Erstellung eines Strategieberichts anhand eines fiktiven Unternehmens der Gesundheitsbranche


Hausarbeit, 2018

17 Seiten, Note: 0,6

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 DARSTELLUNG DER AUSGANGSSITUATION
1.1 Wahl des Standortes
1.2 Beschreibung des Unternehmenstyps

2 PHASE DER STRATEGISCHEN ZIELPLANUNG
2.1 Unternehmerische Vision / Mission / Grundwerte
2.2 Strategische Zielplanung
2.3 Branchenvergleich

3 PHASE DER STRATEGISCHEN ANALYSE UND PROGNOSE
3.1 Branchenstrukturanalyse
3.2 SWOT-Analyse
3.3 Zielplanung

4 PHASE DER STRATEGIEFORMULIERUNG
4.1 Strategieformulierung
4.2 Blue Ocean-Strategie

5 PERSONALMANAGEMENT
5.1 Führungsverhalten
5.2 Recruiting

6 LITERATURVERZEICHNIS

7 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
7.1 Abbildungsverzeichnis
7.2 Tabellenverzeichnis

1 Darstellung der Ausgangssituation

1.1 Wahl des Standortes

Die Praxis für Ernährungsberatung „Adams Äpfel“ zieht in eine gewerbliche Immobilie im Stadtbezirk Innenstadt-Ost in Dortmund. [Die Abbildung musste aus urheberrechtlichen Gründen von der Redaktion entfernt werden]

1.2 Beschreibung des Unternehmenstyps

Ernährung war und ist für Menschen elementar wichtig (Pudel, 1991, S. 1). Einer neuen Studie des BMEL-Ernährungsreports 2017 zur Folge, sind 89 % der Befragten an gesunder Ernährung interessiert und erachten diese als wichtig. Die Komplexität von immer neuen Ernährungsangeboten und -formen (Flögel, 2011, S. 282) mit gleichzeitiger erhöhter Krankheitshäufigkeit von Zivilisationskrankheiten wie Diabetes mellitus und Herz-Kreislauferkrankungen (Wohlers & Hombrecher, 2017, S. 24 - 25) stellen die Bevölkerung jedoch vor immer neue Herausforderungen. Genau in diesem Bereich möchte die Praxis für Ernährungsberatung „Adams Äpfel“ mit seinem interdisziplinären Team ansetzen, um primäre, sekundäre und tertiäre ernährungspräventive Beratungsdienstleistungen für Individuen anzubieten. Die allgemeine Ernährungsberatung zielt auf eine überwiegend gesunde Kundschaft ab, während bei der klassischen Ernährungstherapie und Diätberatung der kranke Mensch im Mittelpunkt der Beratung steht (Pudel, 1991, S. 9). Ein weiteres Geschäftsfeld ist die konzeptionelle Beratung der Verpflegungssituation von Kindern und Jugendlichen. Laut der bundesweiten Studie „Verpflegung in Kindertages­einrichtungen 2016“ von Tecklenburg und Arenz-Azevedo (2016, S. 7) besitzen nur rund 38 % der Kindertageseinrichtungen (KITAs) das nötige Fachpersonal zur Umsetzung ei­nes gesunden Verpflegungskonzeptes. außerdem besaßen ca. 42 % der KITAs zum Zeit­punkt der Befragung noch kein Verpflegungskonzept. Das vierte Geschäftsfeld beschäf­tigt sich mit der betrieblichen Gesundheitsförderung in kleinen und mittleren Unterneh­men. Laut der Personalwirtschaft-Studie „BGM im Mittelstand 2015“ bietet jedes vierte gefragte mittelständische Unternehmen bereits Ernährungskurse an, Tendenz steigend. Die strategischen Geschäftsfelder werden anhand der Differenzierungsmöglichkeit „Ei­genschaften der Kunden“ in Abbildung 2 noch einmal detailliert dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Darstellung der strategischen Geschäftsfelder und der damit verbundenen Ange­bote und Dienstleistungen (eigene Darstellung)

