Besetzung von Führungskräftepositionen in international agierenden Unternehmen - eine kritische Analyse der Auswahl von Expatriates

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise/Gang der Untersuchung

2 Die Entsendung von Führungskräften ins Ausland
2.1 Darstellung der in der Praxis verfolgten Entsendungsziele
2.1.1. Der Transfer von Know-how
2.1.2 Die Entwicklung von Mitarbeitern
2.1.3 Die Kontrolle und Koordination von Unternehmenseinheiten
2.2 Analyse kultureller Rahmenbedingungen
2.2.1 Definition und Bedeutung des Begriffs Kultur
2.2.2 Der Einfluss der Kultur auf das Verhalten
2.2.3 Das Umweltschichtenmodell von Dülfer
2.3 Identifikation potenzieller Erfolgsfaktoren
2.3.1 Persönlichkeitsbezogene Faktoren
2.3.2 Die Familie des Entsandten
2.3.3 Unternehmensbezogene Faktoren
2.3.4 Faktoren der Gastlandumwelt und -kultur
2.4 Die Gestaltung der Entsendung
2.4.1 Die Auswahl potenzieller Kandidaten
2.4.2 Die Vorbereitung auf den Auslandseinsatz
2.4.3 Die Gestaltung des Einsatzes im Gastland
2.4.4 Die Repatriierungsproblematik

3 Interkulturelle Kompetenz im Kontext der Auswahl von Expatriates
3.1 Auswahl eines Konzepts zur Abgrenzung Interkultureller Kompetenzen
3.1.1 Interkulturelle Kompetenz als Kombination aus Kognition, Affekt und Konation
3.1.2 Interkulturelle Kompetenz als Funktion der Person und der Umwelt
3.2 Darstellung bedeutender Interkultureller Kompetenzen
3.2.1 Interkulturelle Qualifikationen
3.2.2 Faktoren der Motivation
3.3 Analyse der Relevanz Interkultureller Kompetenzen
3.3.1 Empirische Studien zur Interkulturellen Kompetenz
3.3.1.1 Die Studie von Black
3.3.1.2 Die Studie von Gelbrich
3.3.1.3 Die Studie von Graf
3.3.1.4 Die Studie von Bergemann/Bergemann
3.3.2 Zusammenfassung der Ergebnisse
3.3.3 Kritische Würdigung der Studien

4 Verfahren zur Erfassung der Auslandseinsatzeignung
4.1 Kriterien zur Beurteilung eignungsdiagnostischer Instrumente
4.1.1 Die Objektivität der Beobachter
4.1.2 Die Reliabilität der Verfahren
4.1.3 Die Validität der Verfahren
4.2 Darstellung ausgewählter Eignungsdiagnostischer Verfahren
4.2.1 Der Biografische Fragebogen
4.2.2 Das Strukturierte Auswahlinterview
4.2.3 Das Assessment-Center
4.3 Die Verfahrensgüte im interkulturellen Kontext
4.3.1 Die Verfahrensobjektivität
4.3.2 Die Verfahrensreliabilität
4.3.3 Die Verfahrensvalidität
4.4 Die Kosten-Nutzen-Analyse von Cronbach/Gleser

5 Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick

6 Anhang
Anhang A: Ergebnisse der Faktorenanalyse der Anpassung von Black
Anhang B: Ergebnisse der Korrelationsanalyse von Black
Anhang C: Pfaddiagramm von Gelbrich
Anhang D: Ergebnisse der quantitativen Untersuchung von Graf
Anhang E: Ergebnisse der qualitativen Untersuchung von Graf und
Mittelwertbildung
Anhang F: Erwartete Kenntnisse über das Zielland und Einschätzung ihrer Wichtigkeit für den Auslandserfolg nach Bergemann/Bergemann
Anhang G: Zu Faktoren zusammengefasste Kenntnisse über das Zielland und Einschätzung ihrer Wichtigkeit für den Auslandseinsatz
Anhang H: Erwartete Fähigkeiten und Einschätzung ihrer Wichtigkeit für den Auslandseinsatz von Bergemann/Bergemann
Anhang I: Erwartete Eigenschaften und Einschätzung ihrer Wichtigkeit für den Auslandserfolg
Anhang J: Zusammenfassung der Ergebnisse der Studien von Black, Gelbrich, Graf und Bergemann/Bergemann

