Organisationale Reaktionen auf den Wandel und Strategische Initiativen

Ein Vergleich industrieökonomischer Strategien und der Strategie zur Eroberung blauer Ozeane anhand ausgewählter Kriterien


Studienarbeit, 2018

39 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung

2. Ansätze des strategischen Managements
2.1. Ansätze industrieökonomischer Managementstrategien
2.1.1 Der marktorientierte Ansatz
2.1.2 Der ressourcenorientierte Ansatz
2.1.3 Der evolutionstheoretische Ansatz
2.2. Die Strategie zur Eroberung blauer Ozeane

3. Entwicklung des Kriterienkataloges zum Vergleich strategischer Ansätze
3.1. Ressourcenorientierte Kriterien
3.2. Kriterien der Selbstaktualisierung

4. Die Analyse industrieökonomischer Managementstrategien und der Strategie zur Eroberung blauer Ozeane anhand entwickelter Kriterien
4.1. Analyse ressourcenorientierter Kriterien
4.2. Analyse der Selbstaktualisierungskriterien

5. Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse

6. Diskussion

7. Fazit

I. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategiealternativen im Zeitverlauf

Abbildung 2: Ansätze des strategischen Managements

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Resultate der Kriterienanalyse

1. Einleitung

Im Zuge des zunehmenden ökonomischen Wettbewerbs innerhalb eines jeden Wirtschaftszweiges gewinnen Managementstrategien, mit dem Ziel sich in der jeweiligen Branche als teilhabende Organisation behaupten zu können, zunehmend an Bedeutung. Denn meist dominieren zwei Giganten die einzelne Branche, wie man am Beispiel von Samsung und Apple in der Mobilbranche (Handelsblatt, (2013)), oder an den Organisationen VW, Nissan und Tessla an der relativ neuen Branche der Elektromobile erkennen kann (Handelsblatt, 2018). Für Start-Ups und kleinere am Markt eintretende Unternehmen sind aufgrund dieser hohen Konkurrenz die Wachstumschancen gering. Aufgrund dieses Trends in der Wirtschaft werden spezifische Managementstrategien benötigt, um sich als am gesättigten Markt teilhabende Organisation gegenüber der Konkurrenz diversifiziert und somit attraktiv für den Kunden darzustellen. Peter Drucker, welcher einen der Pioniere des strategischen Managements darstellt, beschreibt die Gefahren heutiger Unternehmen im Wettbewerb. „Die größte Gefahr in turbulenten Zeiten ist nicht die Turbulenz selbst. Sie besteht vielmehr darin, nach der Logik von gestern zu handeln.“ (Moldaschl, 2008) Die Auswahl einer passenden Strategie spielt aufgrund dessen für das Erreichen eines bestimmten Sollzustandes auf Unternehmensebene, als auch im Wettbewerb eine bedeutende Rolle für die langfristige Perspektive eines jeden Unternehmens.

Die SEO die Strategie zur Eroberung blauer Ozeane von W. Chan Kim und Renée Mauborgne stellt mit dem Faktor der Nutzeninnovation einen neuen Bezugspunkt im Hinblick auf die Differenzierung des individuellen Unternehmens am Markt dar. Diese vorliegende theoretische Studie analysiert aufgrund dessen vorhandene Managementstrategien industrieökonomischer Ansätze, sowie die Strategie zur Eroberung blauer Ozeane anhand ausgewählter Kriterien. Diese Kriterien weisen explorativen Charakter auf, um den allgemeinen Kenntnisstand im Bereich des strategischen Managements weiter auszubauen. Weiterhin wird mit dem Kriterium der Selbstaktualisierung aus der Persönlichkeitspsychologie und nach Rogers, spezifisch auf die turbulente Zeit, welche Peter Drucker erwähnt, als auch auf das Reaktionsvermögen des Unternehmens auf diese, eingegangen.

