Corporate Governance. Ein Instrument zur Steuerung des Unternehmenswerts

Inhaltsverzeichnis

VORWORT

ANKERKENNUNG

WIDMUNG

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABSTRACT

1 VORSTELLUNG DER THEMATIK
1.1 Corporate Governance
1.2 Unternehmenswert
1.2.1 Tobin’s Q
1.2.2 Discounted Cashflow-Methode
1.2.3 «Economic Value Added» Methode
1.2.4 Value Ratio
1.2.5 Unternehmensbewertung nach Market Multiples
1.3 Corporate Governance und Unternehmenswert Zusammenhang
1.4 Faktoren, welche den Unternehmenswert beeinflussen
1.4.1 Aktionariat und Kapitalstruktur
1.4.2 Mitwirkungsrechte der Aktionäre
1.4.3 Zusammensetzung VR/GL und Informationspolitik
1.4.3.1 Die Rolle des Verwaltungsrats
1.4.3.2 Die Rolle des CEO
1.4.3.3 Dualität des CEO
1.4.3.4 Die Rolle der Manager
1.4.3.5 Transparenz
1.4.4 Vergütungs und Beteiligungsmodelle VR/GL
1.5 Relevanz
1.6 Problematik
1.7 Ziel dieser Arbeit
1.8 Thesen
1.9 Signifikanz dieser Studie
1.10 Forschungsansatz
1.11 Struktur der Forschung
1.12 Abgrenzung bzw. Limitation
1.13 Motivation

2 LITERATURREVIEW
2.1 Corporate Governance
2.2 Corporate Governance Modelle
2.2.1 Angelsächsisches Modell Outsider-System
2.2.2 Kontinentaleuropa Modell Insider-System
2.3 Corporate Governance in der Schweiz
2.4 Unterscheidung von Corporate Governance
2.4.1.1 Interne Mechanismen der Corporate Governance
2.4.1.2 Aufsichtsrat «One-Tier-Modell» und «Two-Tier-Modell”
2.4.1.3 Externe Mechanismen der Corporate Governance
2.5 Ökonomische Grundlagen für Corporate Governance
2.5.1 Prinzipal-Agent-Theorie
2.5.1.1 Überwachungskosten
2.5.1.2 Bindungskosten
2.5.1.3 Residualkosten
2.5.2 Property-Right-Theorie
2.5.2.1 Marktbasiertes Konzept
2.5.2.2 Dynamisches Ressourcenbasiertes Konzept
2.5.3 Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt
2.5.3.1 Kontrollaufwand der Eigentümer
2.5.3.2 Eigentümerkonflikte
2.5.3.3 Mitarbeitermitbestimmung
2.6 Gestaltungsmöglichkeiten der Corporate Governance
2.6.1.1 Gewaltentrennung
2.6.1.2 Transparenz
2.6.1.3 Motivation der Akteure – Wertorientierung
2.6.1.4 Stabilität und Flexibilität
2.7 Ausgestaltung & Berichterstattung Corporate Governance
2.7.1 Organisation und Zusammensetzung der Unternehmensleitung
2.7.1.1 Tätigkeiten und Interessenbindungen
2.7.1.2 Anzahl zulässige Mandate für Verwaltungsratsmitglieder
2.7.1.3 Wahl und Amtszeit der Verwaltungsratsmitglieder
2.7.1.4 Interne Organisation
2.7.1.5 Kompetenzregelung zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung
2.7.1.6 Informations und Kontrollinstrumente gegenüber der Geschäftsleitung
2.7.2 Stellung und Rechte der Aktionäre
2.7.2.1 Stimmrechtsbeschränkung und -vertretung
2.7.2.2 Quoren
2.7.2.3 Einberufung der Generalversammlung
2.7.2.4 Traktandierung
2.7.2.5 Eintragung im Aktienbuch
2.7.3 Rolle der Revisionsstelle
2.7.4 Vergütung des Verwaltungsrats
2.8 Corporate Governance Rating (CGR)
2.8.1 Aktionariat und Kapitalstruktur
2.8.2 Mitwirkungsrechte der Aktionäre
2.8.3 Zusammensetzung VR/GL und Informationspolitik
2.8.4 Vergütungs und Beteiligungsmodelle VR/GL
2.9 Shareholder Value
2.9.1 Value Substanzwert-Methode
2.9.2 Ertragswert-Methode
2.9.3 Unternehmenswert nach Praktiker-Methode
2.9.4 Übergewinnmethode
2.9.5 Market-to-Book Value Ratio (MBVR)
2.9.6 Value Ratio
2.9.7 Tobin’s Q
2.9.8 Modell von La Porta et al.
2.9.9 Discounted Cashflow-Methode
2.9.10 EVA Methode
2.9.11 Internal Rate of Return (IRR)
2.9.12 Unternehmensbewertung nach Market Multiples
2.10 Faktoren, die den Unternehmenswert beeinflussen
2.10.1 Stimmen der Anteilseigner
2.10.2 Die Rolle des Revisors
2.10.3 Die Rolle des Verwaltungsrats
2.10.4 Die Rolle des CEO
2.10.5 Grösse des Verwaltungsrats (Board Size)
2.10.6 Dualität des CEO
2.10.7 Die Rolle der Manager
2.10.8 Effizienz und Liquidität auf dem Markt
2.10.9 Finanzielle Offenlegung und Infrastruktur auf dem Markt
2.10.10 Corporate Social Responsibility – CSR
2.10.11 Die Rolle der Banken
2.11 Corporate Governance und Unternehmenswert – Diverse Studien
2.12 Fazit und Schlussfolgerung aus der Theorie