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kreislaufmodell von Adler

Abb. 2: Umweltschichtenmodell von Dülfer

Abb. 3: Determinanten des Leistungsverhaltens

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Internationalisierung der Wirtschaft hat in den letzten Jahrzehnten erheblich an Dynamik gewonnen. Zwar lassen sich grenzüberschreitende Aktivitäten schon im Altertum und Mittelalter nachweisen, die weltwirtschaftliche Internationalisierung hat jedoch aufgrund der technologischen Entwicklungen, des Abbaus von Handelsbarrieren und der regionalen Integrationsprozesse gerade in den letzten Jahren an Bedeutung und Geschwindigkeit zugenommen.^[1] Betrachtet man die in der Literatur grundsätzlich unterschiedenen Formen des Markteintritts in Zusammenhang mit länderübergreifenden Handlungskonzeptionen – internationaler Handel, ausländische Direktinvestitionen und internationale Technologieverträge – wird das Ausmaß der zunehmenden wirtschaftlichen Verflechtung deutlich.^[2] So verdreifachte sich beispielsweise der weltweite Außenhandel (in Exporten) von 1980 bis zum Jahr 2000 von 1.996,5 Mrd. US-$ auf 6.012,7 Mrd. US-$, die weltweiten Direktinvestitionen verzwölffachten sich im gleichen Zeitraum von 521,5 Mrd. US-$ auf 6.552 Mrd. US-$.^[3] Wie aus den Zahlen ersichtlich wird, gibt es heute immer weniger Unternehmen, die ausschließlich national tätig sind. Dabei handelt es sich längst nicht mehr nur um Großkonzerne, auch kleine und mittelständische Unternehmen sind durch den zunehmenden Wettbewerbsdruck der Globalisierung zu ausländischem Engagement verpflichtet.^[4] Bei der Erschließung von Auslandsmärkten stehen diesen Unternehmen nach dem E.P.R.G.-Konzept von Heenan/Perlmutter (1979) grundsätzlich vier strategische Optionen zur Auswahl. Bei einer polyzentrischen Orientierung werden die ausländischen Gesellschaften als unabhängige nationale Einheiten gesehen, die zu einem hohen Grad über Entscheidungsautonomie verfügen.^[5] Damit soll den kulturellen Unterschieden zu den Gastländern und den damit verbundenen unterschiedlichen Denkmustern Rechnung getragen werden.^[6] Demgegenüber geht die ethnozentrische Orientierung von einer Überlegenheit der Muttergesellschaft gegenüber den Tochtergesellschaften hinsichtlich aller Strategien und Maßnahmen aus. Entscheidungen werden im Stammhaus getroffen und bewährte Strukturen und Konzepte auf die Auslandsgesellschaften übertragen.^[7] Im Rahmen einer geozentrischen Orientierung entwickeln Unternehmen einen unternehmensspezifischen, von Landeskulturen weitgehend losgelösten Charakter. Mutter- und ausländische Tochtergesellschaften bilden ein weltweites Kompetenznetzwerk.^[8] Die regiozentrische Orientierung bildet schließlich die Weiterentwicklung des polyzentrischen Konzepts vor dem Hintergrund einer zunehmenden Regionalisierung der Wirtschaft. Dabei werden nicht mehr die Unterschiede zwischen den Ländern, sondern zwischen relativ homogenen Ländergruppen betrachtet.^[9] Besonders im Rahmen der ethnozentrischen, aber auch in abgeschwächter Form bei der regio- oder geozentrischen Orientierung, werden Auslandsentsendungen von Führungskräften als personenorientiertes Koordinationsinstrument eingesetzt.^[10] So sollen die Entsandten (Expatriates) technisches oder managementbezogenes Know-how in die Auslandsgesellschaft transferieren, den Kommunikationsfluss zwischen dem Stammhaus und der Auslandsgesellschaft fördern, eine einheitliche Unternehmenspolitik und –kultur durchsetzen oder, im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen, zur Einnahme einer globalen Perspektive befähigt werden.^[11] Mittlerweile entsenden aus diesen oder ähnlichen Gründen fast 80% der mittelständischen und großen Unternehmen Führungskräfte ins Ausland und rund 45% dieser Unternehmen planen, die Zahl der eingesetzten Expatriates weiter zu erhöhen.^[12] Trotz der erheblichen durch eine Entsendung verursachten Kosten, die in der Literatur auf 300.000 US-$ bis 1.000.000 US-$ pro Expatriate^[13] geschätzt werden, mangelt es in der Praxis vielfach an systematisch geplanten Entsendungsprozessen. Dem Gedanken folgend, dass die Leistung einer Führungskraft im Inland ein geeigneter Prädikator für ihren Erfolg im Ausland sei, werden Expatriates ausschließlich aufgrund fachlicher Kenntnisse und Fähigkeiten ausgewählt^[14] und nicht oder nur ansatzweise auf die veränderten Lebens- und Arbeitsbedingungen im Gastland vorbereitet. Zudem mangelt es während des Einsatzes meist an fachlicher, administrativer und psychologischer Unterstützung und es fehlen langfristig und umfassend geplante Repatriierungsmaßnahmen. Dabei wird außer Acht gelassen, dass die Anforderungen an die entsandten Führungskräfte substantiell höher sind als die an ihre Kollegen im Heimatland. Meist wird ihnen weniger Aufmerksamkeit und Führung durch die Leitung der Gesamtorganisation zuteil, der Managementprozess folgt anderen Regeln als im Heimatland und die Aufgaben umfassen oftmals die Einführung neuer Produkte oder die Ergründung neuer Märkte.^[15] Zudem besteht die Gefahr, dass es bei Interaktionen mit Gastlandsangehörigen zu Missverständnissen und daraus resultierenden interkulturellen Konflikten kommt. Da sich die Denk-, Fühl- und Handlungsmuster von Kultur zu Kultur unterscheiden, ist das Verhalten der Interaktionspartner für die Expatriates oft nur schwer interpretier- und nachvollziehbar. Verfügen die entsandten Führungskräfte nicht in besonderem Maße über Fähigkeiten und Einstellungen, die sie zu einem „effektiven“ und „angemessenen“ Verhalten im Gastland leiten und befähigen, ist ihre Anpassung an die neue Umwelt und die Arbeitssituation gefährdet. Die Folge können vorzeitige Einsatzabbrüche oder, aufgrund mangelnder Effektivität und Produktivität, die unzureichende Erfüllung der Entsendungsziele sein. Laut empirischen Studien liegen die auf mangelnde Anpassung zurückzuführenden Abbruchquoten von Einsätzen zwischen 16% und 40%, die Misserfolgsquoten hinsichtlich nicht ausreichend erfüllter Zielsetzungen variieren je nach Untersuchung zwischen 30% und 50%.^[16] Finanzielle Einbußen entstehen Unternehmen dabei nicht durch die schon erwähnten direkten Kosten, bestehend aus den Gehaltszahlungen (inklusive Kaufkraftausgleich, Auslandszulagen und Zuschüssen zur Miete), Trainingskosten, Reise- und Versetzungskosten.^[17] Auch indirekte Kosten wie verschlechterte Beziehungen zu lokalen Interaktionspartnern (z.B. Vertreter der Regierung des Gastlandes, Kunden, lokale Organisationen), Schäden am Unternehmensimage, ein Verlust an Marktanteilen und/oder die Verschwendung von (im Inland effektiven) Personalressourcen sind bei unerfolgreichen Auslandseinsätzen zu berücksichtigen.^[18] Daneben sind persönliche Konsequenzen für den entsandten Mitarbeiter und die ihn begleitende Familie zu erwarten.^[19]