2 Phase der strategischen Zielplanung

2.1 Unternehmerische Vision / Mission / Grundwerte

Eine Unternehmensphilosophie besteht laut Brauweiler (2009, S. 91 - 92) aus einer Vi­sion, einer Mission und Unternehmensgrundsätzen. Er erkennt den Zusammenhang zwi­schen den drei Eigenschaften der Unternehmensphilosophie, der als „eine Vorstellung („Vision“) von einer Vollkommenheit von Problemlösungsfähigkeiten für die Potenziale von Märkten, die mit dem konkretem Auftrag („Mission“) - oft schriftlich als Leit- bild/Unternehmensgrundsätze verfasst - in der Welt als unternehmerische Erfahrung im­plementiert wird.“ (Brauweiler, 2008, S. 92). Die Vision wird hier als zukünftiger „voll­kommener Zustand“ gesehen. Gemäß Müller-Stewens und Lechner (2011, S. 225 - 227) besteht sie außerdem aus vier Eigenschaften: sie soll motivierend, sinnstiftend, hand­lungsleitend und integrierend sein, um das Mitarbeiterhandeln auf ein Ziel auszurichten. Blumenschein und Klein (2012, S. 2) bezeichnen den Markt der Ernährungsberatung als ein „großes Gebiet für Quereinsteiger“, sodass für den Kunden nicht immer ersichtlich ist, wer eine fundierte Ausbildung besitzt. Kunden, die mit fachlicher Expertise beraten wurden sind für Adams Äpfel die beste Werbeplattform und sorgen zudem für eine stär­kere Bindung und somit für eine langfristige Geschäftsbeziehung. Die Vision des Unter­nehmens Adams Äpfel ist daher eng mit den Bedürfnissen der Dortmunder Kunden nach qualitativer Beratung, angepasst an ihr jeweiliges Setting, verbunden:

„Qualitätsführerschaft in der Beratung von Individuen, Betreuungseinrichtungen und Unternehmen im Themenfeld der Ernährung und systematischen Verpflegung“ Der „konkrete Auftrag“ (Brauweiler, 2008, S. 92), die Mission eines Unternehmens, lässt erkennen welchen Nutzen die verschiedenen Anspruchsgruppen durch das unternehme­rische Handeln erfahren sollen. (Müller-Stewens & Lechner, 2011, S. 227 - 233). Wei­terhin sagen die Autoren, dass die Werte eines Unternehmens in den Grundsätzen veran­kert sind und die Handlungsbasis für die Mission darstellen. Adams Äpfel entwickelt Konzepte die zu einer Verbesserung der Lebensqualität, des Wohlbefindens und der Leis- tungs- und Motivationsfähigkeit der Kunden, welche aus unterschiedlichen Settings stam­men, führen. Dementsprechend ist die Unternehmensmission definiert:

„Wir entwickeln gemeinsam Ernährungskonzepte für alle Menschen zur Steigerung ihrer Gesundheit, ihres Wohlbefindens und ihrer Leistungsfähigkeit“

Zur Erfüllung der Kernmission und zur Umsetzung der Vision ergeben sich für Adams Äpfel folgende fünf Unternehmensgrundsätze:

Tabelle 1: die fünf Unternehmensgrundsätze von Adams Äpfel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Strategische Zielplanung

Sternad (2015, S. 31) setzt die strategische Zielsetzung mit der unternehmerischen Mis­sion und Vision in Verbindung, indem er aussagt, dass die strategischen Ziele dazu dienen „[...] die Mission des Unternehmens zu erfüllen und der Vision einen wesentlichen Schritt näher zu kommen [...].“. Ziele sollen außerdem nachvollziehbar und messbar sein. Um das zu erreichen, müssen sie so präzise wie möglich konkretisiert werden und auf die Vision und Mission des Unternehmens zugeschnitten werden. Daraus abgeleitet ergeben sich folgende vier strategische Ziele:

Tabelle 2: Strategische Ziele Adams Äpfel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3 Branchenvergleich

Kleinere Wettbewerber im Umkreis von sechs Kilometern haben meist keine strategi­schen Unternehmensinstrumente auf Ihrer Website dargestellt, wie in Tab. 1 beschrieben:

Tabelle 3: Online Recherche nach vorhandenen strategischen Instrumenten von Wettbewerbern im Umkreis (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Fehlen einer Vision führt laut Hecker (2012, S.46-47) dazu, dass Mitarbeiterpoten­ziale wie Motivation und Engagement ungenutzt bleiben. In dieser Hinsicht ergibt sich für Adams Äpfel ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil.