Nachfolgend werden zunächst die theoretischen Grundlagen dieser Arbeit bzw. die erwähnten Ansätze des strategischen Managements vorgestellt. Daraufhin werden im dritten Kapitel die entwickelten Kriterien definiert, sowie die theoretische Analyse durchgeführt, um im vierten Kapitel die erzielten Ergebnisse zu präsentieren, welche daraufhin im Hinblick auf Neuartigkeit und Praxisrelevanz diskutiert und kritisch beleuchtet werden. Zuletzt werden eigene Implikationen dieser Hausarbeit im Sinne neuer strategischer Vorgehen bzw. einer Neukombination vorhandener Strategien im Zeitverlauf, vorgestellt.

2. Ansätze des strategischen Managements

Das folgende Kapitel stellt die Kernprinzipien des strategischen Managements als theoretische Grundlage dieser Studienarbeit dar. Zunächst wird das Konstrukt der Strategie definiert, um in den darauffolgenden Unterkapiteln, die Kernprinzipien der im Laufe der Zeit etablierten Theorien des strategischen Managements zu erläutern.

„Der Begriff "Strategie" ist altgriechischer Herkunft und bedeutet in etwa: "Art und Weise, das Heer ins Feld zu führen" (Kreikebaum, 2011), was eine Form der Staatsführung darstellt. Die Entwicklung der strategischen Begriffsdefinitionen wird in die Stadien der Finanzplanung, der Langfristplanung (1960), der strategischen Planung, bis hin zur strategischen Unternehmensführung unterteilt. Die grundlegenden Arbeiten von Chandler (1962), Andrews (1971) und Ansoff (1965), welche in das Werk von Declerck, Ansoff und Hayes „From Strategic Planning to strategic Management“ (Ansoff, P, Declerck, L., & Hayes, 1976) integriert wurden, werden häufig als die Geburtsurkunde des strategischen Managements bezeichnet (Bea & Haas, 2016). Sie prägen das klassische Strategieverständnis als das Ergebnis formalisierter, rationaler Planung und Kontrolle. Mintzberg kritisiert 1980 aufgrund empirischer Beobachtungen die rationale Planbarkeit von Zielen und beschreibt in seinem erwähnten Werk „5P’s of Strategy“ die verschiedenen Strategiedimensionen, mit dem Ergebnis des Konstruktes

„Strategie“ als nicht-zwingendes Ergebnis formalrationaler Planung mit den fünf verschiedenen Betrachtungsdimensionen Plan, Ploy, Pattern, Position und Perspective (Tafti, Jalili, & Yahyaeian, 2013). Das heutige strategische Management hat sich somit in den 1980er Jahren in Praxis und Wissenschaft, aufgrund der schnellen Veränderung der Unternehmensumwelt, sowie den daraus resultierenden Anforderungen an die Organisation, etabliert. Die aktuelle Definition von Strategie aus Bea und Haas 2016, welche dieser Studienarbeit zugrunde liegt, definiert Strategie als „ein geplantes Bündel an Maßnahmen zur Positionierung im Wettbewerb und zur Gestaltung der dazu erforderlichen Ressourcenbasis. Auf diese Weise sollen Wettbewerbsvorteile erzielt werden, durch die neue Erfolgspotenziale geschaffen bzw. bestehende Erfolgspotenziale weiterentwickelt werden.“ (Bea & Haas, 2016).

2.1. Ansätze industrieökonomischer Management strategien

Das Folgende Kapitel stellt definiert zunächst die Industrieökonomik und hat daraufhin Kernprinzipien verschiedener Ansätze industrieökonomischer Managementstrategien im Fokus .

Der Ursprung des Begriffes der Industrieökonomik wurde in der Regierungspolitik und in der Rechtsprechung genutzt. Mason prägte das Konzept der Industrieökonomik in den 1930er Jahren. Der Fokus des Konzeptes ist, Merkmale der Marktstruktur, des Marktverhaltens und des Marktergebnisses zu erfassen und deren Zusammenwirken zu analysieren (Löbler, 1988). Die Industrieökonomik ist aufgrund dessen ein „Sammelbegriff für verschiedene volkswirtschaftliche Ansätze zur Erklärung der Ergebnisse wirtschaftlichen Handelns von Unternehmen auf unvollkommenen Märkten mit dem Marktstruktur-Marktverhalten-Marktergebnis-Paradigma als gemeinsamen Ausgangspunkt“ (Dr. Ingo Mecke). Die Mechanismen der Industrieökonomik wirken auf Märkten, welche durch Anbieterkonzentration und Marktabgrenzung gekennzeichnet sind. Ziel ist das Erreichen einer optimalen Allokation durch das funktionierende Konkurrenzsystem in der Branche. Dem genannten Paradigma nach haben die Bedingungen des Marktes Einfluss auf die Markstruktur. Diese beeinflussen das Marktverhalten, welches weiter das Marktergebnis beeinflusst. Die genannten Komponenten können sich ebenfalls rückwirkend beeinflussen, sodass z.B. das Marktergebnis das Marktverhalten beeinflusst, da eine mögliche Adaption des Unternehmens an den Markt stattfinden könnte (Mason & Bain).