3 METHODIK
3.1 Forschungsdesign
3.2 Population
3.3 Abgrenzung
3.4 Zeitlicher Umfang und Studiendauer
3.5 Sampling oder Probenabnahme
3.6 Instrument und Datensammlung
3.7 Analyse der Daten
3.8 Begründung der gewählten Untersuchungsmethode
3.8.1 Experiment
3.8.2 Befragung
3.8.3 Beobachtung

4 ANALYSE, AUSWERTUNG und INTERPRETATION
4.1 Finanzdienstleistungen
4.2 Verbrauchsgüter
4.3 Technologie
4.4 Industrie
4.5 Korrelation aller Firmen

5 FAZIT, EMPFEHLUNGEN UND WEITERES FORSCHUNGSPOTENTIAL
5.1 Fazit
5.1.1 Bestätigung der These 1
5.1.2 Bestätigung der These 2
5.1.3 Bestätigung der These 3
5.2 Empfehlungen
5.3 Weiteres Forschungspotential

QUELLENVERZEICHNIS

ANHANG

VORWORT

Die jüngsten Affären bei der Raiffeisenbank-Genossenschaft, bei der Postauto (Bundesbetrieb) und bei der EKS Schaffhausen (Elektrizitätswerke des Kantons Schaffhausen) und deren Bearbeitung in diversen Medien machen deutlich, dass die Rolle der Corporate Governance und deren Berichterstattung eine immer höhere Bedeutung gewinnt bzw. die Rolle des Verwaltungsrats und deren Verantwortung in einer breiten Öffentlichkeit diskutiert wird.

Investoren machen ihre Entscheide abhängig von der Corporate Governance und deren Berichterstattung. Je nach Branche und Sektor spielt Corporate Governance eine grosse Rolle bei der Unternehmenswertsteigerung.

Börsenkotierte Unternehmungen in der Schweiz sind verpflichtet über ihre Corporate Governance Bericht zu erstatten. Corporate Governance ist in den letzten Jahren ein wichtiger Bestandteil der Berichterstattung aller an den börsennotierten Unternehmungen geworden. Institutionelle Anleger legen grossen Wert bei den Investitionen nicht nur über den Umfang der Corporate Governance, sondern auch über die Qualität der Corporate Governance. Es wird genau geschaut, wie die Corporate Governance eines Unternehmens sich über mehrere Jahre entwickelt. Anhand der Corporate Governance und deren Qualität werden von den Fachleuten Empfehlungen für die Investitionen in einer Firma ausgegeben.

Ob Corporate Governance und deren Qualität einen Zusammenhang mit dem Unternehmenswert ausweist, wurde in dieser Arbeit untersucht. Ob gute Corporate Governance zu höherem Unternehmenswert führt und die schlechte Corporate Governance langfristige zu überproportionalem Verlust an Unternehmenswert führt, wurde ebenfalls hier untersucht.

