Rollen-Modelle bei Verhandlungen im Einkauf. Möglichkeiten und Grenzen

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Die Rolle des Einkäufers im Wandel

2. Grundlagen und begriffliche Abgrenzung
2.1 Definition und Merkmale von Verhandlungen
2.2 Abgrenzung von kooperativen und strategisch-kompetitiven Verhandlungen
2.3 Nutzung von Rollen-Modellen in strategischen Verhandlungen

3. Überblick und Möglichkeiten von Rollen-Modellen bei Einkaufsverhandlungen
3.1 Prozessbezogene Taktiken
3.1.1 »Good guy - bad guy« - der Klassiker
3.1.2 »Sei schlau - stell dich dumm!« - ein alternatives Modell
3.2 »Das FBI Konzept« als Beispiel einer aufgabenbezogenen Taktik

4. Grenzen der ausgewählten Modelle
4.1 »Good guy - bad guy«
4.2 »Sei schlau - stell dich dumm!«
4.3 »Das FBI Konzept«

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufgabenverteilung innerhalb des FBI-Konzepts

1. Die Rolle des Einkäufers im Wandel

Durch die voranschreitende Digitalisierung und Globalisierung verändern sich ganze Branchen, folglich wird es auch für Unternehmen immer schwieriger einen Wettbewerbsvorteil zu generieren.¹ Zweifellos führt dies zu einer Veränderung der Rolle des traditionellen Einkäufers - und zwar vom „operativen ausführenden Organ zum strategischen, unternehmerisch denkenden Einkaufsmanager [..] und Verhandlungsprofi.“ Auch Soft Skills gewinnen hierbei zunehmend an Bedeutung.²

Nach Schätzungen der Internationalen Arbeitsorganisation (IAO) kommt es bei deutschen Unternehmen, aufgrund zu rascher Zugeständnisse oder gar ganz ausbleibender Verhandlungen, zu Verlusten von ca. 2,5 Mrd. Euro jährlich.³ Gemäß einer Studie der Bertelsmann Stiftung⁴ wurden durch professionelle Verhandlungen von 71% der Befragten beträchtliche Preisminderungen und folglich starke Kosteneinsparungen erzielt.⁵ Strategisch und taktisch konsequent gesteuerte Verhandlungen im Einkauf leisten somit einen hohen Beitrag zum Unternehmenserfolg.

In der Realität scheitern diese Einkaufs-Verhandlungen jedoch häufig sowohl an einer schlechten Vorbereitung als auch an einer mangelhaften Ausbildung der Mitarbeiter. Demnach ist es notwendig zusätzliche Verhandlungstechniken aufzuzeigen um diese Mitarbeiter mittels eines adäquaten Verhandlungstrainings die notwendigen dialektischen Fähigkeiten, die strategischen sowie taktischen Inhalte für zielorientierte kooperative Verhandlungen zu schulen und die digitale Transformation zu meistern.⁶

Inwieweit der Einsatz von Rollen-Modellen als Taktik erfolgversprechend ist, steht im Zentrum dieser Arbeit. Ziel ist es Rollen-Modelle für Verhandlungen im Einkauf sowie deren Möglichkeiten und Chancen zu analysieren. Somit werden Einkäufern Alternativen vorgestellt, durch welche sie ihre Kompetenzen erweitern und schwierige Verhandlungssituationen besser bewältigen können. Es werden aber auch Grenzen jener Modelle erläutert. Dadurch soll es dem Einkäufer gelingen, individuelle Handlungsempfehlungen für die jeweilige Verhandlungssituation zu deduzieren.

2. Grundlagen und begriffliche Abgrenzung

Um den Untersuchungsgegenstand abzugrenzen wird zunächst der Begriff „Verhandlungen“ definiert und die zugehörigen Merkmale erläutert. Anschließend werden partnerschaftliche und strategische Verhandlungen voneinander abgegrenzt, bevor auf die Anwendung von Rollen-Modellen im Speziellen eingegangen wird.