Aktuell erfährt die Industrieökonomik aus dem Bereich der Wettbewerbskonzepte innerhalb des strategischen Managements neue Impulse, wessen Kernströmungen nachfolgend festgehalten werden, um daraufhin weiter auf die Kernprinzipien einzelner Theorien (s. Abb. 1, Anhang) innerhalb dieser Sichtweisen einzugehen und anhand von ausgewählten Kriterien mit der Strategie zur Eroberung blauer Ozeane zu vergleichen.

2.1.1 Der marktorientierte Ansatz

Das Konzept der Marktorientierung, primär durch Porter 1980 geprägt (Festing, 2004), postuliert als „Outside-In-Perspektive“ (vgl. Abb. 1) das Ausrichten der strategischen Orientierung an den Konkurrenten der Branche, sowie an den Kunden des jeweiligen Marktes (Greenly, Slater, & Narver, 1995). Aufgrund dessen wird im Rahmen der Kategorisierung strategischer Unternehmenskonzepte, das Konstrukt des „Market Based-View“, einer Strategie mit gegebener externer Determination am Markt zugeordnet (Wolfrum & Rasche, 1994). Erfolgsfaktoren werden innerhalb des marktorientierten Ansatzes aus den Anforderungen des Marktes abgeleitet und sind somit durch synoptische Planungsprozesse geprägt, welche auf die Umwelt des Marktes zurückgreifen, um auf Chancen und Bedrohungen passend reagieren zu können (F.X & Haas, 2014). Die „five Forces“ bzw. die Wettbewerbsanalyse von Porter (Porter, 1996), welche auf der Grundlage des erwähnten Structure-Conduct-Performance-Paradigmas die Gefahren und Gegebenheiten der technisch-ökonomischen Umwelt des Unternehmens beleuchten, kann als Pioniertheorie-, sowie als Grundstein für weitere Forschungen innerhalb der marktorientierten Sichtweise betrachtet werden. Für Porter liegt der Unternehmenserfolg in der Branche, als auch der potentiellen Position des Unternehmens innerhalb dieser, begründet. Mittels der „Five Forces“, welche fünf Wettbewerbskräfte innerhalb der Branche darstellen (Bedrohung durch neue Anbieter, Verhandlungsstärke der Lieferanten, Verhandlungsstärke der Abnehmer, Bedrohung durch Ersatzprodukte, Intensität der Rivalität innerhalb einer Branche (SRH Fernhochschule Riedlingen, 2015)), bestimmt Porter die Attraktivität der jeweiligen Branche. Je höher diese Faktoren ausgeprägt sind, desto höher ist der Wettbewerb innerhalb der Branche, was die Erfolgsaussichten des am Markt teilhabenden Unternehmens verringert (Bea & Haas). Ein Unternehmen ist nach Porter nur dann erfolgreicher als seine Konkurrenten, wenn es einen Wettbewerbsvorteil etablieren und dauerhaft erhalten kann (Porter M. E., 1996). Durch generische Wettbewerbsstrategien kann man nach Porter Wettbewerbsvorteile aufbauen (Haas, 2014).

