Frühwarnsysteme im Risikocontrolling

Inhaltsverzeichnis

1. Problemeinführung

2. Aufgaben des Risikomanagementprozesses

3. Dimensionen des Risikocontrollings
3.1 Risiken des unternehmerischen Handelns
3.2 Elemente innerhalb des Risikocontrollings

4. Zwischenfazit

5. Frühwarnsysteme als Mittelpunkt des strategischen Risikomanagements ...
5.1 Begriffliche Systematisierung und Ziele von Frühwarnsystemen
5.2 Von der Frühwarnung bis zur Frühaufklärung - Entwicklungstendenzen bei Frühwarnsystemen
5.3 Spezifika operativer Früherkennung
5.4 Künstliche Neuronale Netze als KonTraG-adäquate Frühwarnsysteme
5.4.1 Begriffsbestimmung und Entwicklung des neuronalen Netzes BP-14
5.4.2 Funktionsweise dieses Konzepts
5.4.3 Kritische Würdigung des Modells
5.5 Charakteristika strategischer Frühaufklärung
5.6 Der Ausgangspunkt: Das Konzept der schwachen Signale nach Ansoff
5.6.1 Grundlegende Schritte zur Ortung schwacher Signale
5.6.2 Analyse schwacher Signale
5.6.3 Die Relevanz der analysierten Signale
5.6.4 Reaktionsstrategien - Entwicklung einer Antwort auf analysierte Signale ..
5.6.5 Die Implementierung von Reaktionsstrategien
5.6.6 Kritiken am Konzept der schwachen Signale
5.6.7 Weiterentwicklungen des Konzepts von Ansoff
5.7 Die Stellung von Frühwarnsystemen in der Unternehmensplanung
5.8 Die Bedeutung von Frühwarnsystemen im Risikomanagement

6. Fazit und Ausblick

7. Abbildungsverzeichnis

8. Literaturverzeichnis

1. Problemeinführung

Globalisierung, strukturelle Veränderungen, Wettbewerbskonzentration sowie immer komplexere gesetzliche Vorschriften bedingen mehr denn je die Einrichtung eines Risikomanagementsystems. Das ist auch deutlich daran ersichtlich, dass die Insol- venzen deutscher Unternehmen im Laufe der letzten Jahre ein sehr hohes Niveau erreicht haben. Im ersten Halbjahr 2005 waren über 18.700 Unternehmen von der Insolvenz betroffen, wobei ca. 50% auf die sogenannten KMU-Betriebe¹entfielen.² Ein wesentlicher Grund hierfür war, dass unternehmerische Risiken eintraten bevor sie identifiziert wurden. Dies ist ein hinreichender Beweis für die Notwendigkeit unbekannte Risiken vorzeitig zu erkennen und daraus resultierende Informationen zu nutzen, um unternehmerischer Handlungsunfähigkeit zu entgehen und den ordentli- chen Geschäftsbetrieb aufrecht zu erhalten.

Frühwarnsysteme wurden zu Beginn der 70er Jahre mit dieser Intention entwickelt. Sie durchliefen mehrere Lebensabschnitte, wobei der letzte einschneidende Schritt die Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz³(KonTraG) im Unternehmensbereich mit all seinen Konsequenzen war.

Dieser Aufsatz stellt den Risikomanagementprozess sowie die frühzeitige Erkennung der Risiken unternehmerischer Entscheidungen dar. Schwerpunkt ist ein Umriss von Frühwarnsystemen in der operativen und strategischen Ausrichtung, welcher die wesentlichen Charakteristika dieser Instrumente vorstellt.

2. Aufgaben des Risikomanagementprozesses

Das Hauptaugenmerk des Risikomanagementprozesses besteht darin, potenzielle Risiken so zeitig wie möglich zu diagnostizieren und daraufhin entsprechende Ge- gensteuerungsmaßnahmen zu ergreifen, damit die Risiken nicht Gefahr laufen außer Kontrolle zu geraten.⁴Die einzelnen Teilaufgaben des Risikomanagements kommen im Risikomanagementprozess zum Vorschein, welcher in Abbildung 1 ersichtlich ist.⁵Wesentlich ist hierbei, dass dieser Prozess regelmäßig durchzuführen ist und ständige Kommunikation eine essentielle Bedingung zum Gelingen des Risikomana- gements darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Risikomanagementprozess⁶

Die Risikoidentifikation dient der Entdeckung und Bestimmung der Art von Risiken, die ein Unternehmen auf sich nimmt, um unternehmerischen Erfolg zu erreichen. Grundrisiken, denen jedes Unternehmen gegenübersteht, werden erweitert durch eine hohe Anzahl von Risiken, die aus der Art der Geschäftstätigkeit des Unternehmens erwachsen.⁷Hierbei ist wichtig nicht nur schon vorhandene, sondern auch potenziel- le und latente Risiken zu ermitteln.⁸Eine möglichst sorgfältige Risikoidentifikation, die Risiken vorzeitig als solche erkennt, ist Basis für ein erfolgversprechendes Be- wältigen dieser Gefahren.