2.1 Definition und Merkmale von Verhandlungen

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur ist der Begriff Verhandlung nicht einheitlich terminologisch abgegrenzt.⁷ In dieser Arbeit wird nicht versucht, die verschiedensten Auffassungen aus der Literatur zu diskutieren.⁸ Zurückgegriffen wird auf die Definition nach Alter. Danach sind Verhandlungen „eine Strategie in der Kommunikation, mit der Menschen versuchen mittels eines Interessensausgleichs eine Lösung bei unterschiedlichen Standpunkten herbeizuführen.“⁹

Aus den vielfältigen Definitionen lassen sich allgemeingültige Merkmale ableiten: Eine Verhandlung findet zwischen zwei oder mehreren Parteien statt und dient der Entscheidungsfindung. Die Parteien haben das Interesse eine Einigung zu erzielen, da sie ein „übergeordnetes Verhandlungsziel“¹⁰ verfolgen, jedoch verfügen sie über unterschiedliche Präferenzen. Durch eine Übereinkunft können sich beide Parteien besserstellen als wenn sie sich nicht einigen würden.¹¹ Im Einigungsprozess wenden die Verhandlungspartner möglicherweise Manipulationsversuche oder anders geartete Taktiken an, um ihre eigenen Interessen durchzusetzen und die für sie bestmögliche Übereinkunft zu schaffen.¹² Schließlich ist noch zu erwähnen, dass Geschäftsverhandlungen freiwillige Prozesse sind, welche jederzeit durch eine Partei beendet werden können.¹³

2.2 Abgrenzung von kooperativen und strategisch-kompetitiven Verhandlungen

In kooperativen Verhandlungen akzeptieren sich die Akteure als Partner, die als Problemlöser interagieren. Gefolgt wird den Grundprinzipien des Harvard-Konzepts¹⁴. Die Zufriedenheit beider Parteien ist bei diesem Verhandlungsstil am größten, da eine Win-win-Situation angestrebt wird.¹⁵ Das Ziel ist es, den Konflikt auf Sachebene auszutragen um die Beziehung der Parteien langfristig zu erhalten, besser gesagt, nicht zu beschädigen.¹⁶

Im Gegensatz dazu streben beide Parteien bei strategisch-kompetitiven Verhandlungen an ihren individuellen Nutzen zu maximieren. Manipulative Taktiken und Schachzüge kommen zum Einsatz.¹⁷ Die Akteure nehmen extreme Positionen ein, die durch starken Widerstand versucht werden durchzusetzen. Demzufolge sehen sich die Akteure nicht als Partner, sondern als Kontrahenten. Die Geschäftsbeziehung der zwei Parteien wird dadurch stark beeinträchtigt.¹⁸ In der Praxis sind auch Kombinationen der Verhandlungstypen üblich.¹⁹

2.3 Nutzung von Rollen-Modellen in strategischen Verhandlungen

Der Begriff Rollen-Modell ist in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur im Kontext von Verhandlungsführung nicht etabliert. Bei Zerlegung stößt man auf die Termini „Rolle“ und „Modell“, wobei der Begriff „Rolle“ in diesem Kontext aus der Theatersprache abzuleiten ist. Hier begibt sich ein Akteur in eine andere Rolle, während er seine individuelle abstreift.²⁰ Die Definition lautet ausgehend in diesem Kontext: „die Gesamtheit aller Verhaltenserwartungen, die an den Inhaber einer Position herangetragen werden.“²¹ Ein Modell ist die vereinfachte Abbildung der Realität. Es dient der Gewinnung von Erkenntnissen oder der Repräsentation.²²

Im Rahmen der strategischen Verhandlungsführung ist ein Rollen-Modell folglich eine Abbildung einer Verhandlungssituation in der ein Akteur sein Verhalten einer bestimmten Rolle anpasst die nicht zwangsläufig seinem natürlichen Wesen entspricht, um eine Verhandlung und deren Ergebnis mit größtmöglichem Erfolg zu beeinflussen und zu seinem Nutzen zu lenken.²³ Taktiken können genutzt werden, um den eigenen Handlungsspielraum zu erweitern und den Geschäftspartner unbewusst zu steuern.²⁴ Vielfältige strategische Rollen-Modelle können für unterschiedlichste Verhandlungssituationen angewandt werden.