Bain aus dem strategischen Genre der Chicago School, welcher als erster die verschiedenen Formen des unvollkommenen Wettbewerbs klassifizierte, hatte vier solcher Wettbewerbsvorteile im Fokus seiner Überlegungen. Die „absoluten Kostenvorteile (Economies of Scale)“, die „Kapitalintensität“ und die „Produkt differenzierung“. Die Marktstruktur beschreibt Bain anhand des Anbieter konzentrationsgrades, des Nachfragekonzentrationsgrades, dem Grad der Produkt differenzierung, sowie den Markteintrittsbedingungen. Das Marktverhalten, welches aus dieser Struktur resultiert lässt sich durch das Festsetzen von Preisen und Mengen der Anbieter, des Festsetzens von Vertriebskosten und der Produktpolitik, als auch durch das Nachfrageverhalten beschreiben. Das aus dem Marktverhalten resultierende Ergebnis industrieökonomischer Märkte nach Bain ist die technische Effizienz der Produktion, das Preis/Grenzkostenverhalten der Produktion bzw. die technische Effizienz in der Produktion, die gewonnen Produkteigenschaften (Differenzierung am Markt), als auch der zu beobachtende Fortschritt. Porter beschreibt die gewonnenen Wettbewerbsvorteile Bains als „generische Strategiealternativen“, und zwar die Kostenführerschaft, die Produktdifferenzierung und die Nischenstrategie (Porter M. E., 1996). Die Kostenführerschaftstrategie hat die Zielsetzung, durch vielfältige Maßnahmen einen umfassenden Kostenvorsprung gegenüber der Konkurrenz bei akzeptablem Qualitätsniveau für den Kunden zu erlangen, im Fokus. Durch die Minimierung der Wareneingangskosten wird das Unternehmen geschützt, da es selbst dann Gewinne erzielen kann, wenn durch den Wettbewerbsdruck keine Gewinne mehr erzielt werden können. Die Strategie der Produktdifferenzierung beruht auf dem Diversifikations gedanken, welcher ein einmaliges Produkt auf dem Markt darstellt und sich somit direkter Konkurrenz entzieht. Das Hotelling Gesetz (vgl. Harold Hotelling, 1929) besagt, dass rational handelnde Produzenten versuchen, ihre Produkte so ähnlich wie möglich im Vergleich zu ihren Wettbewerbern zu gestalten. Es wird ebenfalls als das „Prinzip der minimalen Unterscheidung“ bezeichnet. Die Nischenstrategie dagegen beschränkt sich auf eine bestimmte Abnehmergruppe. Innerhalb dieser gefundenen „Nische“ am Markt, verfolgt die Strategie dann wiederrum eine Produktdifferenzierung oder die Kostenführerschaft (Goos & Hagenhoff). Der potentielle Wettbewerb wird in Bains Theorie als Determinante einer guten Performance des Unternehmens am Markt beschrieben, was die Theorie Bains ebenfalls in Hinsicht auf den gegebenen Markt determiniert.

2.1.2 Der ressourcenorientierte Ansatz

Auf Basis der gewonnen Erkenntnisse durch Porter et al innerhalb des marktorientierten Ansatzes vollzog sich auf der Suche nach weiteren Faktoren zur langfristigen Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen ein Paradigmenwechsel in der Managementlehre welcher auf Penrose (1959) zurückzuführen ist (Boselie & Paauwe, 2010). Er beschreibt einen Wandel der Perspektive von der marktorientierten „outside – in“ Perspektive hin zu einer internen, ressourcenorientierten Sichtweise („inside – out“). Somit wurde die Ansicht vertreten, dass das Gewinnen von Wettbewerbsvorteilen einzig auf den unternehmensinternen Faktoren basiert (s Abb. 1) (Duschek & & Sydow, 2002). Der Fokus dieser Sichtweise liegt auf strategischen Unternehmensressourcen, welche das Potential aufweisen Wettbewerbsvorteile zu erzielen (Montgomery, 1995). Die Eigenschaften solcher Ressourcen beschreibt Barney als „all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness“ (Barney, 1991, S. 101) und benennt die wichtigsten Eigenschaften einer solchen strategischen Ressource als wertvoll, knapp, nicht substituierbar und nicht imitierbar (Barney, 1986).

