtlicherauf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Mafinahmen eines Un­ternehmen mit dem Ziel, dass die Kunden auch in Zukunft die Geschaftsbeziehung auf-recht erhalten oder intensiver pflegen".⁴⁰ Diese Ausfuhrungen der Perspektiven machen deutlich, dass eine Definition von Kundenbindung fur das weitere Verstandnis in der vor-liegenden Arbeit sowohl eine nachfrager-, als auch eine anbieterorientierte Sichtweise einbeziehen muss. Kundenbindung umfasst dieser beidseitigen Perspektive nach „Samtliche MaGnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhal-tensabsichten als auch das tatsachliche Verhalten eines Kunden gegeniiber einem An-bieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, urn die Beziehung zu diesem Kunden fur die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten."⁴¹

2.1.2 Costumer Relationship Marketing (CRM)

Zur Einordnung des Begriffs der Kundenbindung ins Marketing, ist im Naheren der Zu-sammenhang mit dem Costumer Relationship Marketing, welches sich wortwortlich mit Beziehungsmarketing ubersetzen lasst, zu betrachten.⁴² Das Costumer Relationship Marketing ist in seinem Ursprung eng verbunden mit dem Wandel des Marketingver-standnis von einer transaktions- zu einer beziehungsorientierten Sichtweise. Im Mittel-punkt dieses Marketingansatzes steht eine konsequente Ausrichtung samtlicher Unter-nehmensaktivitaten an den Kundenbedurfnissen. Dieser Ansatz verfolgt das Ziel eines Beziehungsaufbaus, einer Steigerung der Beziehungsdauer und einer Beziehungs-pflege. Das CRM ist eine Neuakzentuierung des Marketings in Richtung einer konse-quenten und vor allem kundenorientierten Unternehmensfuhrung.⁴³ Es gilt folglich die Kundenbindung als Ausgangspunkt fur die Marketingaktivitaten zu wahlen. Aus Basis jener Kundenbindung werden die Marketingaktivitaten sowohl strukturiert als auch diffe-renziert eingesetzt.⁴⁴

Mit der Inklination eines zunehmenden Denkens in Kundenbeziehungen ruckt die Kun­denbindung als das zentrale Ziel ins Zentrum der Marketingaktivitaten.⁴⁵ Nach Meffert ist allerdings Fakt, fur einen effektiven Einsatz der MarketingmaGnahmen zur Kundenbin­dung, ist die Berucksichtigung der Kundensicht unumganglich.⁴⁶ Abseits des inzwischen hohen Stellenwerts des CRM als Forschungsgegenstand hat sich die Forschung mit der Dimension der „Kommunikation im Kontext des Beziehungsmarketing" nur peripher auseinandergesetzt: Anderson bemerkt im Jahr 2001, dass ,,few studies of marketing relationships have explicetely included aspects of communication".⁴⁷ Georgi bemerkt 2000, dass „sich Beziehungen letztlich als eine Folge von Interaktion zwischen Kunde und Anbieter konstituieren".⁴⁸ Der Begriff Interaktion meint den Austausch bestimmter Inhalte wie zum Beispiel der Transfer von Leistungen, Informationen etc.. Es handelt sich hierbei um einen wechselseitigen Austausch von Kommunikationsinhalten zwischen zwei Oder auch mehreren Personen. In Folge des Perspektivenwechsels von einem Transaktions- zu einem Beziehungsansatz steht auch die Kommunikation vor zentralen Veranderungen und neuen Herausforderungen.⁴⁹

2.1.3 Strategisches Kundenbindungsmanagement

„Wer Kunden binden will, muss ihnen differenzierte Benefits und Anreizmechanismen bieten sowie seine dafur vorgesehenen operativen Instrumente konsequent an der Kun-denbindungsstrategie ausrichten".⁵⁰ Brugger zur komplexen Herausforderung eines ef-fektiven sowie effizienten Kundenbindungsmanagements.

Im Folgenden wird mit Hilfe des Modells von Homburg und Bruhn die Entstehung der Kundenbindung anhand dersogenannten Wirkungskette derKundenbindung dargestellt und erlautert. Abbildung 2 zeigt, dass es innerhalb der Wirkungskette funf Phasen zu unterscheiden gilt.⁵¹

Die erste Phase und moglicherweise der Grundstein fur eine Geschaftsbeziehung stellt den Erstkontakt des Kunden mit dem Unternehmen dar. Dieser erfolgt beispielsweise durch Werbung, die den Kunden aufmerksam und zum Kauf eines Produktes bzw. zur Inanspruchnahme einer Dienstleistung geleitet hat. Mit Abschluss des Kaufes oder dem Ende der Dienstleistung, startet die zweite Phase. Die zweite Phase, in welcherein Ver-gleichsprozess des Kunden stattfindet, stellt die Kundenzufriedenheit dar. Der Kunde bewertet hier das gekaufte Produkt oder die Dienstleistung und vergleicht diese mit sei­ner erwarteten Leistung. Am Ende des Vergleichs steht das personliche Zufriedenheits-urteil des Kunden. Folglich entsteht in dieser Phase beim Kunden Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Wirkungskette der Kundenbindung, Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an, Homburg/Bruhn 2010, S. 10.