1.2 Gang der Untersuchung

Wie bereits in der Problemstellung skizziert wurde, muss die Gestaltung von Entsendungsprozessen in der Praxis bislang als defizitär bezeichnet werden. Dies schlägt sich in hohen Misserfolgsquoten und den daraus resultierenden beträchtlichen direkten und indirekten Kosten nieder. Erkenntnisobjekt dieser Arbeit ist daher, wie sich die Gestaltung von Entsendungsprozessen, insbesondere die Auswahl von Expatriates, optimieren lässt.

Im Sinne dieser Arbeit wird eine Entsendung dann als erfolgreich betrachtet, wenn die von der Unternehmung verfolgten Entsendungsziele erreicht werden.^[20] Diese sollen daher in den Abschnitten eins bis drei des Kapitels 2.1 daher erläutert werden. Eine der Hauptursachen für das Verfehlen der angestrebten Entsendungsziele wird in der mangelnden Anpassung der Expatriates (und ihrer Familien) an die Umwelt und insbesondere an die Kultur des Gastlandes gesehen.^[21] Aus diesem Grund soll nach erfolgter definitorischer Abgrenzung des Begriffs Kultur (2.2.1), ihr Einfluss auf das Verhalten von Individuen dargestellt werden (2.2.2.). Im Anschluss daran wird anhand des Umweltschichtenmodells von Dülfer eine Möglichkeit dargestellt, wie sich kulturelle Unterschiede zwischen Ländern kategorisieren lassen (2.2.3). Die Erreichung der Entsendungsziele setzt also voraus, dass sich der Expatriate an die neue Umwelt und die damit verbundenen kulturellen Rahmenbedingungen anpasst und tragfähige Beziehungen zu Angehörigen des Gastlandes aufbaut.^[22] Faktoren, die diese Anpassung unterstützen oder aber gefährden können, werden in der Literatur unter den Stichwörtern Persönliche Merkmale des Entsandten, Unterstützung durch die Familie, Umweltbedingungen und Unternehmensbezogene Faktoren diskutiert. Sie werden in den Abschnitten 2.3.1 bis 2.3.4 kurz erläutert. In Kapitel 2.4 erfolgt schließlich die Darstellung eines idealtypischen Entsendungsprozesses unter Berücksichtigung der genannten Erfolgsfaktoren und den daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen und Maßnahmen für die Phasen Auswahl, Vorbereitung, Entsendung und Repatriierung.

Während Kapitel 2 das Ziel verfolgt, einen Überblick über die mit Entsendungen verfolgten Ziele, Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren zu geben sowie der Einordnung der Phase Auswahl in den Entsendungsprozess dient, ist der Untersuchungsgegenstand des Kapitels 3 die Identifikation personenbezogener Merkmale, die sich begünstigend auf den Einsatzerfolg von Expatriates auswirken und die daher bereits bei der Auswahl von Kandidaten berücksichtigt werden sollten. Dabei erfolgt eine Konzentration auf solche Kompetenzen, die in der Literatur als bedeutend für interkulturelle Interaktionen gesehen werden, während die für einen Erfolg ebenfalls notwendigen fachlichen Fähigkeiten in der Analyse vernachlässigt werden sollen. Dieses Vorgehen findet seine Berechtigung in den Ergebnissen empirischer Untersuchungen, die ein Scheitern von Auslandseinsätzen nur in Einzelfällen auf mangelndes Fachwissen der Expatriates zurückzuführen und stattdessen mehrheitlich auf Defizite bei der Anpassungsfähigkeit an die Kultur des Gastlandes hinweisen.^[23]