ANKERKENNUNG

Ich bedanke mich herzlich bei Professor Paul Sidiropoulos, Leiter des Institutes Accounting & Controlling, Kalaidos Fachhochschule für seine Zeit und die Art und Weise, wie er mir in den vergangenen neun Jahren fachlich unterstützt hat. Er war für mich der Hauptgrund, weshalb ich meine vier Masterstudiengänge an der Kalaidos Fachhochschule abschloss. Ich wünsche ihm alles Gute für seinen Beruf und seine Gesundheit!

Ich danke ebenfalls Frau Agatha Strobl, meine Mitarbeiterin, die mir bei der Sammlung der zRating-Daten geholfen hast.

Ein besonderer Dank geht auch an die Adresse meiner lieben Frau für ihre Unterstützung, ihre Geduld und ihr Verständnis während der ganzen Zeit meiner Weiterbildung!

WIDMUNG

Ich widme diese Arbeit meinem verstorbenen Vater Mehraj Din Wain, der als erster in meinem Leben an meine Fähigkeiten und meine Vision glaubte. Seine Person lehrte mich indirekt, an eigene Visionen zu glauben. Die Menschen, welche nicht an ihre eigene Vision glauben, bleiben auf der Strecke, ohne Erfolge.

Nur eine Vision zu haben reicht im Leben aber nicht, sonst bleibt die Vision nur ein Traum. Ist die Vision ein Yin, ist die Tugend des Fleisses ein Yang und oder umgekehrt. Solange diese nicht zusammenkommen, können grosse Visionen nicht verwirklicht werden. Als ganz einfacher Mensch lehrte er mich diese Lehre anhand seines Fleisses.

Er war nicht nur ein wunderbarer und liebevoller Vater und ein fleissiger Mensch, sondern ein Freund, ein Kamerad. Immer wenn ich im Leben mit Schwierigkeiten konfrontiert wurde, ermutigten mich seine Worte und seine Persönlichkeit.

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Prinzipal-Agent-Beziehung

Abbildung 2: 360 degree Corporate Governance

Abbildung 3: Ertragswert-Methode

Abbildung 4: Zukunftserfolgsorientierte Bewertung

Abbildung 5: Net Present Value (NPV)

Abbildung 6: EVA Methode

Abbildung 7: EVA Methode – Barwert EVA

Abbildung 8: 57 börsenkotierte Firmen der Schweiz

Abbildung 9: Finanzdienstleistungen – Entwicklung CG-Rating & Tobin’s Q

Abbildung 10: Korrelation bei Finanzdienstleistungen CG & Tobin’s Q

Abbildung 11: Einfluss von CG & Tobin’s Q im Bereich Finanzdienstleistungen

Abbildung 12: Verbrauchsgüter – Entwicklung CG-Rating & Tobin’s Q

Abbildung 13: Korrelation bei Verbrauchsgüter CG & Tobin’s Q

Abbildung 14: Einfluss von CG & Tobin’s Q im Bereich Verbrauchsgüter

Abbildung 15: Technologie – Entwicklung CG-Rating & Tobin’s Q

Abbildung 16: Korrelation bei Technologie: CG & Tobin’s Q

Abbildung 17: Einfluss von CG & Tobin’s Q im Bereich Technologie

Abbildung 18: Industrie – Entwicklung CG-Rating & Tobin’s Q

Abbildung 19: Korrelation bei Industrie: CG & Tobin’s Q

Abbildung 20: Korrelation aller Firmen: CG & Tobin’s Q

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABSTRACT

Die vorliegende Arbeit ist eine empirische Studie, in welcher ein Zusammenhang zwischen Corporate Governance und Unternehmenswert untersucht wurde. Zuerst wurde der Begriff Corporate Governance anhand der vorhandenen Literatur definiert. Danach wurden dann der Begriff Unternehmenswert in der Tiefe erklärt.

Im Zusammenhang mit dem Begriff Unternehmenswert wurde die Methoden der Unternehmensbewertung näher erklärt und zum Teil grafisch dargestellt. Diese Methoden sind Tobin’s Q, Discounted Cashflow-Methode, Economic Value Added Methode, Value Ratio und Unternehmensbewertung nach Market Multiples.