Wenn der Kunde zufrieden ist oder seine Erwartungen ubertroffen wurden, stellt dies eine positive Erwartungs-Diskonfirmation dar. Aus dieser Erwartungs-Diskonfirmation heraus entsteht die Kundenloyalitat und es beginnt die dritte Phase der Wirkungskette. Kundenloyalitat tritt auf, wenn der Kunde aufgrund von zusatzlichen Faktoren zufrieden-gestellt wurde. Es entsteht eine allgemein positive Einstellung sowie eine Akzeptanz des Kunden bezuglich der Leistungsfahigkeit eines Unternehmens. Dievierte Phase umfasst die Kundenbindung. Die Phase wird durch einen wiederholten Kauf des Kunden eines Produkts beim selben Anbieter oder der gleichen Marke ersichtlich. In dem Fall, dass weitere Produkte des Anbieters oder der Produktpalette gekauft werden, sowie an wei-tere fur das Unternehmen potentielle Kunden weiterempfohlen werden, so ist das ein Merkmal eines gebundenen Kunden. Die Wirkungskette wird in derfiinften Phase mit dem okonomischen Erfolg abgeschlossen.

Wahrend ihres Verlaufs, wird die Wirkungskette sowohl von Unternehmensinternen- als auch externen moderierenden Faktoren zusatzlich beeinflusst. Jene Beeinflussung kann positiv, als auch negativ auf die Wirkungskette sein.⁵² Beispielsweise wirkt bei den ex-ternen moderierenden Faktoren das Image positiv auf die Wirkungskette. Je weniger widerspruchlich die Informationen des Anbieters sowie seine Produkte sind, desto mehr geht die Unsicherheit der Kaufentscheidung eines Kunden zuriick und wirkt demnach positiv auf die Kundenbindung.⁵³

Die internen und externen moderierenden Faktoren sind ein Hinweis dahingehend, dass nicht nurder Erstkontakt, die Kundenzufriedenheit, die Kundenloyalitat und die Kunden­bindung den Wirkungszusammenhang bilden, urn einen okonomischen Erfolg zu erzie-len. Da die internen und externen Faktoren den okonomischen Erfolg nachhaltig opti-mieren, gilt es bereits im Vorfeld die gegenseitige Abhangigkeit zu erkennen.⁵⁴

Im nachsten Abschnitt werden die Arten der Kundenbindung erlautert sowie in einen Bezug zur Wirkungskette der Kundenbindung gebracht.

2.1.3.1 Arten der Kundenbindung

Bindungen von Kunden konnen durch unterschiedliche Ursachen hervorgerufen wer­den.⁵⁵ Fur die Bindung des Kunden konnen nach Bruhn die Folgende vier Arten der Kun­denbindung unterschieden werden.

Die technisch-funktionale Kundenbindung: diese aufiert sich in sogenannten „Lock-in-Effekten", das hei&t wenn ein funktionalerZusammenhang zwischen Kern- und Zusatz-leistung besteht.⁵⁶ Beispielsweise eine elektrisch-betriebene Zahnburste, auf die nurdie markengleichen Aufsatze passen. Bei einer okonomischen Kundenbindung scheint dem Kunden die Aufgabe oder der Wechsel der Geschaftsbeziehung als wirtschaftlich unvor-teilhaft. Diese Auffassung entsteht aus den subjektiv wahrgenommenen oder den tat-sachlich Wechselkosten, welche mit eben jenem Wechsel einher geht.⁵⁷ Sogenannte Wechselkosten setzen sich zusammen aus Informations- und Anbahnungskosten sowie kognitiven Bemuhungen, verbunden mitfinanziellen, sozialen oderpsychischen Risiken. Ebenso spielen zeitliche Verpflichtungen mit in die Wechselkosten hinein.⁵⁸ Vertraglich- Rechtliche Kundenbindungen sind haufig vertraglich festgehaltene Bindungen der Kun-den an den entsprechenden Anbieter, die Marke oder die Einkaufstatte. Beispielsweise durch Service- oder Leasingvertrage, Garantien, Abonnements oder Mindestbezugsver-einbarungen.⁵⁹ Bei der okonomischen, vertraglichen sowie der technisch-funktionalen Kundenbindung ist der Entscheidungsspielraum und Handlungsspielraum des Kunden folglich beschrankt. Entsteht beim Kunden wahrend der Geschaftsbeziehung eine kog-nitive Dissonanz und somit eine Unzufriedenheit, ist die Wahrscheinlichkeit der Abwan-derung des Kunden nach Ablaut der Vertragsvereinbarung grofi und nicht mehrzu ver-meiden.⁶⁰

