Das strategische Netzwerk - Möglichkeit einer internationalen Kooperation

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Internationalisierung von Unternehmen
2.1 Trend zur Internationalisierung
2.2 Formen der Internationalisierung
2.3 Probleme für Unternehmen

3 Kooperationen von Unternehmen
3.1 Definition
3.2 Motive für Kooperationen
3.3 Formen von Kooperationen
3.3.1 Horizontale Kooperation
3.3.2 Vertikale Kooperation
3.3.3 Diagonale Kooperation
3.4 Vor- und Nachteile von Kooperationen

4 Strategische Netzwerke
4.1 Definition und Begrifflichkeit
4.2 Motive für strategische Netzwerke
4.2.1 Verschärfung der Wettbewerbssituation
4.2.2 Wachsende Notwendigkeit einer strategischen Flexibilität
4.2.3 Zunehmende Komplexität der Leistungsprozesse
4.3 Merkmale strategischer Netzwerke
4.3.1 Strategische Führung
4.3.2 Bindungsintensität
4.3.3 Kooperation selbständiger Unternehmen
4.3.4 Zentrale und dezentrale Organisationsstruktur
4.4 Ziele von strategischen Netzwerken
4.4.1 Expansionsziele
4.4.2 Know-how-Ziele
4.4.3 Zeit- und Beschleunigungsziele
4.4.4 Kostenziele
4.4.5 Ziele der Risikoreduzierung
4.4.6 Ziel der Qualitätssicherung
4.5 Vor- und Nachteile von strategischen Netzwerken
4.6 Beispiele für Strategische Netzwerke

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Produktionsverbund der BMW AG

Abb. 2: Netzwerk der PUMA AG

Abb. 3: Silicon Valley im Überblick

1 Einleitung

Die Erschließung europäischer und somit globaler Märkte bietet Unternehmen immer weit reichende Möglichkeiten für internationale Aktivitäten.^[1] Doch intensiverer Handel und steigende internationale Mobilität, führen auf den heimischen Märkten zu einer erhöhten Wettbewerbsintensität, die einheimische Unternehmen unter massiven Druck setzt und zu Anpassungen zwingt. Es entsteht ein Zwang zur Erschließung internationaler Märkte.^[2]

2 Internationalisierung von Unternehmen

2.1 Trend zur Internationalisierung

Die zunehmenden Internationalisierungszwänge diverser Unternehmen machen deutlich, dass die Art und der Umfang ihrer Internationalisierungsaktivitäten mit sehr großen Lücken behaftet sind.^[3] Nach Auswertung diverser Statistiken kommen KOKALJ / WOLFF zum Ergebnis, dass die Internationalisierung von Unternehmen weit fortgeschritten ist, da schon mehr als 30% aller deutschen mittelständischen Unternehmen in irgendeiner Form international tätig sind, was sie von Großunternehmen zahlenmäßig stark unterscheidet.^[4] Als Erklärung für die häufige Wahl von Internationalisierung als strategische Alternative, wird in erster Linie die verstärkte Globalisierung genannt. Des Weiteren spielen starke Konkurrenzen durch fusionierte Großunternehmen (z.B. Daimler-Chrysler) eine große Rolle. Die Sättigung der Märkte im Konsumgüterbereich und der verschärfte Preiswettbewerb, sowie die Zunahme von Kostenverursachenden Vorschriften in Deutschland (z.B. DIN Vorschriften) und eine Änderung des Konsumentenverhaltens durch sinkende Einwohnerzahlen und durch die Nutzung neuer Medien (z.B. Internetshopping), machen es Unternehmen ferner nicht leicht, auf den heimischen Märkten zu bestehen. All diese Rahmenbedingungen erzeugen als Resultat einen stärkeren Wettbewerb. Im Gegensatz zu Großunternehmen fehlt vielen Unternehmen das Kapital zur Finanzierung effizienterer Produktionstechnologien, somit erscheint die Nutzung und Neuerschließung von internationalen Märkten sinnvoll, um die Wettbewerbsposition zu sichern und zu stärken.^[5]