Bei der Risikoanalyse und -bewertung kommt es zu einer Quantifizierung der isoliert betrachteten Einzelrisiken und anschließender Zusammenlegung dieser, um das Ge- samtrisiko eines Unternehmens beziffern zu können. Dabei werden auch untereinan- der bestehende Abhängigkeiten der Risiken ins Kalkül gezogen. Eine Feststellung der Höhe der Einzelrisiken kann zum einen mit dafür speziell entwickelten Verfahren oder zum anderen mit herkömmlichen Risikomaßen erfolgen.⁹Eine sinnvolle Eintei- lung erscheint hierbei die Trennung in Risikoursachen, die von der Unternehmens- führung beeinflusst bzw. nicht beeinflusst werden können. Dies kann die Vorge- hensweise bei der Steuerung der Risiken ungemein erleichtern, da Ursachen genauer zugeordnet werden und dementsprechende Maßnahmen erfolgen können.¹⁰

Das Ziel der Risikobewältigung ist die Findung geeigneter Strategien, um eine eigens von der Geschäftsführung festgelegte Risikoposition einzuhalten. Möglichkeiten zur Regelung des Risikos sind in den Instrumenten Risikovermeidung, -verminderung, -überwälzung sowie im Selbsttragen des Risikos zu suchen. Die einzige Chance Ri- siken zu vermeiden besteht alleinig darin, Entscheidungen, die mögliche Risiken beinhalten könnten, nicht zu treffen. Allerdings wäre dieses Verhalten gleichzusetzen mit einem Einstellen der Unternehmenstätigkeit, da jeder Entscheidung Risiken im- manent sind. Die Risikoverminderung wird vor allem durch Diversifikation erreicht, das bedeutet die Wahrscheinlichkeit und/oder die Höhe des Verlustes soll durch Streuung der Risiken in überschaubaren Grenzen gehalten werden. Bei der Risiko- überwälzung besteht die Möglichkeit Risiken gegen Bezahlung auf Dritte zu übertra- gen. Dies kann durch Versicherungen, Bürgschaften oder ähnlichem geschehen. Un- ter dem Selbsttragen von Risiken wird eine aktive Prävention für den Ernstfall ver- standen. Es erfolgt in Abhängigkeit von Risikoart und Rechnungslegungssystem durch Wertberichtigungen, Rückstellungen und/oder Eigenkapital. Jedoch ist eine nachhaltige Ertragskraft unabdingbar, um Risiken selbst zu tragen.¹¹

Grundlage der Risikoüberwachung sind Soll-Ist-Vergleiche zwischen Risikostrategie und der im Endeffekt eingetretenen Risikolage des Unternehmens. Es wird geprüft, wie wirksam die im Einzelnen eingesetzten Maßnahmen des Risikomanagements waren. Begonnen wird hierbei mit der Analyse, ob die Vollständigkeit der Erfassung aller Risiken gewährleistet wurde. Außerdem wird kontrolliert, ob die Risiken in Hinsicht auf ihre Ursachen richtig analysiert sowie ordnungsgemäß bewertet wur- den.¹²

3. Dimensionen des Risikocontrollings

Unter Risikocontrolling versteht man einen systematischen Prozess, der der Entde- ckung und Bewertung möglicher Risiken dient. Dabei sollen erforderliche Maßnah- men ergriffen werden, um die entdeckten Risiken nicht aus dem Auge zu verlieren und Steuerungsmechanismen zu kontrollieren,¹³d.h. Risikomanagement soll es der Unternehmensleitung ermöglichen frühzeitig zu agieren und nicht erst auf potenzielle Risiken zu reagieren, wenn diese im Rahmen des Geschäftsablaufs eintreten.