Dementgegen basiert die emotionale Kundenbindung grundsatzlich aus freiwillig ge-troffenen Entscheidungen des Kunden. Der Kunde entscheidet sich aufgrund eines ho-hen Grades an Zufriedenheit ganz bewusst fur einen Wiederkauf. Aus diesem Grund wird auch von einerVerbundenheitgesprochen.⁶¹

Brugger spricht im Weiteren von einer funften Art der Kundenbindung und beschreibt diese als „situativen Faktor". Situative Faktoren fur eine Kundenbindung sind nach Brug­ger „au&ere Einflusse wie beispielsweise die Wettbewerbssituation, die den Kunden veranlasst, bei dem Anbieter zu bleiben, weil er keine Alternative hat."⁶² Bei der gene-rellen Auswahl der Art der Bindung gilt es, die Zielgruppe mit ihren Eigenschaften nie aus den Augen zu verlieren. Psychische und emotionale Bindungsarten sind wichtige Bestandteile derKundebindung, denn eine auf Vertrauen aufgebaute Kundenbeziehung bewirkt einen positiven Einfluss auf die Kundenbindung.⁶³

Die emotionale, aus psychisch bedingten, freiwilligen Motiven entstandene Art der Kun­denbindung, ist zum einen die einzige Art der Kundenbindung die einer kundenorientier-ten Haltung entspricht, zum anderen ist es Unternehmen nur bei Verbundenheit moglich von einer langfristigen Kundenbindung zu profitieren. Beispielsweise durch Ausschopfen von Cross-Selling⁶⁴ -Potentialen oder der Aussprache von Weiterempfehlungen. In An-betracht dessen beinhaltet der Ansatz einer Kundenbindungsstrategie nach Moglichkeit immer zeitgleich die Entwicklung einer emotionalen Bindung sowie die einer technisch-okonomischen.⁶⁵ Brugger merkt dazu an, „Auf diese Art kann es dem Unternehmen ge-lingen, nicht nur eine (freiwillige) Verbundenheit, sondern auch eine (unfreiwillige) Ge-bundenheit aufzubauen.".⁶⁶ Weiterhin verweist Brugger hier auf die Vorkaufphase, in der ein Aufbau einer freiwilligen Verbundenheit besonders relevant ist. Hier sollte der primare Fokus darauf liegen, das Vertrauen des Kunden zu gewinnen, um als potentiel-ler Produkt-, oder Dienstleistungsanbieter von derZielgruppe betrachtet zu werden.

Als bestmoglicher Anbietergewahlt zu werden, definiert das Ziel der Vorkaufphase. Fur die Entwicklung einer unfreiwilligen Gebundenheit im Folgenden ist laut Brugger die Nachkaufphase geeignet. Durch Aufbau von Wechselbarrieren sowie preisliche Anreize, beispielsweise in Form von Treueboni, gilt es den Kunden zu binden und seinen wieder-holten Kauf oder eine wiederholte Inanspruchnahme der Dienstleistung sicherzustel-len.⁶⁷

Anhand der Betrachtung der faktischen und psychisch-emotionalen Bindungsursachen im Einzelnen, kann festgestellt werden, dass die verschiedenen Arten der Bindung gleicherma&en eine Rolle in der Wirkungskette der Kundenbindung spielen. Die Arten der Kundenbindung beeinflussen die Kundenbindung in alien Phasen. Ein Beispiel fur eine situativbedingt-wirkende Ursache ist die Bequemlichkeit eines Kunden. Wurde der Kunde auf unterschiedliche Art und Weise an ein Unternehmen oder eine Marke gebun-den, ist die Kundenbindung in das Zielsystem des Unternehmens oder der Marke einge-ordnet.

2.1.3.2 Bezugsobjekt und Dimensionen der Kundenbindungsstrategie

Kundenbindungsmanagement setzt eine systematische Planung sowie Vernetzung von Mafinahmen voraus. In aller Regel bildet die Zielfestlegung den Beginn des Kundenbin-dungsprozesses. Die Kundenbindungsziele werden nach Inhalt, Ausmafi, Zeit sowie Segment prazisiert, definiert und schriftlich festgehalten.⁶⁸

Urn von den Vorteilen einer stabilen Kundenbeziehung zu profitieren, muss ein Unter-nehmen die Kundenbindung test in seinem Zielsystem integrieren. Der Umsetzung die­ses Ziels gilt es daraufhin eine geeignete Strategie, eine Kundenbindungsstrategie, zu-grunde zu legen. Ebendiese Kundenbindungsstrategie setzt sich aus den nachfolgenden Dimensionen zusammen: Bezugsobjekt, Zielgruppe, Motive und Instrumente der Kun­denbindung.⁶⁹ Die erste Dimension der Kundenbindung ist das Bezugsobjekt.