Danach wurden die Faktoren der Corporate Governance, die den Unternehmenswert beeinflussen, anhand der vorhandener Literatur beschrieben. Wesentliche Faktoren sind hier Aktionariat und Kapitalstruktur, Mitwirkungsrechte der Aktionäre, Zusammensetzung des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung sowie die Informationspolitik und Vergütungs und Beteiligungsmodelle.

Die drei Ziele dieser Arbeit, nämlich das Ermitteln des Zusammenhangs zwischen Corporate Governance und Unternehmen, Einfluss der guten Corporate Governance auf den Unternehmenswert und Einfluss der schlechten Corporate Governance auf den Unternehmenswert. Diese Ziele wurden dann in drei Thesen umgewandelt. Diese dann anhand der Literatur geprüft. Die Literatur lieferte fundierte Nachweise für diese drei Thesen.

Danach wurde anhand der Daten von 57 an der Schweizerbörse tätigen Firmen eine empirische Analyse durchgeführt. Dabei wurden nicht nur quantitative Aspekte berücksichtigt. Auch den qualitativen Aspekten wurde Rechnung getragen.

Die Begründung der gewählten Methode wurde ausführlich diskutiert. In der Analyse wurde für Unternehmenswert Tobin’s Q verwendet. Die Ergebnisse der Analyse lieferten Resultate, welche die drei Thesen unterstützten.

Am Ende der Arbeit wurden Empfehlungen sowohl für Investoren als auch für die Verbesserung des Corporate Governance Ratings ausgegeben. Nach den Empfehlungen wurden offene Gebiete mit weiterem Forschungspotential erläutert.

1 VORSTELLUNG DER THEMATIK

Dieses Kapital behandelt die Relevanz von Corporate Governance und Unternehmenswert. Die Resultate der Literaturreview dienten dazu, die Bedeutung dieses Themas zu erkennen und Wissenslücken zu schliessen. Basierend auf den Resultaten der Literaturreview wurden das Ziel dieser Thesis und das Vorgehen der Forschung definiert. Hier wurde auch die Struktur der Arbeit bestimmt.

Der Zusammenhang zwischen Corporate Governance und Unternehmenswert wurde hier aufgezeigt. Nach Black (2001), und Klapper & Love (2003) spielt Corporate Governance eine wichtige Rolle bei der Erhöhung der Performance eines Unternehmens und es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen guter Corporate Governance und dem Unternehmenswert. Es gibt jedoch Unterschiede zwischen den beiden, sowohl in Entwicklungsmärkten als auch in entwickelten Märkten. Die Entwicklungsmärkte werden zwar im Theorieteil dieser Arbeit behandelt, für die Analyse jedoch werden nur die Daten von Schweizerfirmen («Developed Markt») herangezogen. Es ist auch sehr wichtig, den Zusammenhang zwischen der Corporate Governance und der Performance aufzuzeigen.

1.1 Corporate Governance

Die diesbezüglichen Forschungen haben Corporate Governance auf verschiedene Weise definiert, aber die sehr oft verwendeten Definitionen von Corporate Governance sind wie folgt:

Cadbury (1992) definiert Corporate Governance als “the system by which companies are directed and controlled”. OCED (2004) betrachtet Corporate Governance als das ganze Geflecht der Beziehungen zwischen Management, dem Aufsichtsorgan, den Aktionären und den anderen Stakeholdern. Schleifer und Vishny (1997) fassen die Definiton noch enger: ”Corporate Governance deals with the ways in which suppliers of finance to corporations assure themselves of getting on return on their investments”.

Die Literatur zu Corporate Governance zeigt auf, dass die Rolle der Corporate Governance sehr wichtig ist, um den Unternehmenswert eines Unternehmens zu beeinflussen. Corporate Governance spielt nicht nur eine wichtige Rolle auf der Makroebene, sondern auch auf der Mikroebene. Das kann einerseits in der jüngsten Geschichte der asiatischen Länder beobachtet werden (Krisen in Thailand, Indonesia, Malaysia, Philippinen) und anderseits sind da auch Beispiele von zwei Giganten (Enron und Worldcom), die zeigen, dass eine schlechte Corporate Governance zum Fall grosser Unternehmen führen kann.

