Junge Führungskräfte und ältere Mitarbeiter. Veränderte Konstellationen im Zuge des demografischen Wandels

Qualitativ strukturierte Inhaltsanalyse


Akademische Arbeit, 2018

50 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. AufbauderStudie

2. Theoretischer Hintergrund
2.1. DerGenerationskonflikt
2.1.1 Die Führungskraft der Generation X
2.1.2 DerMitarbeiterderGeneration Y
2.2 Das Konfliktpotential

3. Methodik bzw. Entwicklungsphase
3.1. Fallzusammenfassung
3.2. Kategoriebildung

4. Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse

5. Diskussion

6. Fazit

I. Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Merkmale der Generation von Baby-Boomern

Tabelle 2: Merkmale der Generation X

Tabelle 3: Deduktiv entwickelte Hauptkategorien

Tabelle 4: Induktive Spezifikation der Hauptkategorien

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Im Zuge des demographischen Wandels ist zu beobachten, dassjunge Führungskräfte in Unternehmen häufig auf ältere Belegschaften treffen, womit das Konzept „Alt Führt Jung“ zunehmend hinfällig wird. Diese klassische Konstellation ist durch einen Vorsprung des Vorgesetzten hinsichtlich hierarchischer Einordnung, fachlicher Qualifikation und Erfahrung, Dienst- und Lebensalter gekennzeichnet. So bildet die ältere Belegschaft häufig eine neue Herausforderung, an welche sich diejungen Führungskräfte gewöhnen müssen, da wechselseitige Akzeptanz sich nicht formal erzwingen lässt, sondern im Einzelfall erworben werden muss. Zwischen 2010 und 2020 wird nach Zahlen des Statistischen Bundesamtes die bisher stärkste Gruppe der 35- bis 49-Jährigen durch die 50 - bis 64-Jährigen - die sogenannten Babyboomer abgelöst, während der Anteil der 20 - bis 34-Jährigen weitgehend konstant bleibt (Statistisches Bundesamt, 2018).

1.2. Zielsetzung

Ziel dieser Studie ist aus dem Report von Prof. Dr. Karl Heinz Huber (Huber, 2013), durch die die qualitativ strukturierte Datenanalyse einerseits die Zielgruppen zu charakterisieren und weiterführend sowohl Ursachen als auch Lösungen von Konfliktpotentialen zu erschließen, um im Hinblick auf das konkurrierende Gegeneinander der beiden Generationen Lösungsansätze für diejunge Führungskraft zu erfassen, welche das polarisierende Gegeneinander der Generationen zu einem partnerschaftlichen Miteinander transformieren können.

1.3. Aufbau der Studie

Aufgrund dessen wird im Folgenden der theoretische Hintergrund des Generationenkonfliktes, der Führungskraft aus der Generation X, dem Mitarbeiter aus der Generation der Baby-Boomer und potentieller Spannungsfelder definiert, um daraufhin auf Basis des theoretischen Hintergrunds Leitfragen zur Analyse ableiten zu können. Im anschließenden Methodenteil wird das Vorgehen bei der Erstellung des Kategorieschemas beschrieben, welches anhand der formulierten Leitfragen entwickelt wurde. Darauf findet die Inhaltsanalyse statt, welche anschließend ebenfalls anhand der Gütekriterien diskutiert wird. Im finalen Fazit werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst dargestellt.

2. Theoretischer Hintergrund

Das folgende Kapitel stellt die theoretischen Fundierungen bezüglich der Thematik der vom demographischen Wandel betroffenen Führungs- und Arbeitskräfte dar, welche im nachfolgenden Methodenteil innerhalb der abgeleiteten Leitfragen Anwendung finden werden.