Im Rahmen der Forschung zur Interkulturellen Kompetenz wurde eine Vielzahl von personenbezogenen Merkmalen identifiziert, die einem erfolgreichen Einsatz von Expatriates zuträglich sein sollen. Da es im Rahmen der Auswahl jedoch weder ökonomisch noch praktikabel erscheint, sämtliche in der Literatur genannten Interkulturellen Kompetenzen im Anforderungsprofil zu erfassen, muss sich auf einige wenige, besonders bedeutsame Kompetenzen beschränkt werden. Der Versuch einer systematischen Evaluierung dieser wichtigsten Kompetenzen beginnt mit der Darstellung zweier Konzepte (3.1), die darauf abzielen, die Vielzahl der in der Literatur untersuchten Variablen zu wenigen Dimensionen zu verdichten. Da die im Rahmen des ersten Konzeptes (3.1.1) vorgeschlagene Zuordnung der Interkulturellen Kompetenzen zu den Dimensionen Affekt, Kognition und Konation problematisch ist, wird in Abschnitt 3.1.2 eine weitere Abgrenzungsmöglichkeit vorgestellt. Basierend auf der These, dass denjenigen Interkulturellen Kompetenzen eine herausragende Rolle bei der Anpassung an die Gastlandkultur zukommt, die in der Literatur besonders häufig und von verschiedenen Autoren erwähnt werden, werden diese in Kapitel 3.2 erläutert und den Konzeptdimensionen zugeordnet. In Kapitel 3.3.1 werden vier aktuelle Studien vorgestellt, die die Relevanz der in den vorangegangenen Abschnitten beschriebenen Interkulturellen Kompetenzen untersuchen und deren Ergebnisse in 3.3.2 zusammengefasst sind. Sie werden in 3.3 einer kritischen Würdigung unterzogen, um die Grenzen ihrer Aussagefähigkeit aufzuzeigen.

Die Kenntnis, welche Interkulturellen Kompetenzen sich begünstigend auf den Einsatzerfolg von Expatriates auswirken und daher im Anforderungsprofil zu erfassen sind, ist jedoch nur die hinreichende Bedingung für eine systematische und erfolgversprechende Auswahl von Führungskräften. So bedarf es weiterhin geeigneter Instrumente, mit denen die Ausprägungen dieser Kompetenzen bei den Entsendungskandidaten erhoben werden können. Eine Beurteilung dieser Eignung wird üblicherweise anhand der in Kapitel 4.1 vorgestellten Kriterien Objektivität, Reliabilität und Validität vorgenommen. In Kapitel 4.2 werden drei Verfahren vorgestellt, denen im intrakulturellen Kontext eine vergleichsweise hohe Ausprägung dieser Gütekriterien bescheinigt wird und die daher auch zur Erhebung der Interkulturellen Kompetenz von Führungskräften geeignet sein sollen. Da bislang keine empirischen Befunde vorliegen, die diese Annahme bestätigen können, wird in Abschnitt 4.3 anhand sachlogischer Überlegungen die Haltbarkeit dieser These überprüft.

Eine alleinige Orientierung an den Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität wird jedoch dem ökonomischen Gedanken von Unternehmen noch nicht gerecht. So lässt sich zwar das Risiko einer Fehlbesetzung und die damit verbundenen beträchtlichen direkten und indirekten Kosten minimieren, ökonomisch legitimiert wäre der Einsatz jedoch nur dann, wenn die Kosten des Verfahrens den durch die Senkung der Misserfolgsquote generierten Nutzen nicht übersteigen würden. Daher wird in Kapitel 4.4 eine Möglichkeit vorgestellt, wie Unternehmen unter Einbeziehung der Verfahrenskosten den Nutzenzuwachs eines Verfahrens gegenüber der Zufallsauswahl berechnen können. Kapitel 5 fasst die Ergebnisse der Arbeit kurz zusammen und gibt einen Ausblick über die in Zukunft zu leistende Forschungsarbeit.

2 Die Entsendung von Führungskräften ins Ausland

2.1 Darstellung der in der Praxis verfolgten Entsendungsziele

Ergebnisse empirischer Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen aus vielfältigen Gründen Führungskräfte ins Ausland entsenden. Die am häufigsten erwähnten Ziele, die zudem als Oberbegriffe für eine Reihe untergeordneter Ziele gelten können, sind der Transfer von fachlichen und managementbezogenen Know-how, die Personalentwicklung von Stammhausmitarbeitern und die Wahrnehmung von Koordinations- und Kontrollfunktionen.^[24] Diese Entsendungsziele schließen sich gegenseitig nicht aus, sondern werden von den Unternehmen in der Regel mehr oder weniger gleichzeitig verfolgt.^[25]