Nach Bhagat & Black (2002) ist die Rolle der verschiedenen Instrumente bei der Implementierung der Corporate Governance sehr wichtig. Solche Instrumente sind der Verwaltungsrat, unabhängige Direktoren, die Grösse des Verwaltungsratsgremiums, der CEO, die Manager, ein effizienter Markt, die politische Lage eines Landes, die Regierung im Land, Regulierungsbehörden und das Justizsystem. Unabhängige Direktoren, CEO, Verwaltungsrat und Manager können den Unternehmenswert erhöhen, indem sie treuhänderisch ihre Aufgaben wahrnehmen. Die Rolle der Regulierungsbehörde, Regierung und Justiz ist ebenfalls sehr wichtig, um den Unternehmenswert zu beeinflussen, weil sie die Rechte der Aktionäre schützen können.

1.2 Unternehmenswert

Der Unternehmenswert kann als Nutzen bzw. Vorteil definiert werden, welchen die Aktionäre mit ihrem Anteil an einem Unternehmen erzielen. Nachfolgend sind einige wichtige Methoden aufgeführt, mit denen der Unternehmenswert und die Performance eines Unternehmens gemessen werden können.

1.2.1 Tobin’s Q

Das ist eine betriebswirtschaftliche Kennzahl. Sie zeigt die Finanzkraft einer Firma und wird als Performance Indikator für die Firmen benutzt. Tobin’s Q wird als Verhältnis zwischen Marktwert (Eigenkapital und Verbindlichkeiten) und Wiederbeschaffungswert definiert (Rashid & Islam, 2008, S. 14).

1.2.2 Discounted Cashflow-Methode

Bei dieser Methode werden die zukünftigen Cashflows ermittelt, die dann mit einem Kapitalisierungszinssatz abgezinst werden. Der «Present Value» der zukünftigen Cashflows wird dann von «Residual Value» subtrahiert, um den richtigen Wert zu erhalten. Ein positiver «net present value» bedeutet eine gute, ein negativer «net present value» eine schlechte Basis für betriebswirtschaftliche Entscheide (Rashid & Islam, 2008, S. 14).

1.2.3 «Economic Value Added» Methode

Der EVA ist eine Kennzahl zur Ermittlung des Unternehmenswerts. Die Berechnung erfolgt als Differenz aus dem Geschäftsergebnis (NOPAT) und den Kapitalkosten auf das investierte Kapital. Der NOPAT (Net Profit after Taxes) wird berechnet als Geschäftsergebnis vor Zinsaufwand und nach Steuern. Die Kapitalkosten werden aus Kapitalkostensatz (WACC) und investiertem Kapital bestimmt. Bei dieser Methode wird zuerst der Barwert der zukünftigen EVA ermittelt. Anschliessend wird das investierte Kapital dazu addiert. Daraus ergibt sich der Unternehmenswert oder «Entity Value». (Hoke, 2002, S. 765).

1.2.4 Value Ratio

Das ist eine weitere Methode auf dem Finanzmarkt der Entwicklungsländer zur Ermittlung des Unternehmenswerts. Es ist eine relativ einfache Methode und wird meistens in den Entwicklungsmärkten angewendet. Value Ratio ermittelt man, in dem man die aktuelle Marktkapitalisierung durch die potenzielle Marktkapitalisierung dividiert. Diese potenzielle Marktkapitalisierung bekommt man von firmeninternen Quellen. (Rashid & Islam, 2008, S. 14).

1.2.5 Unternehmensbewertung nach Market Multiples

Trading Multiples stützen sich auf Börsenkurse. Für diese Börsenkurse werden vergleichbare Gesellschaften berücksichtigt. Die Basis liegt in Angebot und Nachfrage und solche Kurse werden dann als Marktpreise bezeichnet. Die wichtigsten Market Multiples in der Praxis zur Berechnung des Unternehmenswert sind nämlich «P/E Price-Earnig-Ratio», «P/CF Price-Cashflow-Ratio», «P/B – Price-Book Value Relation», EBIT, EBITDA (Arbenz, 2019, S. 3-4).