Risiken sollen somit so begrenzt werden, dass ein vorgegebenes Risikovolumen nicht überschritten wird, damit die geschäftspolitischen Ziele nicht verfehlt werden. Dieser Eigennutzen sollte für jedes Unternehmen Antrieb genug sein, um ein dem Ge- schäftsbetrieb adäquates Risikomanagement im Unternehmen zu implementieren. Bei der Ausgestaltung der einzelnen Systeme besteht grundsätzlich Methodenfrei- heit, welche allerdings aus dem Konflikt der erzielbaren Erkenntnisse und den jewei- ligen Kosten für die Risikosteuerung eingeschränkt wird. Die Verfahren zur Risiko- messung werden nach den Aspekten des Schwerpunkts und der Vielfältigkeit der Unternehmenstätigkeit in den einzelnen Geschäftsfeldern angepasst.¹⁴

3.1 Risiken des unternehmerischen Handelns

Die Interpretation des Begriffs Risiko¹⁵unterliegt keiner einheitlichen Definition. Im Allgemeinen versteht man unter Risiko Entscheidungen, die aufgrund der Unsicherheit der Zukunft und einem unvollständigen Informationsstand getroffen werden. Dabei besteht die Gefahr der Verfehlung von geplanten Größen in der Unternehmensentwicklung oder sogar eventuelle finanzielle Verluste.¹⁶

Jedem Unternehmer ist bewusst, dass die Reichweite seiner Entscheidungen in den seltensten Fällen vollständig überblickt werden kann. Dies impliziert automatisch risikobehaftete Tätigkeiten. Allerdings ist das Erzielen risikoloser Gewinne über ei- nen längeren Zeitraum nicht möglich, das bedeutet, es kommt zu einem bewussten Eingehen von Risiken bei dem Streben nach unternehmerischem Erfolg. Hierbei ist erkennbar, dass Risiken stets eine gewisse Gefahr immanent ist, sie aber eine Not- wendigkeit beim Abzielen auf Erfolg darstellen. Somit sollte das Ziel eines jeden Unternehmers die Konzentration auf die wesentlichen Risiken sein, denen auch die Chance von Wettbewerbsvorteilen auf der anderen Seite geboten wird.¹⁷Hiermit wird deutlich, dass vielen Risiken auch eine Chance gegenübersteht, die man stets berücksichtigen sollte. Jedoch sollte das Risiko, welches eingegangen wird, in einem angemessenen Verhältnis zur der möglichen Chance stehen.

Risiken können auf vielfältige Art und Weise klassifiziert werden. Im Rahmen des Risikomanagements kommt es aber vornehmlich zu der Differenzierung zwischen operativen und strategischen Risiken. Bei operativen Risiken handelt es sich vor- nehmlich um quantifizierbare Risiken mit dem Fokus auf die kurze Frist. Bei strate- gischen Risiken werden die Betrachtungshorizonte erweitert und qualitative Daten über zukünftige Entwicklungen einbezogen. Es werden Risiken betrachtet, die zum einen das Image und zum anderen den Marktanteil des Unternehmens nachhaltig beeinträchtigen und damit vorhandene Erfolgspotenziale reduzieren könnten.¹⁸

3.2 Elemente innerhalb des Risikocontrollings

Mit der Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmens- bereich erfolgte erstmals eine explizite gesetzliche Betonung des Risikomanage- ments und der Überwachung als Teilbereiche der Leitungsfunktion und Sorgfalts- pflicht des Vorstandes. Durch die daraus resultierende pflichtgemäße Implementie- rung eines Risikomanagements und einer entsprechenden internen Revision beein- flusst der Gesetzgeber hinreichend die Corporate Governance¹⁹eines Unternehmens.

Aus den Kommentaren zum KonTraG sowie des § 91 Abs. 2 AktG²⁰geht eindeutig hervor, dass ein Risikocontrollingsystem aus den Komponenten, welche in Abbildung 2 aufgezeigt werden, besteht. Allerdings gibt es keine konkreten Aussagen darüber, wie die Identifizierung von Risiken genau zu gestalten ist,²¹so dass die Anforderungen einem gewissen Freiraum unterliegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Risikomanagement- und Überwachungssystem²²

Der Aufbau des internen Überwachungssystems²³wird in erster Linie durch die Un- ternehmensgröße beeinflusst. Weitere Determinanten sind die Branche des Unter- nehmens sowie die Art der vorliegenden Unternehmensaktiva. Die Aufgabe dieses Systems besteht darin, die Zuverlässigkeit des Unternehmensablaufs unter ökonomi- schen Aspekten sicherzustellen. Die organisatorischen Sicherungsmaßnahmen als erster Teil des internen Überwachungssystems dienen der Vermeidung von Fehlern im Vorhinein, wodurch eine gewünschte Sicherheit erreicht werden soll. Im Rahmen der internen Revision erfolgen Kontrollen durch Personen, die nicht in den Arbeits- ablauf integriert sind und somit Unternehmensprozesse sowie -ergebnisse autonom prüfen. Die interne Kontrolle ist dadurch gekennzeichnet, dass sie in den Unterneh- mensablauf eingebunden ist und sowohl für das Resultat der Überwachung als auch für das des überwachten Prozesses verantwortlich ist.²⁴