2.1.1 Der Transfer von Know-how

Mit Entsendungen wird häufig bezweckt, den kurzfristig über lokale Mitarbeiter nicht zu deckenden Bedarf an qualifiziertem und erfahrenem Personal zu kompensieren. Diese Qualifikationsdefizite sollen durch den Transfer von fachlichem und managementbezogenem Know-how an die einheimischen Mitarbeiter sukzessive abgebaut werden,^[26] so dass langfristig ein Ersatz der Expatriates durch lokales Personal erfolgen kann. Da diese immateriellen Ressourcen stark personengebunden sind, lassen sie sich schriftlich oder mit modernen Kommunikationstechnologien nur unvollständig übertragen.^[27] Dies mag auch der Grund dafür sein, dass dem Transfer von Know-how von den meisten Unternehmen die höchste Priorität eingeräumt wird. So gaben in einer Studie von Stahl et al. (2000) 55 % der Auslandsentsandten an, zur Übertragung von Know-how entsendet worden zu sein,^[28] in einer Untersuchung von Wirth (1992) nannten 41% der Personalmanager dies als obersten Entsendungsgrund.^[29] Weitere 14 % der von Wirth (1992) befragten Unternehmen versuchten durch den Einsatz von Auslandsmitarbeitern den Mangel an qualifizierten Personal im Gastland zu kompensieren und 10% gaben an, auf diese Weise die Entwicklung lokaler Führungskräfte zu fördern.^[30]

2.1.2 Die Entwicklung von Mitarbeitern

Die Entscheidung für eine Entsendung kann auch darin begründet liegen, dass Führungskräfte auf eine spätere Position in der Stammgesellschaft vorbereitet werden sollen, die in enger Verbindung zur Auslandsgesellschaft steht.^[31] Durch die Aneignung von Kenntnissen über lokale Märkte, örtliche Geschäftsbedingungen und andere regionale Charakteristika soll eine primäre Orientierung an den Gegebenheiten der Muttergesellschaft aufgegeben und durch eine holistisch geprägte Sichtweise der Gesamtunternehmung ersetzt werden.^[32] Dies dient der Umsetzung einer konzernweiten Unternehmensphilosophie, einer ganzheitlichen Betrachtung der strategischen Möglichkeiten, einer gleichwertigen Sicht aller Unternehmensteile sowie der Durchsetzung einer gemeinsamen Unternehmenskultur.^[33] Auf der anderen Seite stellt die Entsendung eine Möglichkeit dar, allgemeine Führungs- und Fachkenntnisse bei den Führungskräften auszubauen.^[34] Da ausländische Tochtergesellschaften im Vergleich zum Stammhaus in der Regel kleiner sind und die anfallenden Tätigkeiten somit durch ein höheres Maß an Aufgabenvielfalt, Entscheidungsautonomie und Verantwortung gekennzeichnet sind, können bei den Führungskräften Fähigkeiten wie Eigenverantwortung und Selbständigkeit ausgebildet werden.^[35] In der Studie von Wirth (1992) nannten daher 37% der Unternehmen die Personalentwicklung als vorwiegenden Grund einer Entsendung.^[36]

2.1.3 Die Kontrolle und Koordination von Unternehmenseinheiten

Auslandsgesellschaften sind Bestandteil eines internationalen Unternehmensverbundes und somit in internationale Beziehungsnetzwerke integriert.^[37] Dieser Interdependenz von Unternehmenseinheiten wird von Unternehmen vielfach Rechnung getragen, indem sie entsandte Führungskräfte als Bindeglied zwischen Stammhaus und Tochtergesellschaft im Ausland einsetzen. Vorteilhaft wird dabei gesehen, dass Expatriates zum einen über Kenntnisse der Ziele, Strategien und Unternehmenskultur des Stammhauses verfügen, zum anderen aber auch mit den lokalen Besonderheiten und Erfordernissen der Auslandseinheit vertraut sind und somit die Interessen der Tochtergesellschaft vertreten können.^[38] Die Wahrnehmung von Koordinations-, Kontroll- und Kommunikationsaufgaben kann somit helfen, einen auf die Abstimmung der Handlungsweisen im Gesamtunternehmen abzielenden Ausgleich zwischen lokaler Anpassung und Standardisierung von Unternehmensaktivitäten zu realisieren und den Kommunikationsfluss zwischen den Gesellschaften reibungsloser zu gestalten. 41% der von Wirth (1992) befragten Unternehmen erwähnten einen besseren Kommunikationsfluss als vorwiegendes Entsendungsziel, 38% nannten die Durchsetzung einer einheitlichen Unternehmenskultur bzw. -politik als Hauptgrund für den Einsatz von Expatriates.^[39]

2.2 Analyse kultureller Rahmenbedingungen

Entsandte Führungskräfte sind bei ihrer Auslandstätigkeit Einflüssen ausgesetzt, die sich von denen der lebenslang internalisierten Stammland-Umwelt erheblich unterscheiden können.^[40] Neben veränderten physischen Umweltbedingungen (z.B. Klima, Infrastruktur) werden Expatriates mit einem für sie oft nur schwer zu interpretierenden Verhalten ihrer Interaktionspartner konfrontiert. So eignen sich Menschen in jeder Kultur spezifische Denk-, Fühl- und Handlungsmuster an, die sie von Mitgliedern anderer Kulturen unterscheiden. Diese Differenzen kommen in der verbalen, nonverbalen und paraverbalen Kommunikation zum Ausdruck und können in kulturellen Überschneidungssituationen, wie in der hier thematisierten Zusammenarbeit von entsandten Führungskräften und ihren Interaktionspartnern, zu Missverständnissen und Fehlinterpretationen führen.^[41] Daraus resultierende interkulturelle Konflikte können das Erreichen der Entsendungsziele gefährden oder die Entsandten zu einem Abbruch des Auslandseinsatzes bewegen. Der definitorischen Abgrenzung des Begriffs Kultur, der Darstellung ihrer Einflüsse auf die Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen ihrer Angehörigen sowie der Analyse der Ursachen kultureller Differenzen zwischen Ländern kommt daher bei der Entsendung von Führungskräften eine besondere Bedeutung zu.