2.1. Der Generationskonflikt

Angesichts der Tatsache, dass aktuell (2018) bis hin zu fünf verschiedene Generationen - von den Traditionalisten (1922-1955) bis hin zur Generation Z (1995-2010) - in Unternehmen arbeiten, sollen die wichtigsten Merkmale und Funktionen der Generationen in Unternehmen, vor dem Hintergrund der Generationenkonflikte ebenfalls angeführt werden, da neue Generationen sich in Hinsicht auf bestimmte Merkmale grundlegend von den alten Generationen abgrenzen. Es ist zu erwähnen, dass Generationen nicht strikt nach Geburtenjahrgängen zu klassifizieren sind, da es innerhalb einer Generation eine beachtliche Intergenerationsvarianz festgestellt wurde, wobei sich dennoch klare Unterschiede anhand der Mittelwerte ableiten lassen (Mörstedt, 2017).

Weiterhin bedarf es für die Interaktionspartner der verschiedenen Generationen innerhalb der spezifischen Führungskonstellation, also der jungen Führungskraft und den älteren Mitarbeitern, einer grundlegenden Auseinandersetzung. Hierbei ist es unerlässlich, vorab die beiden Begriffe Führungskraft und Mitarbeiter zu definieren, auf deren Funktionen einzugehen und empirisch zu belegen, da bezogen auf die Merkmale „jung“ und „alt“, die Kriterien der Altersdifferenz und der Berufserfahrung eine Rolle spielen, bevor eine detaillierte Abgrenzung erfolgt (Müller, 2012).

2.1.1 Die Führungskraft der Generation X

Bei dem Begriff der Führung handelt es sich um ein komplexes, interkulturelles und interdisziplinäres Phänomen. Den Begriff an sich kennzeichnen aufgrund der ungleichen Weltanschauung und Menschenbilder der Wissenschaftler und Praktiker die unterschiedlichsten Bedeutungsinhalte.

Man unterscheidet trotz mancher inhaltlichen Parallelen zwischen personenorientierten, positionsorientierten, interaktionsorientierten und situationsorientierten Beschreibungs­und Erklärungsansätzen (Brodbeck, Maier, & Frey, 2002). Die Mitarbeiterführung wurde bei Prognosen zur Bedeutung von Personalfunktionen in der Bundesrepublik für das Jahr 2000 auf den ersten Rang von 18 abgefragten Funktionsschwerpunkten gesetzt (Wunderer & Kuhn, 1993). Die Konsequenz ist daher, dass keine wertneutrale allseits akzeptierte Definition existiert. Die Vielfältigkeit der Definitionen verdeutlicht Bentz, welcher von 130 Führungsdefinitionen berichtet (Schettgen, 1991). Die klassische Führungsdefinition beschreibt eine Führungskraft als einen „Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltung, welcher andere, ihm hierarchisch untergeordnete Mitarbeiter steuert. Führung ist somit „die zielgerichtete Beeinflussung des Erlebens und des Verhaltens von Einzelpersonen und von Gruppen innerhalb von Organisationen.“ (Becker, 2015) Er zeichnet sich dabei sowohl durch Personalverantwortung und Weisungsbefugnis als auch durch erweiterte Kompetenzen und Entscheidungsspielräume aus. Somit ist die Führung nach unten zielgerichtet und bezieht sich auf das Erleben, denn das Ziel der Beeinflussung ist oft nicht direkt das Verhalten, sondern Emotionen, Motive oder Bewertungen der Arbeit. Weiter bezieht sich die Führung auf Einzelpersonen als auch auf Gruppen. Oft beeinflusst man Personen ebenfalls indirekt über ihr soziales Umfeld innerhalb von Organisationen. Aufgrund dessen wurde für die der Studie zugrundeliegenden Faktoren in Bezug auf den Kontext eine Definition von Wunderer gewählt, welche die Führung von Mitarbeitern durch einen Vorgesetzten folgendermaßen beschreibt: „Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben einer strukturierenden Arbeitssituation.“ (Wunderer, 1993). Wunderer unterscheidet weiter zwischen indirekter­, systemisch-struktureller und direkter, personal-interaktioneller Führung (Wunderer, 1975). Jede Theorie fokussiert somit verschiedene Faktoren und richtet sich nach einer bestimmten Facette des Führungskonzeptes und hat zum Ziel, das Phänomen Führung zu beschreiben, zu erklären und zu prognostizieren, wobei der Führungserfolg im Zentrum steht. Führungsstile dienen dabei der Kategorisierung des Praxisverhaltens einer Führungskraft in ihrem unternehmerischen Umfeld. Unter einem Führungsstil versteht man die Beeinflussung der Mitarbeiter auf eine bestimmte Art und Weise, unter Berücksichtigung der Projektsituation zur Erreichung eines gemeinsamen Zieles.