Für diese Arbeit werden Kennzahlen wie EBIT und EBITDA verwendet, um den Einfluss einer Corporate Governance auf die Performance zu ermitteln.

1.3 Corporate Governance und Unternehmenswert Zusammenhang

Corporate Governance hat eine positive Beziehung zum Unternehmenswert. Die Studie zeigt, dass sowohl interne als auch externe Elemente Einfluss auf den Unternehmenswert haben. Corporate Governance spielt hier sowohl als externer als auch als interner Einflussfaktor eine bedeutende Rolle bei der Erhöhung und der Senkung des Unternehmenswerts.

1.4 Faktoren, welche den Unternehmenswert beeinflussen

Folgende Faktoren der Corporate Governance beeinflussen den Unternehmenswert:

1.4.1 Aktionariat und Kapitalstruktur

Aktionariat und Kapitalstruktur sind wichtige Bestandteile der Corporate Governance auf Prinzipalseite (Volonté, 2018, S. 47). Sie zeigen auf, ob die Gesellschaft mit ausgeprägtem Streubesitz handelt. Wird die Gesellschaft von einem faktischen oder tatsächlichen Mehrheitsaktionär kontrolliert, wird sich der potenzielle Investor mit den Absichten und Interessen des Grossaktionärs auseinandersetzen müssen, um zu entscheiden, ob er an dessen Erfolg teilhaben möchte (Graf et al., 2018, S. 38).

1.4.2 Mitwirkungsrechte der Aktionäre

Die Stimmabgabe der Aktionäre hat eine sehr wichtige Rolle bei der Steigerung des Unternehmenswerts, und es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen Aktionärsrechten und Unternehmenswert. Sie können die Mitglieder des Verwaltungsrats ernennen und abwählen. Sie können über die Vergütung der wichtigen Personen der Firma eine entscheidende Rolle spielen. Sie können sogar auf die Finanzentscheide einwirken, was von der Weltbank im Jahr 2003 bestätigt wird (Rashid & Islam, 2008, S. 16).

1.4.3 Zusammensetzung VR/GL und Informationspolitik

Hier besteht das grösste Verbesserungspotenzial in der Schweiz (Graf et al., 2018, S. 38). Die wichtigen Punkte dieser Komponente der Corporate Governance sind:

1.4.3.1 Die Rolle des Verwaltungsrats

Der Verwaltungsrat kann eine wichtige Rolle spielen, um den Unternehmenswert eines Unternehmens positiv zu beeinflussen (Hanrahan, Ramsay & Stapledon, 2001, S. 210). Wenn der Verwaltungsrat seine treuhänderischen Aufgaben, wie Überwachung der Aktivitäten des Managements und Anstellung des Managements richtig wahrnimmt, erhöht dies auch den Unternehmenswert. Der Verwaltungsrat kann einen unabhängigen Revisor beauftragen, die Performance der Firma zu überwachen, was einen positiven Effekt auf Unternehmenswert hat. Der Verwaltungsrat kann helfen, interne und externe Konflikte zu lösen, wodurch dann die «agency costs» reduziert werden können, was sich steigernd auf den Unternehmenswert auswirkt (Rashid & Islam, 2008, S. 17).

1.4.3.2 Die Rolle des CEO

Der CEO eines Unternehmens kann eine wichtige Rolle spielen, um den Unternehmenswert zu steigern. Er kann höheren Corporate Governance Bestimmungen folgen und dadurch das Vertrauen der Investoren erhöhen. Deshalb hat der Entscheid des Verwaltungsrats, einen CEO anzustellen und auf dessen angemessene Vergütung zu achten, eine grosse Bedeutung und einen wesentlichen Einfluss auf den Unternehmenswert (Rashid & Islam, 2008, S. 17).

1.4.3.3 Dualität des CEO

Die Dualität des CEO Governance beeinflusst den Unternehmenswert. Eine einzige Person, welche sowohl die Rolle des Verwaltungsratspräsidenten als auch die Rolle des Geschäftsführers (CEO) innehat, verbessert den Unternehmenswert, da die «agency costs» zwischen zwei Positionen eliminiert werden (Alexander, Fennell & Halpern, 1993, S. 80).