Es gilt als erstes die Frage zu beantworten, auf welches Objekt sich die Kundenbin­dungsstrategie bezieht. Aus Unternehmenssicht konnen drei Bezugsobjekte der Kun­denbindung abgegrenzt werden. Die Kundenbindung kann sich auf den Anbieter, auf das Produkt beziehungsweise die Marke und auf den Absatzmittler beziehen. Es ist da-her notwendiger Teil der strategischen Planung, die Bezugsobjekte zu definieren, in ei-nem Strategiepapier zu fixieren und inhaltlich aufeinander abzustimmen. Dieser erste Planungsschritt verfolgt das Ziel, Diskrepanzen und oder Redundanzen zwischen den einzelnen Kundenbindungsmaftnamen zu vermeiden.⁷⁰

In Folge dessen gilt es die relevante Zielgruppe, die okonomische Attraktivitat der Kun-den fur den Anbieter, fur die Strategie zu bestimmen. Es muss ermittelt werden, fur wel-che Segmente bestimmte MarketingmaGnahmen zweckmafiig erscheinen, festgelegt werden, welcher Kundenkreis am profitabelsten fur das Unternehmen ist und in welche Segmente es demzufolge bevorzugt investieren sollte.⁷¹ Gerade in gesattigten Markten konnen Kundenbindungsprogramme zur Neukundenakquisition instrumentalisiert wer­den.⁷² Urn diese Fragen zu beantworten gilt die Kundenportfolioanalyse als ein strategi­sts Planungsinstrument. Ziel dieser Methode ist die Klassifizierung der Kunden an-hand von Rentabilitatsuberlegungen sowie anschliefiend Schwerpunkte hinsichtlich der Realisierung von Kundenbindungsstrategien abzuleiten.⁷³

Als Dimensionen des Kundenportfolios konnen auf dereinen Seitedie Kundenattraktivi-tat und auf der anderen Seite die Wettbewerbsstarke (die eigene Position bei den Kun­den) herangezogen werden. Welche Kriterien am besten geeignet sind, urn jene Wett- bewerbsstarke inhaltlich zu beschreiben, ist branchenbezogen beziehungsweise im Un-ternehmen individuell zu entscheiden.⁷⁴ Auch der sogenannte Costumer Lifetime Value, als ein komplexer Ansatz, bietet sich als Bewertungsgrundlage zur Ermittlung von Profi­tability und zukunftigem Erfolgspotential an und eignet sich urn den okonomischen Wert der Kunden aus Unternehmenssicht zu bestimmen. 1990 wiesen Reichheld und Sasser⁷⁵ mit eben diesem Ansatz des Costumer Liftime Va­lues, im Rahmen ihres Zero-Migration-Ansatzes zum ersten Mai empirisch auf die wirt-schaftliche Bedeutung von langfristigen Kundenbeziehungen hin.⁷⁶ Sie stellten in einer branchenubergreifenden Studie dar, dass und wie Kunden erst einige Zeit nach der Ak-quisition (Neugewinnung) fur das Unternehmen profitabel werden, daruber hinaus zeig-ten sie auf, woraus sich die Gewinne einer langfristigen Geschaftsbeziehung zusam-mensetzten. Jene Gewinne konnen in diesem Zusammenhang als Konsequenz derge-tatigten Investitionen in Kundenbindungsmaftnahmen betrachtet werden.⁷⁷

2.1.3.3 Kundenbindung im Marketing-Mix

Instrumente zur Kundenbindung Es gibt es eine Vielzahl an Instrumenten, die das Unternehmen dabei unterstutzen, kun-denzentriert agieren zu konnen. Hier ist eine Unterscheidung zwischen isolierten und integrieren Kundenbindungsinstrumenten moglich. Das Ziel aller in der Gesamtheit ein-gesetzten Marketing Aktivitaten muss es sein, die Bedurfnisse des Kunden sowohl ge-zielt als auch informiert zu befriedigen, ihn so an das Unternehmen zu binden und in Folge dessen die Wettbewerbsfahigkeit des Unternehmens zu sichern. Je nach Einsatz werden die isolierten Kundenbindungsinstrumente dem klassischen Marketing-Mix zu-geordnet.⁷⁸ Abbildung 3 gibt einen Uberblick uber die isolierten Kundenbindungsinstru­mente. Per se sollte das gewahlte Kundenbindungsinstrument sowohl zu Image des Un­ternehmens als auch zur Marke an sich passen.⁷⁹ Dass der Marketing-Mix mit all seinen Bereichen die Ansatzpunkte zur Bindung von Kunden liefert, erklarte bereits Diller im Jahr1995.⁸⁰