2.2.1 Definition und Bedeutung des Begriffs Kultur

Das Phänomen Kultur ist definitorisch nur schwer fassbar.^[42] So existiert trotz zahlreicher Studien bislang keine allgemein akzeptierte, universelle Begriffsdefinition.^[43] Da die Auffassungen darüber, was Kultur bedeutet, je nach verfolgter Zielsetzung variieren, hat sich in den verschiedenen Wissenschaftsgebieten der Anthropologie, Soziologie, Psychologie und Ökonomie eine Vielzahl unterschiedlicher, mehrdeutiger Definitionen entwickelt.^[44] Schon in den fünfziger Jahren identifizierten Kroeber/ Kluckholm (1952) mehr als 164 verschiedene Begriffsabgrenzungen^[45] und verdichteten sie zu einer umfassenden Kulturdefinition:

„Culture consists of patterns, explicit and implicit of and for behavior acquired and transmitted by symbols, constituting the distinctive achievement of human groups, including their embodiment in artifacts; the essential core of culture exists of traditional (i.e. historically derived and selected) ideas and especially their attached values; culture systems may, on the one hand be considered as products of action, on the other, as conditioning elements of future action.”^[46]

In ähnlicher Weise versteht Keller (1982) den Begriff Kultur als ein System von kollektiven Verhaltensnormen, -mustern und -resultaten, die im Zuge der Sozialisation weitervermittelt werden, im Zeitablauf relativ stabil sind und dem Zusammenhalt sowie der Funktionsfähigkeit der sozialen Gruppe und der Anpassung an die Umweltbedingungen dienen.^[47] Diese Denk-, Fühl- und Handlungsmuster werden von Hofstede (1993), in Analogie zur Art und Weise wie Computer programmiert sind, als „mentale Programme“ bezeichnet.^[48] Sie geben an, welche Reaktionen in Hinblick auf die persönliche Vergangenheit wahrscheinlich und verständlich sind.^[49]

2.2.2 Der Einfluss der Kultur auf das Verhalten

Kultur bietet also ein Orientierungssystem, anhand dessen Erfahrungen und Verhaltensweisen eingeteilt und organisiert werden können.^[50] Im Folgenden soll anhand der Kreislaufdarstellung von Adler verdeutlicht werden, wie sich dieser Prozess im Detail vollzieht.

Adler vertritt die Ansicht, dass die kulturelle Orientierung einer Gesellschaft durch die komplexe Interaktion ihrer Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen reflektiert wird.^[51] So kommt Kultur und die mit ihr verbundenen Normen mittels der Wertvorstellungen der Individuen über die sie umgebende Umwelt zum Ausdruck.^[52] Dabei ist unter dem Begriff Werte das zu verstehen, was implizit oder explizit von Individuen oder Gruppen als erstrebenswert angesehen wird und ihre Wahl unter zur Verfügung stehenden Handlungsalternativen beeinflusst.^[53] Werte stellen somit relativ allgemeingültige Überzeugungen dar, die determinieren, was von den Angehörigen einer Kultur als positiv und negativ wahrgenommen wird. Ihre Adaption durch die Angehörigen der jeweiligen Kultur erfolgt teils bewusst und teils unbewusst.^[54]

Einstellungen stellen den Ausdruck von Werten in Form von Handlungsdispositionen gegenüber bestimmten Objekten dar.^[55] Vereinfacht dargestellt bedeutet dies, dass sie die Bereitschaft zur positiven oder negativen Bewertung eines Bezugsobjekts charakterisieren^[56] und den Ausschlag dafür geben, wie eine Person in einer bestimmten Situation handelt bzw. wie sie auf etwas reagiert. Positive oder negative Einstellungen sind somit stets auf ein psychisch oder physisch existentes Objekt bezogen und werden sowohl unmittelbar, durch eigene Erfahrungen, als auch mittelbar, durch im Sozialisierungsprozess vermittelte Werthaltungen und soziale Normen, erworben.^[57] Die Einstellung zu einem Bezugsobjekt mündet im Verhalten, worunter Adler sämtliche menschliche Handlungen und Verhaltensweisen subsummiert.^[58] Da Adler davon ausgeht, dass das Verhalten wiederum Einfluss auf die Kultur nimmt, schließt sich hier der Kreislauf.^[59]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Kreislaufmodell von Adler (in Anlehnung an Adler (1986), S. 9)