Barneys ressourcenorientierter Ansatz geht von den grundlegenden Thesen aus, dass Unternehmen am Markt Heterogenitäten aufweisen und deren Ressourcen adynamisch sind, worauf durch die einzigartige Ressourcenkonfiguration eine einzigartige Marktposition entsteht. Barney unterteilt die Unternehmensressourcen in „Physical Capital Resources, Human Capital Resources und Organizational Capital Resources”. “Physical capital resources include the physical technology used in a firm, a firm’s plant and equipment, its geographic location, and its access to raw materials. Human capital resources include the training, experience, judgment, intelligence, relationships, and insight of individual managers and workers in a firm. Organizational capital resources include a firm’s formal reporting structure, its formal and informal planning, controlling, and coordinating systems, as well as informal relations among groups within a firm and between a firm and those in its environment.” (Barney, 1991)

Der Kernkompetenzen Ansatz nach Prahalad und Hamel hebt bei der Analyse strategischer Ressourcen insbesondere die prozessualen, organisationalen und integrativen Aspekte der Generierung und Aufrechterhaltung von unternehmens bereichübergreifenden Wettbewerbsvorteilen hervor (Prahalad & Hamel, 1991). Prahalad und Hamel verstehen unter einer Kernkompetenz „ein Bündel unterschiedlicher Fähigkeiten und Technologien“, welche einen besonderen Kundennutzen generieren und den Zugang zu einem weiten Spektrum von Märkten eröffnen (Hamel & Prahalad, 1995). Grant unterteilt das vorher genannte „Bündel an Fähigkeiten“ in materielle und immaterielle Komponenten (Grant, 1991). Vorhandene Kernkompetenzen drücken sich durch Produkt bzw. Leistungsattribute aus. Den anhaltenden Markterfolg verschiedener Produkte determinieren Kernkompetenzen durch Kausalitäten, welche hinter mehreren erfolgreichen Produkten stehen (vgl. Boos & Jarmai, 1994). Dadurch erzeugen Sie Wechselwirkungen und soziale Ambiguitäten (Barney, 1991). Die dynamische Komponente von Kernkompetenzen ist ebenfalls zu erwähnen, denn „Obsolet gewordene „Kernkompetenzen“ können sogar zu Kernhindernissen avancieren, wenn kein kontinuierliches Lernen oder das Ausbleiben der Eliminierung dieser Kompetenzen erfolgt (Leonard-Barton, 1992). Die Ursprünge einer unternehmensinternen Kernkompetenz liegen in der Organisationsstruktur (Prozesse, Kommunikation), der Organisationskultur (Werte, Normen), bei den Mitarbeitern (implizites und explizites Wissen), den genutzten Technologien (Forschungsfelder, Patente, Netzwerk) oder innerhalb der externen Wirkung des Unternehmens, also den Produktdienstleistungen, dem Unternehmensimage, bzw. der Erfolgsgeschichte begründet (Bouncken R. B., 2000).

Der Ressource-Dependence-Approach definiert die sich wandelnde Umwelt ebenfalls als eine Unsicherheitsquelle. Aus dieser Quelle können kritische Ressourcen gezogen werden. „Kritikalität“ bedeutet in diesem Sinne die Gefährdung der Funktionsfähigkeit eines Unternehmens bei Fehlen dieser Ressource“ (Pfeffer & Salancik, 2003). Da die Umwelt als irrational und nicht vorhersehbar beschrieben ist, streben Unternehmen danach, durch deren „Macht“ die Austauschbeziehung zu kontrollieren. Macht ist eine Eigenschaft, die mittels der Abhängigkeits und Austauschbeziehung, über die einfache Ressourcenausstattung eines Akteurs hinausgeht (Nienhäuser, 2004). Die Intensität der Einflussnahme wird vom Grad der Ressourcenabhängigkeit determiniert, der von drei Faktoren bestimmt wird. Wichtigkeit einer Ressource, Konzentration der Ressourcenkontrolle, sowie die Verfügungsgewalt über die Allokation und den Gebrauch einer Ressource.