Der klassische Marketing-Mix setzt sich aus produkt-, preis-, kommunikations- und dis-tributionspolitischen Maftnahmen zusammen.⁸¹ Die Produktpolitik legt ihren Fokus auf die Verbesserung des Leistungsprogramms beziehungsweise des Service. Kennzeich-nend fur die Produktpolitik sind an erster Stelle das Markenmanagement, die Sortiments-gestaltung sowie die Dienstleistungs-, Servicegestaltung. Als Kundenbindungsmafinah-men bieten sich beispielsweise individualisierte Produktangebot oder ein besonderes Design des Produkts.⁸² Anders als die Produktpolitik konzentriert sich die Preispolitik des Marketing-Mix auf die Schaffung monetarer Anreize, die fur den Kunden ausschlagge-bend sind, die Geschaftsbeziehung aufrecht zu erhalten. Dies geschieht haufig in Form von Rabattsystemen und Preisdifferenzierungen. Preispolitische Kundenbindungsinstru-mente erhohen folglich die okonomischen Barrieren fur den Wechsel der Kunden zum direkten Wettbewerber.

Die Kommunikationspolitik umfasst alle die Mafinahmen, die mit dem Ziel eingesetzt werden, in einen kontinuierlichen Dialog mit dem Kunden zu treten. Speziell die interak-tive Kommunikationsform bietetdiesbezuglich zahlreiche Moglichkeiten. Instrumenteder Kommunikationspolitik sind beispielweise Beschwerdemanagement, Online-Marketing und Eventmarketing sowie Mafinahmen der personlichen Kommunikation mit dem Kun­den. Speziell die interaktive Kommunikationsform bietet diesbezuglich zahlreiche Mog­lichkeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Isolierte Kundenbindungsinstrumente im Uberblick Uberblick. Quelle:Eigene Darstellung in Anlehnung an Brugger 2012, S. 55.

Ebenso zahlen Kundenzeitschriften oder Direct-Mailings zu den klassischen Mafinah-men der Kommunikationspolitik. Mit der Vertriebspolitik und ihren vertriebspolitischen Maftnahmen wie Online-Shops, Katalogverkauf und Abonnements vervollstandigt sich der Marketing-Mix.⁸³

Je nach dem abgestrebten Ziel des Unternehmens scheint es sinnvoll, neben der Sys-tematik des Marketing-Mix, die Instrumente nach Interaktion, Zufriedenheit und Wech-selbarrieren zu differenzieren. 1st das primare Ziel den Dialog zu intensivieren, liegt der Fokus auf der Interaktion. 1st eine positive Beeinflussung der Kundenzufriedenheit das primare Ziel, so liegt der Fokus auf der Zufriedenheit und sollte der Aufbau von Wech- selbarrieren das primar angestrebte Ziel sein, liegt der hier Fokus auf diesen Wechsel-barrieren.⁸⁴ Als weitere EntscheidungsparameterfCir die Auswahl der Kundenbindungs-instrumente sind, neben der Zielgruppe und der Art der Bindung, die Branche und das Geschaftsmodell des Unternehmens.⁸⁵

2.1.3.4 Potentielle Erfolgswirkungen der Kundenbindung auf Unternehmensseite

Eine hohe Kundenzufriedenheit kann zu positiven okonomischen Konsequenzen fuhren (Vgl. Abb. 4).⁸⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Wirkungen der Kundenbindung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Holland 2019, S. 244.

Positives Word-of-Mouth Word-of-Mouth meint die personliche Kommunikation uber einen Anbieter bzw. dessen Angebot mit einer positiven, neutralen oder negativen Tendenz. Jene Tendenz hangt von dem Grad der Zufriedenheit des Kunden ab. Die sogenannte Mundwerbung kann mit ihrem verhaltenssteuernden Potential als aktives Marketinginstrument appliziert wer-den. Von Freunden oder Bekannten stammend, ist die Mundwerbung glaubhaftersowie personlicher als die anonyme Marketing-Kommunikation.

Verrinqerunq der Wechselbereitschaft und der Abwanderunqsrate Es gilt die BedCirfnisse der Nachfrager besser zu befriedigen als die Konkurrenz. Wett- bewerbsvorteile mussen gesucht und realisiert werden. Die strikte Kundenorientierung zielt auf die Kundenzufriedenheit und agiert hier als Mittel zur Erreichung von Wettbe- werbsvorteilen.