Man nimmt durch die Mitarbeiterführung direkten Einfluss auf die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Projektmitarbeiter. Ein Führungsstil ist „die Grundhaltung und das sich daran orientierende Verhaltensmuster, mit denen jemand seine Führungsaufgaben, bezogen auf andere Einzelpersonen oder Gruppen, wahrnimmt." (Birker, 2008). Nach Tannenbaum und Schmidt kann man zwischen sieben verschiedenen Führungsstilen unterscheiden (Tannenbaum & Schmidt., 2017). Alle diese Stile (autoritär, patriarchisch, beratend, konsultativ, partizipativ, delegativ, demokratisch) unterscheiden sich in Bezug auf den Entscheidungsspielraum der Führungskraft und den der Gruppe.

Für die sogenannte Generation X ist das berufliche Vorankommen das wichtigste Ziel bei der Suche nach einem Job. Zumindest lauten so die Studienergebnisse der Personalberatung Robert Half (Half, 2018). So wird diese Generation der 30- bis 50­Jährigen laut Befragung auch als ambitioniert, individualistisch und ehrgeizig charakterisiert. Die Mitglieder der Generation X sind gut ausgebildet und arbeiten, um sich ein materiell abgesichertes Leben leisten zu können. Im Gegensatz zu ihrer Vorgänger-Generation stellt die Generation X die Arbeit nicht vor andere Bedürfnisse, sondern betrachtet diese eher als Mittel zum Zweck.

Tabelle 1: Merkmale der Generation X (Mörstedt, 2018).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.2 Der Mitarbeiter der Generation Y

Die genannten Führungsdefinitionen stellen die generelle hierarchiefreie Bedeutung des Begriffs des Mitarbeiters dar. Vom Wort selbst ist weiter abzuleiten, dass Mitarbeiter gemeinschaftlich mit anderen Personen agieren. Da in Unternehmen üblicherweise diverse Hierarchiestufen existieren, sind mehrere Vorgesetzte potenzielle Führungspersonen eines Mitarbeiters. „Als Mitarbeiter wird eine Arbeitskraft bezeichnet, die in einer Organisation oder einem Unternehmen als Arbeiter oder Angestellter beschäftigt ist.“ (Voß & Pongratz, 1998). Aus dem BegriffMitarbeiter ist ableitbar, dass er mit anderen Arbeitern oder Arbeitnehmern, zusammenarbeitet. Heute steht der Begriff Mitarbeiter im Allgemeinen für die Beschäftigten eines Unternehmens, die aber nicht zwangsläufig alle direkt Zusammenarbeiten müssen.“ (Wirtschaftslexikon & Börsenlexikon, 2018).

Unter der Generation der Generation der Baby-Boomer versteht man die geburtenstarke Generation in den Jahren 1945 bis 1965 in Europa und Amerika. Sie begann aufgrund des zunehmenden Wohlstandes und der damit verbundenen verbesserten Nahrungsmittelaufnahme, kurz nach Beendigung des zweiten Weltkriegs. Die Geburtenzahlen erreichten im Jahr 1964, mit 1.357.304 Lebendgeborenen, ihren Höhepunkt. Sie endete schließlich aufgrund der Markteinführung der Anti-Baby-Pille im Jahre 1965 auf ihrem Höhepunkt der Geburtenrate. Die Baby-Boomer werden aufgrund der Vollbeschäftigung in Westdeutschland und einem Sinken der Arbeitslosenquote als Wohlstandsgeneration betitelt. So stiegen der Lebensstandard und ein neuer Wohlstand kam auf. Anhand der Tab. 1 lassen sich spezifische Merkmale, Werte, Kommunikationsmedien und Motivationsformen der Baby-Boomer veranschaulichen:

Tabelle 2: Merkmale der Generation von Baby-Boomern (Klaffke, 2014).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In unserer aktuellen Zeit (2018), leben wir jedoch nicht nur in einer demografisch gekennzeichneten Epoche, sondern ebenfalls in einer Wissensgesellschaft. „Wissen ist eine der wichtigsten Ressourcen in Unternehmen, es bildet die Grundlage für Innovationen und verschafft Wettbewerbsvorteile (Noethen & Voelpel, 2011). Die stetige Schaffung und Weitergabe von Wissen verbesserten die Leistung sowohl von einzelnen Mitarbeitern als auch von Teams und Unternehmen insgesamt (Collins & Smith, 2006). Diese Wissensweitergabe bezeichnet als Generativität findet ihren Ausdruck im Erziehen, Lehren, Führen und Fördern der nächsten Generation, sowohl in den Bereichen der Familie als auch im Berufsleben oder der Freizeit. Für den Familienkontext ist das Konzept der Generativität vielfach untersucht und gut belegt worden. Es gibtjedoch nur wenig Forschung zu intergenerationalen Beziehungen außerhalb der Familie (Kessler, 2011). Es bleibt also zu prüfen, inwiefern Generativität im Arbeitskontext eine Rolle spielt. Weiter ist empirisch belegt, dass ältere Mitarbeiter emotional stabiler sind (Mroczek & Spiro, 2005). Emotional stabilere Personen sind zufriedener mit ihrer Arbeit (Judge & Locke, 1993). Höhere Zufriedenheit wiederum hängt mit ausgeprägterem Wissenstransfer zusammen (Wang & Noe, 2010).

2.2 Das Konfliktpotential

Mit dem Begriff „Spannung“ wird meist zunächst die physikalische Größe der elektrischen Spannung verbunden, die auf dem Ladungsunterschied zweier gegensätzlicher Pole beruht. Obwohl die Gesetze der Physik mit dem Inhalt dieser Studie nicht in Verbindung stehen, kann gleichwohl eine passende Definition davon abgeleitet werden. Auch innerhalb zwischenmenschlicher Beziehungen gibt es nämlich Gegenpole, zwischen denen Spannungen aufgrund unterschiedlicher Interessen sowie Entscheidungs- und Erwartungstendenzen entstehen. Spannungsfelder sind demnach Zusammenhänge innerhalb der sozialen Interaktion zwischen einer jungen Führungskraft und einem älteren Mitarbeiter, welche durch ungleiche Interessen, Erwartungen, Ziele und Handlungspläne der beiden Personen gekennzeichnet sind. Aus diesen Spannungsfeldem können im Hinblick auf Generationsunterschiede von Unternehmensmitarbeitern Konflikte resultieren. "Ein Konfliktzustand kann ganz allgemein als ein Spannungszustand beschrieben werden, der dadurch entsteht, dass zwischen zwei oder mehreren Parteien unvereinbare Gegensätze in Bezug auf ein bestimmtes Gut vorhanden sind (Pfetsch, 1994). Dabei kann der Konfliktgegenstand ebenfalls vor dem Hintergrund der Generationsunterschiede verschiedenartig sein. So kann ein Konflikt aus Interessenskonflikten, aus Bedürfniskonflikten, aus Wert- und Identitätskonflikten oder Ideologischen- und Wertschätzungskonflikten entstehen. Weiterhin lassen sich Intrapsychische Konflikte unterteilen in Intra-Sender-Konflikte, Inter-Sender-Konflikte, Person-Rollen-Konflikte, Inter-Rollen-Konflikte (Glasl, 1980). Glasl definiert einen sozialen Konflikt somit als „eine Interaktion zwischen Aktoren, wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken, Vorstellen oder Wahmehmen, Fühlen oder Wollen mit dem anderen Aktor in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor erfolgt.“ (Glasl, 1980).