2.1.3 Der evolutionstheoretische Ansatz

Der evolutionstheoretische Ansatz geht auf die Evolutionstheorie „Survival of the fittest“ von Charles Darwin (1809 – 1892) zurück. Den Ausgangspunkt des evolutions theoretischen Ansatzes, bezogen auf das strategische Management, bildet die Hypothese, dass die Dynamik und Komplexität von Unternehmen und Umwelt begrenzt kontrollierbar ist (X.Bea & Haas, 2014). Aufgrund dessen ist jede auf einem Plan aufbauende bzw. determinierte Unternehmensführung bedingt geeignet, um Wettbewerbsvorteile innerhalb der eigenen Branche zu erzielen. Statt einer vorhandenen Strategie unterliegt das Unternehmen Versuchs-Irrtumsprozessen (Skinner), welche jedoch unternehmensinterne Lernprozesse aktivieren. Die grundlegende Aufgabe des strategischen Managements ist daher die Organisationsentwicklung „durch Selbstorganisationsprozesse zu kanalisieren“ (X.Bea & Haas, 2014). Der evolutions theoretische Ansatz beschreibt, dass es dem strategischen Management gelingen muss, solche Lernprozesse strukturiert zu implementieren. Das Unternehmen entwickelt sich somit weiter, indem es aus Erfahrungen Schlüsse zieht und sich immer wieder neu zu organisieren versteht bzw. beispielsweise Änderungen auf dem Markt adaptiert. Innerhalb der evolutionstheoretischen Sichtweise lassen sich zwei grundlegende Ansätze erkennen.

Der St. Galler Ansatz baut auf die Systemtheorie von Ulrich und dem Konzept der spontanen Ordnung von Hayek auf. Das Konzept der spontanen Ordnung beschreibt, „einen Zustand, in dem verschiedenartige Elemente in großer Anzahl so aufeinander bezogen sind, dass die Kenntnis eines räumlichen oder zeitlichen Teiles des Ganzen uns erlaubt, richtige Erwartungen hinsichtlich des übrigen zu bilden oder zumindest Erwartungen, die sich mit erheblicher Wahrscheinlichkeit als richtig herausstellen“ (Hayek, 2003a/1973-79). Malik, der Schüler Ulrichs beschreibt das oberste Ziel der Unternehmensführung, als die Sicherung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens am Markt und beschreibt als Lösungsprozess zur vorangestellten These das Einräumen von Freiräumen für spontane Ordnungsprozesse.

Die evolutionäre Führungskonzeption nach Kirsch beschreibt das Antizipieren der externen Zustände bzw. das Entwickeln des Unternehmens in eine offene Zukunft hinein. Um den Entwicklungsprozess in die Zukunft offen zu gestalten benötigt das Unternehmen bestimme Metakompetenzen, wie die Handlungsfähigkeit, die Empfänglichkeit und die Lernfähigkeit des Unternehmens (X.Bea & Haas, 2014). Kirsch beschreibt die Entwicklung einer Organisation nach Sinnmodellen. Diese definieren was den Sinn bzw. den Zweck des Unternehmens darstellt. Die fortschrittfähige Organisation ist dann erreicht, wenn das höchstmögliche Entwicklungsstadium der Sinnmodelle erreicht ist.