2.2 Formen der Internationalisierung

Internationalisierung als Strategie ist dann gegeben, wenn ein Unternehmen auf einem ausländischen Markt tätig wird, um dort ein neues Geschäftsfeld zu erschließen. Der internationale Markteintritt lässt sich unterscheiden in vertragliche und investive Formen. Unter vertragliche Formen fallen Im- und Export sowie Auftrags- bzw. Lohnfertigung und pachtähnliche Verhältnisse wie z.B. Lizenz- und Franchiseverträge (z.B. McDonalds). Investive Formen sind Beteiligungen an oder Übernahme von ausländischen Unternehmen bzw. die Gründung eines Jointventures oder eines Tochterunternehmens.^[6]

2.3 Probleme für Unternehmen

Internationalisierung ist eine geeignete Strategie zur Reaktion auf den immer stärker werdenden Wettbewerbsdruck. Es herrscht in Unternehmen oft die Auffassung, dass eine Reihe von Restriktionen existiert.^[7] In erster Linie sind dies begrenzte Ressourcen sowohl finanzieller als auch personeller Art, die die Planung, Finanzierung und Durchführung von Auslandsaktivitäten erschweren oder unmöglich machen. Ein weiterer Nachteil wird in der Unternehmensführung durch die Unternehmer selbst, der geringen Arbeitsteilung und der sich daraus ergebenden Überforderung des Einzelnen, gesehen. Weitere Einschränkungen sind die Spezialisierung der Angebotspalette, eine regionale Orientierung und ein Mangel an Informationen über potentielle Märkte.^[8]

Diese Beschränkungen können als größenbedingte Markteintrittsbarrieren verstanden werden, denen von Seiten der mit begrenzten Ressourcen ausgestatteten Unternehmen durch Kooperation begegnet werden kann. Allgemein werden Kooperationen als sinnvolles Mittel angesehen, um z.B. in Netzwerken, Marktprobleme durch Erzielung höherer Gewinne, Minimierung der Wertschöpfungskonkurrenz und Abwehr von Substitutionskonkurrenz zu begegnen.^[9]

3 Kooperationen von Unternehmen

3.1 Definition

BALLING versteht Kooperation „als freiwillige Form der Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehr rechtlich und wirtschaftlich weitgehend selbständigen Unternehmen, bei der zum Zwecke einer besseren Zielerreichung der Beteiligten bestimmte Funktionen gemeinsam realisiert werden“.^[10]

MAAß / WALLAU verstehen grenzüberschreitende Kooperationen als Zusammenschlüsse, die zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen, zum Zwecke einer strategischen Zusammenarbeit im Ausland, in einzelnen Geschäftsfeldern geschlossen werden. Dabei auf freiwilliger Basis erfolgen, grundsätzlich beendbar, auf längere Frist angelegt sind und den gesetzlichen Bestimmungen für kartellfreie Kooperationen entsprechen.^[11] Das Kriterium der rechtlichen und wirtschaftlichen Selbständigkeit sehen nahezu alle Autoren als notwendiges Merkmal einer Kooperation im Gegensatz zur Fusion an.

3.2 Motive für Kooperationen

Allgemein geht man davon aus, dass im Wettbewerb diejenige Form gewählt wird, die Zielerreichung zu den niedrigsten Kosten verspricht. Wird die Kooperation hierbei als Strategieform ausgewählt, muss es gute Gründe für diese Wahl geben. Grundsätzlich muss der erzielbare Kooperationsgewinn höher sein als der zu erwartende Gewinn, anderenfalls bestünde keinerlei Anreiz zum Eingehen einer Kooperation.^[12]

[...]

^[1] Vgl. Maaß; Wallau (2003), S. 1.

^[2] Vgl. Gerum (1999), S. 1; Kokaji; Wolff (2001), S. 1.

^[3] Vgl. Kokalj; Wolff (2001), S. 1.

^[4] Vgl. Kokalj; Wolff (2001), S. 1.

^[5] Vgl. Kittler (2003), S. 171 ff.

^[6] Vgl. Kokalj; Wolff (2001), S. 2f.

^[7] Vgl. Gerum (1999), S. 3.

^[8] Vgl. Kokalj; Wolff (2001), S. 3.

^[9] Vgl. Gerum (1999), S. 3f.

^[10] Vgl. Balling (1997), S. 12 ff.

^[11] Vgl. Maaß/Wallau (2003), S. 4 ff.

^[12] Vgl. Gerum (1999), S. 7.