3. Methodik bzw. Entwicklungsphase

Das Folgende Kapitel hat die strukturierte qualitative Inhaltsanalyse im Fokus. „Qualitative Inhaltsanalyse will Texte systematisch analysieren, indem sie das Material schrittweise mit theoriegeleitet am Material entwickelten Kategoriensystemen bearbeitet“ (Mayring, Einführung in die Qualitative Sozialforschung., 2002).

Gegenstand der Inhaltsanalyse sind die im theoretischen Hintergrund erläuterten Führungsdimension, die altersbedingten Generationsdifferenzen und das dadurch potentiell entstehende Konfliktpotential bezogen auf junge Führungskräfte und ältere Mitarbeiter. „Die Inhaltsanalyse ist ein systematisches, datenreduzierendes Verfahren zur vergleichenden Analyse von bedeutungshaltigem Material. Die Analyse erfolgt, indem Materialteile den Kategorien eines inhaltsanalytischen Kategoriensystems zugeordnet werden.“ (Hussy, Schreier, & Echterhoff, 2010)­

3.1. Fallzusammenfassung

Die Auswahleinheit des konkreten qualitativ-inhaltsanalytischen Forschungsvorhabens stellt die Ausgabe des Magazins der Personalführung (07.2013), dar. Es handelt sich dabei um ein zehnmal jährlich erscheinendes Fachmagazin des DGFP. Injeder Ausgabe steht ein Themenschwerpunkt im Vordergrund. Fachbeiträge, Interviews, internationale Trends und Aktuelles aus dem Arbeitsrecht machen das Fachmagazin zu einem unverzichtbaren Begleiter im Beruf. Das Magazin der Personalführung wurde aktuell (2018) von 5605 Personen abonniert, womit generell davon ausgegangen werden kann, dass der Kontext bereits empirisch dargelegt und untermauert wurde. Zur Zielgruppe des Magazins gehören Führungskräfte, Personalexperten und -verantwortliche, Wirtschaftspsychologen, Trainer, Coaches, Berater und Unternehmer. Als Analyseeinheit wird der von Prof. Dr. Karl Heinz Huber erstellte Report mit dem Schwerpunkt „Führen mit Fingerspitzengefühl“ aus dem Band der Personalführung 7/2013“ gewählt. Der Autor ist Diplomkaufmann und war bis 2010 Professor für Personalführung und -Management an der Hochschule Regensburg.

Der von Prof. Dr. Karl Heinz Huber erstellte Report mit dem Schwerpunkt „Führen mit Fingerspitzengefühl“ aus dem Band der Personalführung 7/2013 und dem Fokus des Generationenkonflikts, beschreibt treffend die Veränderung innerhalb von Führungsrollen im Hinblick auf den Wandel bzw. dem mit dem Wandel einhergehenden altersspezifischen Konfliktpotentialen der Generation X (1965-1980) und der Generation der Babyboomer (1945 - 1964) im Hinblick auf unternehmerische Zusammenarbeit. Es wird sowohl auf die Ursachen möglicher Differenzen zwischen einer jungen Führungskraft und deren älteren Mitarbeitern als auch spezifisch auf die Kontrahentenebene bzw. den altersspezifischen Konfliktpotentialen der einzelnen „Führungs-Mitarbeiter“ Konstellationen eingegangen.

Weiter wird auf die Aktualisierung des traditionellen Defizitmodells eingegangen und die Motivationdifferenz innerhalb der Generationen dargestellt, um Folgerungen für junge Führungskräfte ableiten zu können, welche die Akzeptanz und die Kommunikation zwischen den Generationen im Arbeitsalltag erleichtern.

