Unternehmensinterne Voraussetzungen des Customer Relationship Management

Inhalt

Verzeichnis der Anlagen und Abbildungen

1 Einleitung

2 Customer Relationship Management
2.1 Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen
2.2 Grundlagen
2.2.1 Definition
2.2.2 Zielsetzungen von CRM
2.2.2.1 Profitabilität
2.2.2.2 Differenzierung
2.2.2.3 Integration
2.2.2.4 Langfristigkeit
2.3 Komponenten eines CRM-Systems
2.3.1 Analytisches CRM
2.3.2 Operatives CRM
2.3.3 Kommunikatives CRM

3 Unternehmensinterne Voraussetzungen des CRM
3.1 Strategie
3.2 Organisationsstruktur
3.3 Unternehmenskultur
3.4 Mitarbeiterverhalten
3.4.1 Kundenorientierungsprofil für Mitarbeiter
3.4.2 Wissen als persönlicher Besitz
3.4.3 Möglichkeiten der positiven Beeinflussung

4 CRM in der XY
4.1 Vorstellung des Unternehmens
4.2 Produktpalette
4.2.1 Food Design und Food Ingredients
4.2.2 Food Service
4.3 Aktuell vorhandene IT-Landschaft
4.4 Ausgewählte Aspekte
4.4.1 Strategie und Zielstellung
4.4.2 Mitarbeiterverhalten

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anlage

Selbständigkeitserklärung

Verzeichnis der Anlagen und Abbildungen

Anlage

Glossar

Abbildungen

Abb. 1. Profitabilität einzelner Kundengruppen

Abb. 2. Monetärer Nutzen langfristiger Kundenbeziehungen

Abb. 3. Komponenten einer CRM-Lösung

Abb. 4. Kundenorientierungsprofil für Mitarbeiter

1 Einleitung

Die immer stärker werdende Konkurrenz und die immer enger besetzten Märkte zwingen auch alteingesessene Unternehmen, neue Wege zu beschreiten und sich neu im Markt zu positionieren. Weltweite Preisvergleiche innerhalb von Sekunden über das Internet, immer weniger Kundentreue und immer höhere Ansprüche an Produkt-, Dienst- und Serviceleistungen machen es den Unternehmen schwer gewinnbringende Kundenbeziehungen aufzubauen.

Deshalb ist es heute zwingend notwendig neue Strategien zu entwickeln um besonders lukrative Kunden zu gewinnen und zu halten. Enge Business to Business, oder aber auch Business to Customer – Beziehungen sind die Grundlage einer Nutzenmaximierung für beide Geschäftspartner. Selbstverständlich muss die Initiative einer solchen Beziehung vom Anbieter ausgehen, da der potentielle Käufer fast immer die freie Wahl hat.

In diesem Zusammenhang ist innerhalb der letzten Jahre verstärkt der Begriff Customer Relationship Management (CRM) in betriebswirtschaftlichen Fachkreisen aufgekommen. CRM setzt an den Kundenanforderungen eines bestehenden Kundenstammes an. Die Besonderheit liegt darin, dass alle innerbetrieblichen Abläufe und Organisationsstrukturen an den für das Unternehmen interessanten (gewinnbringenden) Kundensegmenten ausgerichtet werden. Dazu benötigt ein Unternehmen die entsprechende Hard- und Software, ein Konzept, welches der gegebenen Situation angepasst ist und die Bereitschaft der Mitarbeiter, Wissen und Informationen so zu organisieren, dass das eingeführte Softwareprogramm wirklich zu einen Mehrwert und nicht zu einem Mehraufwand führt.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen Überblick über CRM zu geben und dabei die Bedeutung der oftmals über Erfolg bzw. Misserfolg eines CRM-Systems entscheidenden betriebsinternen Voraussetzungen aufzuzeigen. Im Praktischen Teil soll anhand ausgewählter Aspekte überprüft werden, inwieweit es dem mittelständigen Unternehmen XY gelungen ist entsprechende Voraussetzungen zu schaffen um das kürzlich eingeführte CRM-System zu einem Erfolg zu machen.