Das Controllingsystem ist ein Subsystem der Unternehmensführung, welches der Überwachung der Unternehmensaktivitäten dient. Das Ziel besteht darin, dass das Unternehmen aufgestellte Pläne durch entsprechende Steuerung erreicht. Controlling soll dabei ergebnisorientiert bei Planung, Kontrolle und Steuerung des unternehmeri- schen Ablaufes helfen als auch die Unternehmensführung mit entsprechenden Infor- mationen versorgen. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf der Koordination von im Arbeitsprozess getrennten Systemen auf ein unternehmerisches Gesamtziel hin. Die Aufgaben des Controllings in der betrieblichen Praxis sind sehr komplex und hängen in der letztendlichen Ausgestaltung von Unternehmenstyp, Branche sowie der ent- sprechenden Einordnung des Controllings in die Aufbauorganisation des Unterneh- mens ab.²⁵

Unter Frühwarnsystemen versteht man Instrumente, die latente Risiken frühestmöglich erkennen, so dass für Unternehmen die Möglichkeit besteht entsprechende Gegensteuerungsmaßnahmen einzuleiten, um diese Gefahren abzuwenden.²⁶Die genauen Aufgaben sowie mögliche Instrumente sind Hauptgegenstand dieses Aufsatzes und werden ausführlich im Abschnitt 5 betrachtet.

4. Zwischenfazit

Die bisherigen Ausführungen heben den Stellenwert des Risikomanagements inner- halb von Managementprozessen deutlich hervor. Es ist nicht schwer zu erahnen, dass dem Risikocontrolling eine immer höhere Bedeutung zukommen wird in Zukunft. Insbesondere im Bereich der Frühwarnsysteme war eine dynamische Entwicklung in den letzten Jahren anzutreffen. Dies lässt sich dadurch begründen, dass zum einen der Gesetzgeber in ihnen eine Möglichkeit zur Reduzierung der Insolvenzgefahren sieht und zum anderen unternehmerisches Interesse zum Erkennen von Risiken vor ihrem Eintreten vorherrscht, um entsprechend gegenzusteuern damit finanziellen Rückschlägen entgangen werden kann.

5. Frühwarnsysteme als Mittelpunkt des strategischen Risikomanagements

„Was wir im Zeitalter des radikalen Wandels benötigen, ist der Gebrauch von Vor- hersagen als ein Weg um Zeit zu kaufen, um Gefahren aufzuspüren, bevor sie verlo- ren gehen.“²⁷Anhand dieses Zitates kann sehr gut der Bedarf und der Wunsch nach Frühwarnsystemen ersehen werden. Die Missachtung der Signale dieser Systeme kann schwerwiegende Folgen haben. Dies ist beispielsweise an der Einführung der A-Klasse im Jahr 1997 ersichtlich. Kurz vor der Markteinführung heben bei Kurven- fahrten einiger Fahrzeuge diese mit zwei Rädern ab. Die anschließende Anreise eines Expertenteams und deren Analyse bleiben ohne jegliche Folgen. Wenige Tage nach Verkaufsbeginn kippt ein Wagen bei Tests durch schwedische Motorenjournalisten auf das Dach. Fortan ist dieses nur noch unter dem Begriff „Elchtest“ bekannt. Aller- dings auch dieses Ereignis bleibt ohne jegliche Konsequenz, es kommt sogar zur Zurückweisung der Beschuldigungen und zur Schuldübertragung an den Reifenher- steller. Einige Wochen später kommt es dann zu einem 3-monatigen Auslieferungs- stopp dieser Autos des schwäbischen Automobilherstellers sowie Nachbesserungs- kosten in Höhe von ca. 100 Millionen Mark. Dies macht deutlich, dass Unterneh- menskrisen sich teilweise schon vor ihrem Ausbruch zeigen können.

[...]

¹Unter KMU versteht man kleine und mittelständische Unternehmen. Vgl. hierzu § 267 Abs.1, 2 HGB. Mittelgroße Kapitalgesellschaften liegen vor solange zwei der drei relevanten Merkmale nicht überschritten werden. Diese Merkmale sind eine Bilanzsumme von 16,06 Mio. €, Umsatzerlö- se in Höhe von 32,12 Mio. € und eine Arbeitnehmerzahl von 250 im Jahresdurchschnitt.

²Dazu etwa Fiebig, Insolvenzen im 1.Halbjahr 2005, S. XVIII.