2.2. Die Strategie zur Eroberung blauer Ozeane

Die Strategie zur Eroberung blauer Ozeane verfolgt gegenüber den erwähnten Kernprinzipien der Industrieökonomik ein grundlegend anderes Konzept (Kim & Mauborgne, 2016). Die bisher veranschaulichten Theorien haben das Durchsetzen des angebotenen Produktes in der Branche bzw. dem Markt im Fokus, um somit einen positiveren Wettbewerbsvorteil als die Konkurrenz aufzuweisen. Diese bestehenden industrieökonomischen Märkte nennen Kim und Mauborgne „rote Ozeane“. Charakteristisch erkennt man diese an einer erhöhten Marktsättigung und Konkurrenzkämpfen um die Kostenführerschaft, sowie einer geringen Differenzierung des angebotenen Produktes in der jeweiligen Branche, wessen Grenzen fest vordefiniert sind. Die SEO vermittelt wie eine Organisation mit der richtigen Strategie, Strukturen zu ihren Gunsten verändern und einen neuen Markt mittels ihres Kernprinzips der „Entfesselung systematischer Kreativität“, schaffen kann. Die SEO beinhaltet ebenfalls Tools, welche die Nutzeninnovation vorantreiben, wie den Schlachtplan, dass 4 Aktionen Format, oder die sechs Suchpfade zur Umgestaltung der Marktgrenzen. Porter beschreibt in seinem Industrieökonomischen Modell der klassischen Wettbewerbsstrategien die Differenzierung am Markt zwischen Kostenführerschaft, Differenzierung, sowie der Nischenstrategie (Porter M. W., 2008). Die SEO strebt in der Regel die Differenzierungskomponente am Markt, als auch die Komponente der Kostenführerschaft simultan an, um somit ein differenzierendes Produkt am Markt zu schaffen, wessen Produktionskosten gering ausfallen. Das Ziel der SEO ist jedoch, mit möglichst wenig Risiken und den „outside-the-box-Gedanken“ einen neuen Markt für ein Unternehmen zu schaffen und durch diese innovativeren Märkte, einen massiven Nutzengewinn zu erzielen, der den Konkurrenzkampf irrelevant machte (Kim & Mauborgne, 2016). Kim und Mauborgne beschreiben dies als Nutzeninnovation, welche einen Grundpfeiler der SEO darstellt (Kim & Mauborgne, 2005). „Die Fokussierung auf die Nutzeninnovation statt auf Positionierung gegenüber der Konkurrenz bringt ein Unternehmen dazu alle Faktoren in Frage zu stellen, die beim Wettbewerb in einer Branche eine Rolle spielen und nicht mehr davon auszugehen, dass alles, was die Konkurrenz tut etwas mit dem Nutzen für den Käufer zu tun hat“ (Kim & Mauborgne, 2016). Die Struktur einer Branche betrachten die Verfasser der SEO aufgrund dessen nicht als vorgegeben, denn sie kann mittels der SEO gestaltet werden. Marktorientierte Ansätze beschreiben den Markt als feste Rahmenbedingungen mittels des Marktstruktur Marktverhalten-Marktergebnis-Paradigmas, die SEO kritisiert diese jedoch: „Wer denkt die Branche ist fest, wird seine Strategie auf die Struktur der Branche gründen“ (Kim & Mauborgne, 2016). Wird aufgrund dessen nur der Markt betrachtet und sich auf den Wettbewerb konzentriert, wird „Strategie zu einem Nullsummenspiel, da alle am bestehenden Markt gebunden sind.“ (Kim & Mauborgne, 2016) Da Kritik an der SEO geübt wurde, entwickelten Kim und Mauborgne sechs SEO Prinzipien, welche die SEO praxistauglich und deren Risiken minimieren. Kim und Mauborgne formulierten weiterhin auf Basis unzähliger Gespräche mit Managern sechs Kernprinzipien, die „Red Ocean Traps“ (Kim & Mauborgne, 2016). Diese stellen tiefverwurzelte Annahmen und Theorien erwähnter Manager darüber „wie die Welt funktioniert“, dar, welche jedoch deren Handeln unterbewusst negativ beim Aufsuchen „blauer Ozeane“ beeinflussen (Kim & Mauborgne, 2015). Der Einfluss der „Blue Ocean Strategy“ wurde anhand 108 analysierter Unternehmen geprüft. Das Resultat beschreibt, dass 86 % lineare Weiterentwicklungen des Produktes innerhalb des roten Ozeans waren, also 14% der Unternehmen wirklich auf einen blauen Ozean abzielten. Diese 14% machten jedoch 38% des Gesamtumsatzes und 61% des Gesamtgewinns der untersuchten Unternehmen aus, was eindeutig für die Strategie zur Eroberung blauer Ozeane spricht (K. Mauborgne, 2005).

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Details

Titel
Organisationale Reaktionen auf den Wandel und Strategische Initiativen
Untertitel
Ein Vergleich industrieökonomischer Strategien und der Strategie zur Eroberung blauer Ozeane anhand ausgewählter Kriterien
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Autor
Jahr
2018
Seiten
39
Katalognummer
V516110
ISBN (eBook)
9783346114303
Sprache
Deutsch
Schlagworte
organisationale, ozeane, eroberung, strategie, strategien, vergleich, initiativen, strategische, wandel, reaktionen, kriterien
Arbeit zitieren
Philipp Lange (Autor), 2018, Organisationale Reaktionen auf den Wandel und Strategische Initiativen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/516110

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