Einzig allein die „ess-therapie Stephanie Siegert“ spricht in Ihrer Beschreibung über sich selbst von Ihrer Maxime als Ernährungsberaterin. Im Vordergrund steht die Unterstüt­zung zur Steigerung der Lebensqualität mit gleichzeitigem Versprechen, dass das Ver­gnügen nicht zu kurz kommt (Siegert, 2018). Während die ess-Ernährungsberatung und - therapie die Lebensqualität in den Vordergrund stellt, ist die Mission von Adams Äpfel differenzierter und greift auch explizit die Verbesserung der psychischen und beruflichen Situation (Wohlbefinden und Leistungsfähigkeit) auf. Die Mission von Adams Äpfel gibt somit den Mitarbeitern den Leitgedanken mit, dass die Qualität Ihrer Arbeit davon ab­hängt verschiedene Lebensbereiche der Kunden zu beleuchten. Gewerbliche Kunden wie Betriebe fühlen sich durch eine Mission, die gerade den Erhalt bzw. die Steigerung von Leistungsfähigkeit anspricht, verstärkt angesprochen.

Die strategische Ausrichtung der zwei Weight Watchers Niederlassungen in Dortmund und Unna wird hingegen von einem dahinterstehenden Großunternehmen mit eigener strategischer Ausrichtung unterstützt. Die Strategie von Weight Watchers ist es „den Bei­trag und den Erfolg jedes einzelnen Mitarbeiters mit dem Erfolg des Unternehmens und damit mit dem Erfolg unserer Teilnehmer zu verbinden.“ (Weight Watchers, 2018). Diese Strategie stellt im Gegensatz zur Vision und Mission von Adams Äpfel das individuelle Mitarbeiterengagement stärker in den Fokus und verbindet dieses mit den Unternehmens­und Kundenerfolgen. Die strategische Ausrichtung von Adams Äpfeln hingehen gibt den Mitarbeitern konkrete Leistungs- und Qualitätsfelder auf und regt das Teamergebnis mit dem Wort „gemeinsam“ in den Fokus des Handelns. Sowohl bei Weight Watchers als auch bei Adams Äpfel sind die Kundenzufriedenheit und der Mitarbeiterzusammenhalt ein gemeinsamer unterstützter Unternehmenswert. Bei Weight Watchers liegt ein Schwerpunkt allerdings auf der stetigen Entwicklung neuer Ideen, um mögliche Neukun­den zu gewinnen. Adams Äpfel setzt hingegen verstärkt auf langfristige Erfolge und die Erarbeitung von qualitativ hochwertigen, passgenauen Konzepten.

3 Phase der strategischen Analyse und Prognose

3.1 Branchenstrukturanalyse

Das Five Forces Modell nach Porter analysiert laut Schawel und Billing (2012, S. 108) die „Attraktivität eines Marktes“. Dies geschieht laut Schawel und Billing, indem die fünf Elemente (Lieferanten, Kunden, Ersatzprodukte, neue Konkurrenten, Wettbewerb in der Branche) anhand ihres aktuelles Entwicklungsstandes und ihrer zukünftigen Entwicklung bewertet werden. Die Kraft „Verhandlungsstärke der Lieferanten“ wird im folgenden Beispiel ausgeklammert, da die Bedeutung für Adams Äpfel als marginal eingestuft wird

1. Potenzielle neue Konkurrenten

Durch die in Deutschland ungeschützte Bezeichnung „Ernährungsberater“ ist es für den Kunden nicht einfach „[...] qualifizierte und Produkt-unabhängige Experten zu finden.“ (Bundeszentrum für Ernährung, o.J.). Laut Blumenschein und Klein (2012, S. 2) reicht die Vielfalt von potenziellen Konkurrenten „von A(pothekern) über F(itnesstrainer), H(auswirtschaftlerinnen), K(öchen), und W(ellnessberatern) bis Z(ahnärzten).“. Durch den geringen Kapitalbedarf und die, in Relation zu einem Studium kostengünstigen Lehr­gänge an privaten Studieninstituten, sind die Eintrittsbarrieren für Wettbewerber niedrig.