3.2. Kategoriebildung

Um das Kategoriesystem empirisch fundiert entwickeln zu können, wird nach einer ersten Textarbeit das Entwickeln von thematischen Hauptkategorien bezogen auf die Forschungsfrage durchgeführt, welche allgemein jedoch auch induktiv über das gewonnene Datenmaterial erfolgen kann. Innerhalb dieser Studie werden zunächst deduktiv und über den erläuterten theoretischen Hintergrund anhand der Forschungsfrage Hauptkategorien gebildet, welche darauf induktiv anhand das Datenmaterials weiter spezifiziert werden.

Es folgt eine Zusammenfassung des Reportes von Prof. Dr. Huber zu den veränderten Führungskonstellation im Zuge des demographischen Wandels (Huber, 2013). In dem darauffolgenden deduktiven Vorgehen werden zunächst Forschungsfragen anhand des theoretischen Hintergrundes formuliert und thematische Hauptkategorien entwickelt (s. Tab 1). Nach einem ersten Testdurchlauf werden die Hauptkategorien anhand der induktiven Vorgehensweise durch Subkategorien ergänzt (s. Tab 2). Daraufhin wird das gesamte Material erneut mittels dem ausdifferenziertem Kategoriesystem und der qualitativen Analyse Software MAXQDA (MAXQDA, 2018) codiert (s. Anhang). Kuckartz erwähnt vier Kodierregeln, welche innerhalb dieser Studie ebenfalls Anwendung finden (Kuckartz, 2014):

- „Es werden Sinneinheiten codiert,jedoch mindestens ein vollständiger Satz.
- Wenn die Sinneinheit mehrere Sätze oder Absätze umfasst, werden diese codiert.
- Sofern die einleitende (oder zwischengeschobene) Interviewer-Frage zum Verständnis erforderlich ist, wird diese ebenfalls mitcodiert.
- Beim Zuordnen der Kategorien gilt es, ein gutes Maß zu finden, wie viel Text um die relevante Information herum mitcodiert wird. Wichtigstes Kriterium ist, dass die Textstelle ohne den für sie umgebenden Text für sich allein ausreichend verständlich ist.“

Im Zuge der Folgenden deduktiven Kategoriebildung werden zunächst Leitfragen auf Basis der empirisch anerkannten Modelle und Theorien formuliert, welche im theoretischen Hintergrund beschrieben wurden:

Der Generationskonflikt:

1. Was stellen die entwicklungsbedingten Ursachen des Generationskonflikts dar?

Der Mitarbeiter der Generation von Babyboomern

2. Welche Merkmale weist ein „älterer Mitarbeiter“ der Generation von Babyboomern auf?

Die Führung der Generation X

3. Welche Merkmale weist eine „junge Führungskraft“ der Generation X auf?

Das Konfliktpotential

4. Aus welchen Faktoren resultieren Konfliktpotentiale zwischen jungen Führungskräften und älteren Mitarbeitern?
5. Welche Lösungen können junge Führungskräfte nutzen, um Konfliktpotentiale zu minimieren?

Weiterführend erkennt man anhand der dritten Tabelle die deduktiv entwickelten thematischen Hauptkategorien, welche definiert und mit beispielhaften Ankern notiert wurden.

Tabelle 3: Deduktiv entwickelte Hauptkategorien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Ende der Leseprobe aus 50 Seiten

Details

Titel
Junge Führungskräfte und ältere Mitarbeiter. Veränderte Konstellationen im Zuge des demografischen Wandels
Untertitel
Qualitativ strukturierte Inhaltsanalyse
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Autor
Jahr
2018
Seiten
50
Katalognummer
V516095
ISBN (eBook)
9783346109842
ISBN (Buch)
9783346109859
Sprache
Deutsch
Schlagworte
junge, führungskräfte, mitarbeiter, veränderte, konstellationen, zuge, wandels, qualitativ, inhaltsanalyse
Arbeit zitieren
Philipp Lange (Autor), 2018, Junge Führungskräfte und ältere Mitarbeiter. Veränderte Konstellationen im Zuge des demografischen Wandels, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/516095

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