3. Überblick und Möglichkeiten von Rollen-Modellen bei Einkaufsverhandlungen

Die International Association for Contract and Commercial Management (IACCM) untersuchte im Jahr 2009 in Zusammenarbeit mit dem Beratungsunternehmen Huthwaite die 2.000 größten Unternehmen weltweit. Festgestellt wurde, dass diejenigen Unternehmen, die über deutlich ausgeprägte Verhandlungsfertigkeiten verfügen erfolgreicher sind als andere. Des Weiteren wurde erkannt, dass die Verbesserung des Verhandlungsprozesses in vielen Unternehmen ignoriert, vernachlässigt oder ineffektiv angegangen wird.²⁵

Tatsache ist, dass Einkäufer häufig nicht über die notwendigen Methoden und Werkzeuge verfügen, mit deren Hilfe erstklassige Entscheidungen getroffen werden können.²⁶

Im Folgenden werden deshalb unterschiedliche Rollen-Modelle für Verhandlungen analysiert und deren Möglichkeiten aufgezeigt.

3.1 Prozessbezogene Taktiken

In der Literatur wird zwischen prozessbezogenen und aufgabenbezogenen Taktiken unterschieden. Bezogen wird sich bei ersteren größtenteils auf den Verhandlungsablauf. Es handelt sich hierbei um aus taktischen Gründen eingenommene, also gespielte Rollen. Zur eigentlichen Verhandlungsebene wird in diesem Fall eine zusätzliche Ebene eingeführt, in der das Rollenspiel stattfindet. Zwei Vertreter dieser Kategorie sind die „Good guy - bad guy“-Taktik und das „FBI-Konzept“, auf die nun näher eingegangen wird.²⁷

3.1.1 »Good guy - bad guy« - der Klassiker

In dem aus Kriminalfilmen bekannten Modell werden meist zwei Rollen besetzt - die des Guten und die des Bösen. Der Gute ist eine natürliche Person, welche sehr zuvorkommend und freundlich auftritt. Er hält sich zunächst im Hintergrund. Geeignet ist in diesem Fall beispielsweise der Junior Einkäufer. Der Bösewicht wird durch den Einkaufsmanager, Controller oder etwa die Bank verkörpert. Auch die Firmenpolitik oder Kreditbestimmungen können diese Rolle besetzen. Im Ablauf führt zunächst der Einkaufsmanager die Verhandlung, er stellt dreiste Forderungen und lässt von diesen nicht ab. Sein Auftreten ist sehr stur und dominant. Der Verhandlungspartner, etwa ein Lieferant, wird dadurch hohem Stress ausgesetzt und fühlt sich eingeschüchtert. Nach einer Weile übernimmt der Junior Einkäufer das Gespräch, er stellt vergleichsweise angemessene Forderungen und scheint auf der Seite des Lieferanten zu sein.²⁸ Das eigentlich ungünstige Angebot des Junior Einkäufers wirkt dadurch attraktiver, da es mit dem schlechteren Angebot des Managers verglichen wird. In der Psychologie ist dieses Rollen-Modell als Kontrastprinzip bekannt. Die Folge ist, dass sich der Verhandlungspartner schwer auf das Wesentliche konzentrieren kann und ohne großes Nachdenken Zugeständnisse macht. Vor allem bei unerfahrenen Verhandlungspartnern führt diese Taktik somit häufig zum Erfolg.²⁹ Auch die Beziehung zwischen den Parteien muss nicht zwangsläufig in Gefahr gebracht werden, da als Bösewicht eine höhere Autorität, z.B. Kreditbestimmungen, eingesetzt werden kann. Es gibt viele Variationen dieser Taktik weshalb sie trotz ihrer Bekanntheit nicht zwangsläufig durschaut wird. Das „Good guy - bad guy“ Modell ist demnach sehr bedeutsam und bei gut eingespielten Partnern überaus effektiv.³⁰