Steigerunq des Cross-Sellinq-Potentials Durch den Absatz zusatzlicher Produkte oder Dienstleistungen, beruhend auf den den-selben Kernkompetenzen des Unternehmens, wird ein zusatzlicher Deckungsbeitrag ge-neriert und der sogenannte Cross-Selling-Effekt ausgenutzt. Die Neueinfuhrung von Pro-dukten und Dienstleistungen kann so erleichtert, Umsatze und Verkaufszahlen erhoht und eine schnellere Marktpenetration bei niedrigen Beziehungskosten realisiert wer­den.⁸⁷

Steigerunq der Kundentreue und Erhohunq der Wiederkaufrate Die Wiederkaufrate fuhrt insbesondere zur Einsparung von Akquisitions- und Bezie­hungskosten. Die Gewinnung von Neu-Kunden kostet das Unternehmen im Vergleich zur Bindung eines bereits bestehenden Kunden das funfsiebenfache. Dass bei vielen Unternehmen ca. 70% des Umsatzes auf Wiederkaufe entfallen, stutzt die These. Eine Steigerung der Wiederkaufsrate hangt davon ab, ob die Erwartungen der Kunden ge-troffen und erfullt wurden und ob der Kunde zufrieden ist.⁸⁸

Bruhn und Murmann stellen bereits im Jahr 1998 fest, „Langfristig fuhren hohere Wie-derkaufraten zu einer stabileren Kundenbasis, aus welcher ein hoherer und beschleu-nigter Cash Flow mit einergeringeren Volatility sowie ein verbesserter Residualwert des Unternehmens resultieren. Bei einer nachhaltig erhohten Kundenzufriedenheit von nur einem Prozentpunkt betragt damit die potenzielle Steigerung des Return on Investment 7,25%."⁸⁹

Erhohunq der Preisbereitschaft Von zufriedenen Kunden mit hoher Loyalitat gegenuber dem Anbieter kann ein hoherer Preis eingefordert werden da sie eine niedrige Preissensibilitat aufweisen. Gleichzeitig geht die Reaktionszeit sowie das ReaktionsausmaG auf Preissenkung der Konkurrenz zurCick. Eine Unzufriedenheit entsteht aus nicht erfullten Erwartungen der Kunden.⁹⁰

Aus Untersuchungen von Reichheld und Sassergeht hervor, dass eine Verringerung der Kundenabwanderung zu einer Steigerung des Gewinns fCihren kann. Je nach Bran-che fallt die Gewinnsteigerung unterschiedlich intensiv aus.⁹¹

2.1.4 Grundlagen des Kommunikationsmanagements

2.1.4.1 Strategische Ausrichtung der Kommunikation auf den Kunden

Der Fortschritt medialerTechnologien hat die Auswahl an Kommunikationsinstrumenten fulminant vergro&ert, so Meffert, wodurch sich die Zielgruppenansprache erheblich kom-plexer darstellt.⁹² Mittels einer verbesserten Kundenorientierung wahrend der Planung sowie derfinalen Auswahl einer effizienten Kommunikationsmischung konnen Unterneh-men sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Eine verstarkte Orientierung an den Kunden ermoglicht eine erfolgreiche Differenzierung vom Wettbewerb, weshalb die Kommunikation zu einem strategischen Erfolgsfaktorfur Unternehmen wird.⁹³

Die Fokussierung auf die Beziehung zu den Kunden fordert insbesondere die langfristige Kundenbeziehung, da aufgrund der Sattigung vieler Markte sowie der immer starker wer-denden Wettbewerbsintensitat eine reine Neukundenakquisition zunehmend schwierig wird, so Bruhn im Jahr2019. Im Zuge dessen wird sowohl der Aufbau als auch der Erhalt okonomisch-attraktiver Kundenbeziehungen ebenfalls zu einem Erfolgsfaktor in vielen Branchen.⁹⁴ Ein AnsatzzurSystematisierung von Kommunikationsinstrumenten lieferten Hartley und Pickton 1999. Sie kategorisieren die Kommunikation in die Unternehmens-, Marketing-, und Dialogkommunikation. Die Tabelle 1 zeigt die detaillierte Abgrenzung der Kategorisierung, wobei zu beachten ist, dass die Grenzen zwischen den Bereichen flie&end sind und die Moglichkeit von Uberschneidungen besteht.⁹⁵

Diese Moglichkeit derSystematisierung nimmt die Anbieterperspektive ein und bildet als Ganzes den Kommunikations-Mix, welcher gleichlaufend einen zentralen Bestandteil des Marketing-Mix fassioniert.⁹⁶