2 Customer Relationship Management

2.1 Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen

Die aktuell vorherrschenden Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen erschweren Unternehmen ein langfristig erfolgreiches Bestehen im Markt. Die seit geraumer Zeit stetig voranschreitende Globalisierung erhöht den Wettbewerbsdruck und der rasante technologische Fortschritt nimmt enormen Einfluss auf herkömmliche Wertschöpfungsstrukturen. Es gibt kaum noch ein Unternehmen auf der Welt, welches nicht in direkter Konkurrenz mit anderen Unternehmen steht. Die einzig noch existierenden Monopole sind staatlich gefördert und werden zunehmend aufgelöst. Das Angebot ist um ein vielfaches größer als die Nachfrage, so dass sich die Unternehmen streng am Markt orientieren müssen um eine profitable Produktmenge absetzen zu können. Vormals große Märkte wurden geteilt und viele Unternehmen versuchen, sich in den immer kleiner werdenden Marktsegmenten zu behaupten. Verdrängungswettbewerb und Preiskampf verursachen steigenden Kosten- und Ertragsdruck. Die erhöhte Angebotsvielfalt und die zunehmende Austauschbarkeit vieler Produkte erschweren es den Unternehmen zusätzlich, sich am Markt zu profilieren.^[1]

Hinzu kommt die zunehmende Wunschlosigkeit der Käufer. Die große Angebotsvielfalt und immer weniger Produktdifferenzierung in immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen erregt selten den Wunsch ein bestimmtes Produkt zu erwerben. Erst werden Angebote verglichen und letztlich entscheidet der Preis. Der heutige Kunde ist sich seiner Schlüsselposition sehr wohl bewusst und stellt erhöhte Anforderungen an die Leistungserfüllung, die nach seinem Dafürhalten von den einzelnen Unternehmen zu erbringen ist. Bei der Verteilung seiner oftmals knappen Ressourcen verhält er sich äußerst wählerisch und ist in keinem Fall bereit, eventuelle durch das Unternehmen verschuldete Einbußen in Kauf zu nehmen. Dauerhafte Kundentreue, wie sie noch zu Zeiten eines Verkäufermarktes beobachtet werden konnte, und der wertvolle und informative direkte Kontakt zum Kunden werden immer seltener.^[2]

Die Unternehmen stehen vor der Aufgabe, sich mit der Gestaltung ihrer Kundenbeziehungen in einer integrierten und systematischen Weise auseinandersetzen zu müssen. Die Herausforderung für sie besteht insbesondere in einer Rückbesinnung auf die grundlegenden, zentralen Elemente des Beziehungsmanagements in Kombination mit dem Einsatz moderner Technologien, Organisationsstrukturen und Personalführungsstile.^[3]

Hier kommt das Rückbesinnen auf das so genannte Tante-Emma-Prinzip zum tragen. Die Kunden mit ihren Bedürfnissen sind für die Unternehmen nicht mehr anonym. Sogar auf Massenmärkten ist es möglich, die Kunden differenziert anzusprechen und ihnen maßgeschneiderte Produkte bzw. Dienstleistungen zu offerieren.^[4]

2.2 Grundlagen

2.2.1 Definition

"Customer Relationship Management (CRM) ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, F&E u. a. Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten." ^[5]

Generell stellen alle in der Literatur gefundenen Definitionen eine Aussage in den Mittelpunkt: Die ganzheitliche, strategische Ausrichtung der Beziehung eines Unternehmens zu seinen Kunden.

Neben der Auswahl einer geeigneten IT-Lösung, gilt es Voraussetzungen für genau diese ganzheitliche, strategische Ausrichtung von CRM zu schaffen. Dabei spielen die folgenden drei Gesichtspunkte eine entscheidende Rolle:^[6]

- Alle den Kunden betreffenden Informationen müssen in ausreichendem Umfang und entsprechender Qualität existieren
- Weiterhin bedarf es einem eindeutig definierten Konzept
- Die Rahmenbedingungen in Bereichen wie Organisation, Unternehmenskultur, Strategie und Mitarbeiter müssen geschaffen sein.