³Das KonTraG wurde zum 01. Mai 1998 eingeführt mit der Absicht Unternehmen vor Verlusten aus Spekulationen zu schützen sowie bestandsgefährdende Risiken rechtzeitig aufzuzeigen. Dies soll vor allem durch die Implementierung eines Frühwarnsystems gelingen.

⁴Hierzu auch Krystek, Meinungen zum Thema: Risikomanagement, S. 276.

⁵Der Risikomanagementprozess umfasst wie der allgemeine Managementprozess mehrere Phasen, allerdings mit der Einschränkung, dass innerhalb der Wissenschaft keine Einigkeit über Anzahl, Deklarierung und inhaltlichen Aufbau der einzelnen Phasen herrscht; dazu Braun, Risikomanage- ment, S. 65; Lück, Risikomanagementsystem, S. 1925.

⁶ Quelle: in Anlehnung an Sauerwein/Thurner, Der Risk-Management-Prozess im Überblick, S. 23.

⁷ Siehe dazu Baetge/Jerschensky, Frühwarnsysteme als Instrument eines effizienten Risikomanagement und -Controlling, S. 172.

⁸ Vgl. auch Lück, Der Umgang mit unternehmerischen Risiken durch ein Risikomanagementsystem und durch ein Überwachungssystem, S. 1925.

⁹ So Baetge/Jerschensky, Frühwarnsysteme als Instrument eines effizienten Risikomanagement und -Controlling, S. 172.

¹⁰Siehe Lück, Der Umgang mit unternehmerischen Risiken durch ein Risikomanagementsystem und durch ein Überwachungssystem, S. 1927.

¹¹Siehe dazu Baetge/Jerschensky, Frühwarnsysteme als Instrumente eines effizienten Risikomanagement und -Controlling, S. 172 f.

¹²Hierzu Lück, Risikomanagementsystem, S. 1928.

¹³So etwa Heinze/Kullmann, Risikomanagement in einem diversifizierten Bergbau- und Technolo- giekonzern, S. 129. Jedoch ist sich die Wissenschaft über eine genaue Definition dieses Begriffs nicht einig. Die vorherrschenden Definitionen (dazu Sauerwein/Thurner, Der Risk-Management- Prozeß im Überblick, S. 27, die unter Risikomanagement eine Art „Selbstversicherung“ verstehen, welche den Zielkonflikt Sicherheit-Gewinn optimieren soll) erstrecken sich von der Schadensvorbeugung bis hin zur integrierten Führungsfunktion.

¹⁴Vgl. hierzu Sprißler/Kemmer, Externes Rechnungswesen, S. 1376.

¹⁵Der Begriff des Risikos stammt vom italienischen Wort „risicare“ ab, welches nicht mehr als Wag- nis bedeutet. Insofern versteht man unter Risiko im ursprünglichen Sinne nur eine Entscheidung zwischen Alternativen.

¹⁶Vgl. Schulte/Horsch, Wertorientierte Banksteuerung II: Risikomanagement, S. 14 f.

¹⁷So auch Pollanz, Ganzheitliches Risikomanagement im Kontext einer wertorientierten Unternehmensführung, S. 1277.

¹⁸Siehe etwa Elfgen, Aufgaben und Instrumente des strategischen Risikomanagements, S. 207 ff.

¹⁹Unter Corporate Governance versteht man die Rahmenbedingungen, die Einfluss auf die Unterneh- mensführung sowie -kontrolle haben und somit direkt oder indirekt auf den Unternehmenserfolg einwirken.

²⁰Der originale Wortlaut des neu angefügten Absatzes 2 lautet: „Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“

²¹Hierzu auch Lück, Elemente eines Risiko-Managementsystems, S. 8 f.

²²Quelle: Scharpf/Luz, Risikomanagement, Bilanzierung und Aufsicht von Finanzderivaten, S. 51.

²³In der Literatur wird auch häufig als Synonym der Begriff Internes Kontrollsystem für diesen Teil des Risikomanagementsystems verwendet (vgl. hierzu beispielsweise Giese, Die Prüfung des Risikomanagements einer Unternehmung durch den Abschlussprüfer gemäß KonTraG, S. 457).

²⁴So auch Lück, Elemente eines Risiko-Managementsystems, S. 9 f.

²⁵Siehe hierzu Horváth, Controlling, S. 140 ff.

²⁶Vgl. etwa Gleißner/Füser, Moderne Frühwarn- und Prognosesysteme für Unternehmensplanung und Risikomanagement, S. 933.

²⁷Krystek/Müller-Stewens, Strategische Frühaufklärung, S. 913.