Teil der Unternehmenskommunikation sind beispielsweise das Corporate Advertising, das Corporate Sponsoring sowie die Corporate Public Relations, die fur die sogenannte Pragung des institutionellen Erscheinungsbildes des Unternehmens zustandig sind. Zu der Marketingkommunikation zahlen etwa die Verkaufsforderung, das Sponsoring oder das Direct Marketing. Alle Kommunikationsinstrumente, die uberwiegend den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen anregen. Im Kontext der Kundenorientierung und als dritte Kommunikationsform kommt der Dialogkommunikation ein spezieller Stellen-wert zu.⁹⁷ Hierstehen der Aufbau und die Intensivierung von Kundenkontakten an erster Stelle und resultierend daraus, die kontinuierliche Verbesserung von Kundenbeziehun-gen im Fokus. Jene Verbesserung entsteht durch Einsatz von Personlichen Kommuni-kation, derdirekten Kundenansprache in Form von Events, Messen und Ausstellungen.⁹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 Charakteristische Merkmale der Untemehmens-, Marketing-, und Dialogkommunikation

2.1.4.2 Anforderungen an eine beziehungsorientierte Kommunikationspolitik

Meffert definiert die Kommunikationspolitik wie folgt:

„Aus Marketingperspektive versteht man unter Kommunikation das Senden von ver-schlusselten Informationen, urn beim Empfanger eine Wirkung zu erzielen. Dementspre-chend umfasst die Kommunikationspolitik die systematische Planung, Ausgestaltung, Abstimmung und Kontrolle aller Kommunikationsmafinahmen des Untemehmens im Hinblick auf alle relevanten Zielgruppen, urn die Kommunikationsziele und damit die nachgelagerten Marketing- und Unternehmensziele zu erreichen.".⁹⁹

[...]

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¹ Vgl. Scheier und Held 2012, S. 21. 2Vgl. Bruhn2016, S. 26.

² Vgl. Scheier und Held 2012, S. 21. 2Vgl. Bruhn2016, S. 26.

³ Vgl. Scheier und Held 2012, S. 21. 2Vgl. Bruhn2016, S. 26.

⁴ Vgl. Scheier und Held 2012, S. 21. 2Vgl. Bruhn2016, S. 26.

⁵ Vgl. Schmidt und Cohen 2013. 6Vgl. Bily 2019, S.21

⁶ Vgl. Schmidt und Cohen 2013. 6Vgl. Bily 2019, S.21

⁷ Vgl. Meffert 2019, S.663.

⁸ Vgl. Fuchs und Unger2014, S.4-6.

⁹ Roth und Esch 2019, S.676.

¹⁰ Roth und Esch 2019, S.676.

¹¹ Vgl. Beyer 2020, S.1.

¹² Vgl. Fuchs und Unger2014, S. 10.

¹³ Vgl. Holland 2019, S. 240.

¹⁴ Vgl. Bruhn 2016, S. 101.

¹⁵ Vgl. Bruhn 2016, S. 101. / Vgl. Holland 2019, S. 240.

¹⁶ Vgl. Hollad 2016, S. 29-30.

¹⁷ Vgl. Gelbrich 2009, S. 30-31.

¹⁸ Vgl. Berry 1983, S.25f. 19Vgl. Homburg2005, S. 25.

¹⁹ Vgl. Berry 1983, S.25f. 19Vgl. Homburg2005, S. 25.

²⁰ Vgl. Peter 2001, S. 7.

²¹ Vgl. Scheutzow 2017, S. 36.

²² Vgl. Homburg/Furst 2005, S. 558; Horn burg/Stock 2005, S. 309.

²³ Vgl. Homburg/Fadnacht 1998, S. 415.

²⁴ Vgl. Scheutzow 2017, S. 36.

²⁵ Vgl. Homburg/Furst 2005, S. 560.

²⁶ Vgl. Bayon/Wagenheim 2005, S. 171.

²⁷ Vgl. Bruhn 2016, S. 102.

²⁸ Vgl. Bruhn 2016, S. 104.

²⁹ Vgl. Holland 2014, S. 115.

³⁰ Nerdinger 2007, S. 130.

³¹ Vgl. Stock-Homburg 2003, S. 1.

³² Hadwich/Meffert/Bruhn 2018, S. 95.

³³ Vgl. Oliver 2000.

³⁴ Vgl. Hadwich/Meffert/Bruhn 2018, S. 95. 35Vgl. Bruhn 2016, S. 102.

³⁵ Vgl. Hadwich/Meffert/Bruhn 2018, S. 95. 35Vgl. Bruhn 2016, S. 102.

³⁶ Meffert 2008, S. 161.

³⁷ Vgl. Scheutzow2017, S. 35.

³⁸ Vgl. Nieschlag 1994, S. 125.