3.1.2 »Sei schlau - stell dich dumm!« - ein alternatives Modell

Eine Möglichkeit die beiden Rollen in diesem Modell zu besetzen ist, dass der Einkäufer die des Unerfahrenen und beispielsweise der Wertanalytiker oder ein Controller, die seines Kollegen übernimmt. Der Fokus liegt in diesem Modell auf der Rolle des Einkäufers. Er verhält sich freundlich und zurückhaltend. Das Gespräch steuert er nicht aktiv, sondern reagiert auf die Aussagen der Gegenseite und befragt diese. Es werden Fragen gestellt, die darauf abzielen dem Gegenüber wertvolle Informationen zu entlocken. Da der Einkäufer somit nicht als gleichwertiger Gesprächspartner angesehen wird, fühlt sich sein Gegenüber sicher und gibt bedenkenlos Informationen preis. Diese Sicherheit führt auch dazu, dass Beeinflussung seitens des Einkäufers nicht wahrgenommen wird. Der Analytiker kann in obliegendem Fall also in Ruhe die neuen Informationen extrahieren und seine Kalkulationen gedanklich überarbeiten. Auch in der Variante, dass nur der Einkäufer und der Verhandlungsgegner an der Verhandlung beteiligt sind, erlangt der Einkäufer einen Informationsvorsprung.³¹ Beispielsweise kann dieser erfragen, weshalb das Angebotskonzept des Gegners so erfolgreich sei und erhält daraufhin eine ausführliche Erläuterung. Diese Taktik ist für Unerfahrene oder auch neue Mitarbeiter im Unternehmen erfolgreich anwendbar, da häufig dazu geneigt wird die Fähigkeiten des Gegenübers anhand des ersten Eindrucks zu deuten. Es ist zunächst folglich immer von Vorteil unterschätzt als überschätzt zu werden.³²

3.2 »Das FBI Konzept« als Beispiel einer aufgabenbezogenen Taktik

Auch diese Taktik stammt aus dem Kriminalkontext und wurde ursprünglich für Verhandlungen zwischen Polizei und Geiselnehmern entwickelt. Im Zeitverlauf wurde sie auf andere Verhandlungsarten übertragen. Besetzt werden drei Rollen - die des „Negotiators“, des „Commanders“ und des „Decision-Makers“.³³ Der Negotiator übernimmt die aktive Position des Verhandlungsführers, geeignet ist hierzu etwa ein höherer Angestellter des Einkaufs. Gleich zu Beginn der Verhandlung wird der Gegenseite jedoch deutlich gemacht, dass der letztliche Beschluss von einer höheren Instanz getroffen wird. Des Weiteren nimmt an der Verhandlung der Commander, also der begutachtende Leiter, teil. Dieser analysiert die gegenüberliegende Partei und den Ablauf. Besetzt wird er entweder durch einen externen Berater oder einen ausgebildeten internen Mitarbeiter. Es besteht keine Notwendigkeit, dass diese Rolle ein Experte mit Fachwissen im Einkauf einnimmt. Weitestgehend hält er sich distanziert im Hintergrund. In Verhandlungspausen oder auch über schriftliche Kommunikation teilt er dem Negotiator seine Analysen mit und gibt Handlungsempfehlungen für den weiteren Verlauf. Über diesen beiden steht der Decision-Maker, idealerweise der Einkaufsmanager. Dieser nimmt nicht aktiv an der Verhandlung teil, jedoch wird durch ihn die finale Entscheidung getroffen.³⁴ Es findet bei diesem Rollen-Modell folglich eine Abgrenzung von Verhandlungs- und Entscheidungsebene statt, eine Spielebene wird bei dieser aufgabenbezogenen Taktik im Vergleich zu den prozessbezogenen Taktiken nicht entwickelt. Alle Rollen sind klar zugeteilt und verfügen über definierte Aufgabenprofile.³⁵ Abbildung 1 stellt die Aufgabenverteilung des FBI-Konzepts aus Gründen der Übersichtlichkeit zusammenfassend dar. Dargestellt wird hierbei außerdem die Line of visibility welche aufzeigt, dass für den Akteur der Gegenseite der Decision-Maker im eigentlichen Prozess nicht direkt sichtbar ist, sondern im Hintergrund verbleibt.