2.2.3 Das Umweltschichtenmodell von Dülfer

Adler zeigt in ihrem Konzept, dass die Kultur eines Landes Einfluss auf die Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen ihrer Angehörigen nimmt. Je stärker sich die Kulturen des Stamm- und Entsendungslandes unterscheiden, desto ausgeprägter sind die zu erwartenden Differenzen in den Denkens- und Verhaltensweisen der Expatriates und ihrer Interaktionspartner. Eine Möglichkeit die Unterschiede von Ländern und ihren Kulturen zu kategorisieren, bietet das Umweltschichtenmodell von Dülfer.^[60] Die unterste Ebene, die Dülfer als die natürlichen Gegebenheiten bezeichnet, wird dabei von den darüber angesiedelten menschgemachten Umwelterscheinungen abgegrenzt, welche gemeinsam den Komplex der im weitesten Sinne kulturellen Einflüsse (I) bilden. Die Natur wird demzufolge der Kultur, bestehend aus den Schichten Stand der Realitätserkenntnis und Technologie, kulturell bedingte Wertvorstellungen, soziale Beziehungen, rechtlich-politische Normen und Aufgabenumwelt dichotom gegenübergestellt.^[61] Alle kulturellen Erscheinungen bestehen gemäß Dülfer aus natürlichen Bestandteilen und müssen sich ihrer bedienen.^[62]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Umweltschichtenmodell von Dülfer (in Anlehnung an Dülfer (1999), S. 221)

Zu den natürlichen Gegebenheiten zählen sowohl die topographischen Bedingungen (z.B. Regenwald, Wüsten, Gebirge) als auch die lebenswichtigen Ressourcen (z.B. sauberes Trinkwasser) und die klimatischen Bedingungen (z.B. Luftfeuchtigkeit, Temperatur) eines Landes.^[63] Wollen die Angehörigen eines Landes die Natur zu ihren Gunsten verändern, benötigen sie die Fähigkeit, die Beschaffenheit, Struktur und Funktionsweise der natürlichen Systeme zu erkennen (Stand der Realitätserkenntnis).^[64] Darüber hinaus bedarf es spezifischen Wissens über den Stand der technologischen Entwicklung (Technologie), um analytisch gewonnene Erkenntnisse in praktische Anwendungen umzusetzen.^[65] Daher wird zu dieser Schicht, neben der im Land vorherrschenden Weltanschauung, Sprache und Bildung, das technologische Niveau, wie beispielsweise die Strom- und Wasserersorgung oder die Verfügbarkeit technischer Geräte, gezählt.^[66] Der Stand der Realitätserkenntnis und Technologie wird von Dülfer als tragende Schicht der kulturellen Umwelt im weitesten Sinne (I) betrachtet. Erst wenn bestimmte technische und kommunikative Verfahrenskenntnisse gegeben sind, können sich individuelle Wertvorstellungen herausbilden und interpersonell ausgetauscht werden.^[67] Die Schicht der kulturell bedingten Wertvorstellungen umfasst dabei sowohl die Werte als auch die Normen (bzw. Einstellungen) und Verhaltensweisen der Kulturangehörigen.^[68] In dieser engsten Kulturdefinition (III) wird somit die Parallele zum Kreislaufmodell von Adler deutlich, bei der die Variablen Werte, Einstellungen und Verhalten in Beziehung zueinander gesetzt werden. Nach Dülfer sind die kulturell bedingten Wertvorstellungen die Voraussetzung für die Herstellung sozialer Bindungen und Beziehungen, die in unterschiedlichsten Formen organisierter Mitgliedschaft (z.B. Berufsvereinigungen und Gewerkschaften) oder informeller Gruppierung (z.B. Großfamilien, Clans) auftreten können.^[69] Um eine Harmonisierung des Zusammenlebens und -wirkens der Gruppierungen zu erreichen, werden menschliche Kommunikations- und Verhaltensweisen durch rechtliche Normen verfestigt und durch politische Normen ergänzt, verstärkt oder abgewandelt.^[70] Die letzte Ebene, die im Schichtenmodell von Dülfer in der weitesten Abgrenzung des Kulturbegriffs (I) berücksichtigt wird, ist die der Aufgabenumwelt. Diese Schicht umfasst jene Umweltelemente, mit denen der ins Ausland entsandte Mitarbeiter Interaktionsbeziehungen im Rahmen der Zielerreichung unterhält.^[71] Dülfer unterscheidet bei der Abgrenzung der Aufgabenumwelt externe Interaktionsbeziehungen (z.B. Hersteller von Material/Betriebsmitteln, Finanzierungsinstitute, Kunden) von internen Interaktionsbeziehungen (Unternehmensleitung, Kapitalgeber und Mitarbeiter).^[72]

Entsandte Führungskräfte müssen sich auf vielfältige Änderungen ihrer bisherigen Lebensgewohnheiten und Arbeitsbedingungen einstellen. Neben den kulturell bedingt differierenden Denkens- und Verhaltensweisen ihrer internen und externen Interaktionspartner können beispielsweise Veränderungen der klimatischen Bedingungen zu einer Minderung des Leistungspotenzials führen, die technologischen Voraussetzungen und der Bildungsstand der Mitarbeiter die Arbeitsproduktivität begrenzen, sowie rechtliche und politische Beschränkungen die Führung der Auslandsgesellschaft erschweren.