³⁹ Vgl. Homburg2005. 40Homburg/Bruhn2013, S. 8.

⁴⁰ Vgl. Homburg2005. 40Homburg/Bruhn2013, S. 8.

⁴¹ Homburg/Bruhn 2005, S. 8.

⁴² Homburg/Bruhn 2005, S. 8.

⁴³ Homburg/Bruhn 2005, S. 8.

⁴⁴ Homburg/Bruhn 2005, S. 8.

⁴⁵ Vgl. Homburg/Bruhn 2013, S. 677.

⁴⁶ Vgl. Meffert/Bruhn/Hadwich 2018, S. 94.

⁴⁷ Andersen 2001, S. 168.

⁴⁸ Georgi 2000, S. 17.

⁴⁹ Vgl. Bruhn 2014, S. 230-231.

⁵⁰ Brugger 2012, S. 53.

⁵¹ Vgl. Homburg/Bruhn2010, S. 8.

⁵² Vgl. Homburg/Bruhn 2010, S. 9f.

⁵³ Vgl. Muller-Martin 2008, S. 118.

⁵⁴ Vgl. Greve2010, S. 12.

⁵⁵ Vgl.Scheutzow2017, S.39.

⁵⁶ Vgl. Bruhn 2016, S.113.

⁵⁷ Vgl. Bruhn 2016, S.114.

⁵⁸ Vgl. Meffert/Pohlkamp/Bockermann 2010, S.14.

⁵⁹ Vgl. Brugger 2012, S.54; Vgl. Bruhn 2016, S.115. 60Vgl. Bruhn2016, S.115.

⁶⁰ Vgl. Brugger 2012, S.54; Vgl. Bruhn 2016, S.115. 60Vgl. Bruhn2016, S.115.

⁶¹ Vgl. Bruhn 2016, S.115.

⁶² Brugger 2012, S.54.

⁶³ Vgl. Bagusat2006, S. 102.

⁶⁴ Der Begriff Cross-Selling umfasst die Ausnutzung des Umsatz-/Profitpotentials bereits existie-render Kunden durch den systematischen Vertrieb zusatzlicher Produkte und Dienstleistun-gen, die vorher nicht von den Kunden bezogen wurden.

⁶⁵ Vgl. Bruhn 2016, S.115-116.

⁶⁶ Brugger 2012, S.58.

⁶⁷ Vgl. Brugger 2012, S.58. 68Vgl. Bruhn 2016, S.116.

⁶⁸ Vgl. Brugger 2012, S.58. 68Vgl. Bruhn 2016, S.116.

⁶⁹ Vgl. Brugger2012, S.53. erganzend Vgl. Bruhn2016, S. 107.

⁷⁰ Vgl. Brugger 2012, S.53.

⁷¹ Vgl. Brugger 2012, S.53.

⁷² Vgl. Brugger2012, S.57.

⁷³ Vgl. Homburg/Daum 1997, S.64ff.

⁷⁴ Vgl. Bruhn 2016, S. 109.

⁷⁵ Vgl. Reichheld und Sasser,1990.

⁷⁶ Vgl. Brugger2012, S.53.

⁷⁷ Vgl. Brugger2012, S.53.

⁷⁸ Vgl. Brugger2012, S.54.

⁷⁹ Vgl. Brugger2012, S.59.

⁸⁰ Vgl. Diller 1995.

⁸¹ Vgl. Brugger2012, S.54.

⁸² Vgl. Bruhn 2016, S. 116.;Vgl. Brugger 2012, S.54.

⁸³ Vgl. Bruhn 2016, S.116-117.;Vgl. Brugger 2012, S.54.

⁸⁴ Vgl. Bruhn2016, S.117.

⁸⁵ Vgl. Brugger2012, S.59.

⁸⁶ Vgl. Holland 2016, S. 340-2341.

⁸⁷ Vgl. Holland 2019, S. 245. 88Vgl. Holland 2019, S. 244.

⁸⁸ Bruhn und Murmann 1998, S. 1, 3, 36.

⁸⁹ Vgl. Holland 2019, S. 245.

⁹⁰ Vgl. Holland 2019, S. 245.

⁹¹ Vgl. Reichheld und Sasser 1990.

⁹² Vgl. Meffert 2019, S.633.

⁹³ Vgl. Bruhn 2016, S.211.

⁹⁴ Vgl. Bruhn 2016, S.213.

⁹⁵ Vgl.Bruhn 2016, S.8.

⁹⁶ Vgl. Bruhn2016, S.47.

⁹⁷ Vgl. Bruhn2016, S.9. 98Vgl. Bruhn2014.

⁹⁸ Vgl. Bruhn2016, S.47.

⁹⁹ Meffert 2019, S.633.