[...]

¹ Vgl. Kober (2018), S. 32.

² Vgl. Sorge (2014), S. 71 f.

³ Vgl. Sorge (2014), S. 62

⁴ Die Studie bezieht sich auf eine Umfrage bei Private-Equity-Investoren in der Automobilindustrie. Genauer nachlesbar in Beschaffung aktuell (2012), S. 6.

⁵ Vgl. Wannenwetsch (2013a), S. 1 f.

⁶ Vgl. Büsch (2013), S. 191 und Helmold/Dathe/Hummel (2019), S. 5 f.

⁷ Vgl. hierzu unter anderem Sorge (2014), S. 53 ff. sowie Voeth/Herbst (2015), S. 4.

⁸ Zu verschiedenen Definitionsansätzen vgl. Fisher/Ury (2012), S. 19 Pruitt/Carnevale (1993), S. 2 Thompson (2005), S. 2.

⁹ Alter (2015), S. 4.

¹⁰ Voeth/Herbst (2015), S. 5.

¹¹ Das sog. „Prisoner's Dilemma“ der Spieltheorie kann in diesem Fall zur Erklärung herangezogen werden. Vgl. Poundstone (1992), S. 101 ff.

¹² Vgl. Sorge (2014), S. 55 ff. und Voeth/Herbst (2015), S. 5.

¹³ Vgl. Ghauri/Usunier (2003), S. 3.

¹⁴ Das Harvard-Konzept beruht auf dem Harvard Negotiation Concept und wurde 1981 von Roger Fisher und William Ury konzipiert. Es ist seither das Standardwerk für kooperatives Verhandeln. Genauer nachlesbar in Fisher /Ury (2012).

¹⁵ Vgl. Portner (2010), S. 16.

¹⁶ Vgl. Kreggenfeld (2014), S. 43.

¹⁷ Vgl. Kreggenfeld (2014), S. 60 f.

¹⁸ Vgl. Kreggenfeld (2014), S. 54

¹⁹ Vgl. Sorge (2014), S. 114

²⁰ Vgl. Wiswede (1977), S. 19.

²¹ Gollwitzer/Schmitt (2006), S. 79.

²² Vgl. Baetge (1974), S. 47

²³ Vgl. Voeth/Herbst (2015), S. 215.

²⁴ Vgl. Sorge (2014), S. 119

²⁵ Vgl. Huthwaite International/IACCM (2009), S. 1f. und S. 39.

²⁶ Vgl. Braun (2008), S. 43.

²⁷ Vgl. Voeth/Herbst (2015), S. 215.

²⁸ Vgl. Büsch (2013), S. 214.

²⁹ Vgl. Fritzsche/Höster (2017), S. 87 f.

³⁰ Vgl. Dawson (2019), S. 91 ff.

³¹ Vgl. Fritzsche/Höster (2017), S. 98 f. und Wannenwetsch (2013), S. 69 f.

³² Vgl. Kober (2018), S. 16 f.

³³ Vgl. Voeth/Herbst (2015), S. 133.

³⁴ Vgl. Kreggenfeld (2014), S. 61.

³⁵ Vgl. Voeth/Herbst (2015), S. 133.