Auf den letzten Aspekt, unternehmensinterne Voraussetzungen, soll in Kapitel 3 näher eingegangen werden. Die Punkte Datenqualität und Konzept sowie das Thema der Softwareauswahl würden den Rahmen dieser Arbeit sprengen und werden daher außen vor gelassen.

2.2.2 Zielsetzungen von CRM

Bevor mit Hilfe von CRM-Systemen die notwendige IT-Unterstützung konzipiert werden kann, müssen die strategischen Ziele sowie die erforderlichen kundenorientierten Geschäftsprozesse eines Unternehmens klar definiert werden. Diese Zielsetzungen lassen sich anhand folgender Punkte veranschaulichen.^[7]

2.2.2.1 Profitabilität

Die strikte Fokussierung auf Kunden, welche vom Unternehmen als profitabel eingestuft werden, muss eine zentrale Zielsetzung eines jeden CRM-Konzeptes sein. Dabei wird dem Share of Wallet, welcher für den Anteil der Gesamtausgaben für ein bestimmtes Produkt steht, die ein Kunde bei einem Anbieter ausgibt, eine wesentlich höhere Bedeutung zugeteilt, als der Erhöhung des Marktanteils. Vor diesem Hintergrund sei auch die Tatsache erwähnt, dass viele Unternehmen ohnehin nur mit einem geringen Teil ihrer Kunden einen Großteil ihres Gewinns erzielen.^[8]

Unter Berücksichtigung einer konsequenten Gewinnorientierung kann somit eine Verminderung der Kundenzahl sinnvoll werden, wobei auf solche Kunden verzichtet werden sollte, die nur einen geringen oder sogar negativen Gewinnbeitrag liefern (siehe Abbildung 1). Dies bedeutet aber nicht, dass sich Unternehmen bei der Gestaltung von Geschäftsbeziehungen nur am kurzfristigen Maximierungsbestreben orientieren sollten. Auch Kunden, die anfänglich nur Verluste mit sich bringen, können sich durchaus rechnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1. Profitabilität einzelner Kundengruppen

(Quelle: Hippner / Wilde, CRM – Ein Überblick, 2002, S. 8)

Vorausgesetzt sie haben hohes Potential für die Zukunft. Zum Beispiel hat die Kundengruppe Studenten kurzfristig gesehen, nur eine geringe Kaufkraft. Berücksichtigt man nun die zukünftige Finanzstärke, können sie sich zu profitablen Kunden entwickeln und somit äußerst wertvoll für jedes Unternehmen werden. So gewähren Banken Studenten ein kostenloses Girokonto trotz negativer Deckungsbeiträge in den ersten Jahren der Geschäftsbeziehung.

Es ist also sehr wichtig, nicht nur die gegenwärtige, sondern vor allem auch die zukünftige Bedarfslage (Kundenlebenszyklus) sowie die zu erwartende Dauer der Kundenbeziehung zu berücksichtigen.

[...]

^[1] Vgl. Schumacher / Meyer, CRM strukturiert dargestellt, 2004, S.12

^[2] Vgl. ebenda, S.13 f.

^[3] Vgl. Schumacher / Meyer, CRM strukturiert dargestellt, 2004, S.12 ff.

^[4] Vgl. Hippner / Wilde, CRM – Ein Überblick, 2002, S. 5 f.

^[5] Quelle: http://www.ddv.de/unsere_aufgaben/index_unsere_aufgaben_councils-crm.html, 21.11.2005

^[6] Vgl. Bruhn / Homburg, 2005, S. 438

^[7] Vgl. Hippner / Wilde, CRM – Ein Überblick, 2002, S. 7

^[8] Vgl. ebenda, S. 7 f.