2.3 Identifikation potenzieller Erfolgsfaktoren

Lange Zeit gingen die Forscher davon aus, dass ein erfolgreiches Verhalten von Führungskräften in kulturellen Überschneidungssituationen primär auf ihre Persönlichkeitseigenschaften zurückzuführen sei und waren somit der Tradition der Eigenschaftstheorie verpflichtet.^[73] Mittlerweile hat sich die Vorstellung durchgesetzt, dass nicht nur persönliche Fähigkeiten und Einstellungen Einfluss auf den Erfolg von Einsätzen nehmen, sondern auch situative Determinanten eine Rolle spielen.^[74] Diese intervenierenden Faktoren werden neben den notwendigen persönlichen Kompetenzen und Motivationen im Folgenden dargestellt.

[...]

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^[1] Vgl. Süß (2004), S. 15.

^[2] Vgl. Schütz (2004), S. 12.

^[3] Vgl. Kutschker, M./Schmid, S. (2005), S. 46.

^[4] Vgl. Süß (2004), S. 15.

^[5] Vgl. Weber et al. (1998), S. 86.

^[6] Vgl. Scherm (2002), S. 15.

^[7] Vgl. Scherm (2002), S. 15.

^[8] Vgl. Lindner (2002), S. 1.

^[9] Vgl. Scherm (2002), S. 16.

^[10] Vgl. Lindner (2002), S.1.

^[11] Vgl. Graf (2004), S. 1.

^[12] Vgl. Black/Gregersen (1999), S. 53.

^[13] Vgl. Black/Gregersen (1999), S. 53.

^[14] Vgl. Black/Gregersen (1999), S. 56-57.

^[15] Vgl. Deller (1996), S. 284.

^[16] Vgl. Black/Mendenhall/Oddou (2001), S. 291.

^[17] Vgl. Weber/Festing/Dowling/Schuler (1998), S. 129.

^[18] Vgl. Bennett/Aston/Colquhoun (2000), S. 241.

^[19] Vgl. Deller (2003), S. 20.

^[20] Vgl. Hein (1999), S. 78.

^[21] Vgl. Gross (1994), S. 23.

^[22] Vgl. Stahl (1998), S. 58.

^[23] Vgl. Deller (1996), S. 287.

^[24] Vgl. Horsch (1995), S.57.

^[25] Vgl. Stahl, G. (2005), S. 294.

^[26] Vgl. Hein (1999), S. 85.

^[27] Vgl. Stahl (1998), S. 20.

^[28] Vgl. Stahl et al. (2000), S. 336.

^[29] Vgl. Wirth (1992), S. 125

^[30] Vgl. Wirth (1992), S. 125.

^[31] Vgl. Hein (1999), S. 86.

^[32] Vgl. Holtbrügge (2003), S.202.

^[33] Vgl. Scherm (1995), S. 146.

^[34] Vgl. Hein (1999), S. 86.

^[35] Vgl. Stahl (1998), S. 20.

^[36] Vgl. Wirth (1992), S. 125.

^[37] Vgl. Hein (1999), S. 86.

^[38] Vgl. Horsch (1995), S. 66.

^[39] Vgl. Wirth (1992), S. 125.

^[40] Vgl. Dülfer (1999), S. 181.

^[41] Vgl. Pauls/Krause (2003), S. 3.

^[42] Vgl. Perlitz (2004), S. 250.

^[43] Vgl. Schulz (2004), S. 21.

^[44] Vgl. Schulz (2004), S. 21.

^[45] Vgl. Scherm/Süß (2001), S. 20.

^[46] Kroeber/Kluckhohn (1952), S. 181

^[47] Vgl. Keller (1982), S. 113 – 119.

^[48] Vgl. Hofstede (1993), S. 18.

^[49] Vgl. Hofstede (1993), S. 18.

^[50] Vgl. Perlitz (2004), S. 251.

^[51] Vgl. Adler (1986), S. 9.

^[52] Vgl. Kammel/Teichelmann (1994), S. 42.

^[53] Vgl. Adler (1986), S. 10.

^[54] Vgl. Scholz/Messemer/Schröter (1991), S. 47.

^[55] Vgl. Weber et al. (1998), S. 34.

^[56] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 594.

^[57] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 595.

^[58] Vgl. Adler (1986), S. 10.

^[59] Vgl. Adler (1986), S. 9.

^[60] Vgl. Gross (1994), S. 29.

^[61] Vgl. Weber et al. (1998), S. 33.

^[62] Vgl. Scherm (1995), S. 35.

^[63] Vgl. Wiesner (2005), S. 122.

^[64] Vgl. Krieger (2001), S. 110.

^[65] Vgl. Krieger (2001), S.110.

^[66] Vgl. Gloede (1991), S. 18.

^[67] Vgl. Dülfer (1999), S. 219.

^[68] Vgl. Weber et al. (1999), S. 34.

^[69] Vgl. Weber et al. (1999), S. 34.

^[70] Vgl. Dülfer (1999), S. 219.

^[71] Vgl. Scherm (1995), S. 39.

^[72] Vgl. Dülfer (1999), S. 210.

^[73] Vgl. Bergemann/Bergemann (2005), S. 47.

^[74] Vgl. Müller/Gelbrich (2001), S. 261.