2. Ersatzprodukte

Substitutionsprodukte im Bereich Ernährungsberatung lassen sich vor allem auf digitalen Plattformen finden. Die Techniker Krankenkasse bspw. betreibt einen Online Ernäh- rungscoach zu den Themen „Gewicht reduzieren“ und „Ernährung verbessern“, der Kern­gebiete der persönlichen Ernährungsberatung auffasst wie z.B. die Möglichkeit seine Er­nährungsweisen zu protokollieren und diese zu analysieren (Techniker Krankenkasse, 2017). Es ist davon auszugehend, dass manche Kunden diese Dienstleistung aufgrund des kostenlosen, digitalen Angebotes und der institutionellen Bedeutung von Krankenkassen bevorzugen könnten. Fraglich ist hierbei der zu erwartende Effekt bzw. die Nachhaltig­keit aus Kundensicht. Digitale, kostenpflichtige Anbieter von Ernährungsberatungen wie eat4fun oder die Online-Variante von Weight Watchers, bedienen im Gegensatz zu einer persönlichen Beratung das Kundenbedürfnis der ständigen Erreichbarkeit von Informati­onen, Erinnerungs- und Motivationshilfen. Allerdings sehen Möschl, Purtscher und Per- ktold (2016, S. 32) Apps und digitale Angebote vorerst nur als Ergänzung zu fachlicher, persönlicher Beratung als sinnvoll an.

3. Rivalität mit bestehenden Konkurrenten

Eigene Recherchen über die Präventionsdatenbank der Krankenkassen ergaben im Um­kreis von 15 Kilometern sieben Wettbewerber mit Krankenkassenzulassung, außerdem gibt es weitere Anbieter von ähnlichen Produkten im Umkreis von sechs Kilometern (vgl. Kap. 2.3). Durch das breit aufgestellte Dienstleistungsportfolio von Adams Äpfeln kon­kurriert das Unternehmen mit vielen Wettbewerbern mit unterschiedlichem Background, wie z.B. Ärzten, Fitnessstudios oder selbstständigen Ernährungsberatern. Das Branchen­wachstum der Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) und der Prävention deutet al­lerdings Spielraum für weitere qualifizierte Dienstleister am Markt an. Laut dem Medizi­nischen Dienst des Spitzenverbandes Bund der Krankenkassen (2017) haben die gesetz­lichen Krankenkassen (GKV) 2016 fast eine halbe Milliarde Euro für BGF und individu­elle Präventionskurse ausgegeben. Das ist das stärkste Wachstum seit 16 Jahren.

4. Verhandlungsstärke der Kunden

Eine hohe Verhandlungsstärke der Kunden ist vorhanden, wenn sich Produkte des Unter­nehmens von den Produkten anderer Kunden nicht sonderlich unterscheiden. Dies führt dazu, dass Kunden eher die Beratung wechseln bzw. niedrige Preise verhandeln können. Durch das bereits erwähnte Spektrum von verschiedenen Dienstleistern und die Anzahl der Wettbewerber wäre davon auszugehen, dass die Kunden eine hohe Verhandlungs­stärke besitzen. Differenziert man allerding die Produktpalette und die damit zusammen­hängenden Zielgruppen, ergibt sich ein anderes Bild. Nur sieben der insgesamt mind. 17

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Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Erstellung eines Strategieberichts anhand eines fiktiven Unternehmens der Gesundheitsbranche
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
0,6
Jahr
2018
Seiten
17
Katalognummer
V516569
ISBN (eBook)
9783346123107
ISBN (Buch)
9783346123114
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Strategische Unternehmensführung, SWOT-Analyse, SWOT, Branchenstrukturanalyse, Zielplanung, Blue Ocean Strategie, Strategieformulierung, Five Forces Modell
Arbeit zitieren
Anonym, 2018, Erstellung eines Strategieberichts anhand eines fiktiven Unternehmens der Gesundheitsbranche, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/516569

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