Die Dualität eines CEO kann jedoch auch zur schlechten Performance führen. Der Verwaltungsrat kann den CEO z.B. wegen unterdurchschnittlichen Leistungen nicht von seinem Posten entfernen. Dieses Phänomen verursacht «agency costs», wenn der CEO seine eigenen Interessen auf Kosten der Aktionäre verfolgt (White & Ingrassia, 1992, S. 7).

1.4.3.4 Die Rolle der Manager

Manger können die «agency costs» in der Firma reduzieren, in dem sie die Informationsasymmetrie reduzieren. Der Abbau der Informationsungleichheit führt zu einem höheren Unternehmenswert. Sie reduziert oder erhöht die «agency costs» durch die Unter oder Überinvestitionen des Free Cashflow. Dadurch müssen die Aktionäre für die höheren «residual costs», «bonding costs» und Überwachungskosten aufkommen (Monks & Minow, 2001, S. 107).

1.4.3.5 Transparenz

Transparenz ist ein weiterer Bestandteil einer guten Corporate Governance. Transparenz hilft, die Informationsasymmetrien zwischen Prinzipal und Agenten abzubauen. Je schneller die kursbeeinflussenden Tatsachen veröffentlicht werden, umso geringer ist dann die Informationsungleichheit zwischen Eigentümerseite und Management. Somit kann Transparenz zur Bekämpfung des Insiderhandels als wirksames Mittel eingesetzt werden (Göhner & Zipfen, 2005, S. 208).

1.4.4 Vergütungs und Beteiligungsmodelle VR/GL

Anreizsysteme sind ein weiterer Bestandteil der Corporate Governance. Mit einem guten Anreizsystem können Interessenkonflikte zwischen Management und Eigentümer verkleinert werden. Die Vergütung besteht in der Regel aus erfolgsunabhängigen und erfolgsabhängigen Bestandteilen. Das Management kann durch Aktien, Optionen, Pensions und Abfindungszusagen an der guten Entwicklung von Unternehmen und ihrem Börsenkurs partizipieren bzw. von ihm profitieren (Becker, 1990, S. 8).

Weitere Faktoren, die den Unternehmenswert beeinflussen können, werden im Kapitel «Literaturreview» vertieft behandelt.

1.5 Relevanz

Die Relevanz dieses Themas liegt in der Wichtigkeit guter Corporate Governance, welche zum Mehrwert eines Unternehmens führt. Corporate Governance wird zwar als wichtiger Faktor zum Erfolg betrachtet, er könnte allerdings das Wachstum einer Firma auch behindern. Einerseits erlauben einfache Strukturen und Prozesse die Flexibilität einer Firma, was zu Wachstum führt, da Flexibilität bei der Entscheidungsfindung sehr hilfreich wirkt.

Andererseits bringen manchmal solche Strukturen und Prozesse auch gewisse Nachteile mit sich. Einem kleinen Verwaltungsratsgremium fehlt es z.B. auch an Meinungsvielfalt und Erfahrungen. Gleichzeitig bekommen Manager in solchen Firmen mehr Macht und können für ihre eigenen Interessen arbeiten, was das Wachstum der Firma behindern kann.

1.6 Problematik

Jede Firma hat einen buchhalterischen Substanzwert. Die Praxis zeigt jedoch, dass sich der tatsächliche Wert eines börsenkotierten Unternehmens wesentlich von ihrem buchhalterischen Substanzwert unterscheidet. In der Praxis gibt es verschiedene Methoden der Unternehmungsbewertung. Bei einer börsenkotierten Unternehmung jedoch ist der gehandelte Wert der Aktien massgebend. Dieser Wert ist selten konstant. Er steigt oder sinkt und ist unter anderem abhängig davon, welchen Faktoren die Unternehmung ausgesetzt ist.

Die Ausgestaltung der Corporate Governance und deren Berichterstattung ist ebenfalls ein wichtiger Faktor, welcher den Unternehmenswert und die Performance der Unternehmung massgeblich beeinflussen kann. Die Untersuchung dieses Faktors ist Bestandteil dieser Arbeit.

1.7 Ziel dieser Arbeit

Bringt eine Firma gute Performance, führt dies zu höherem Unternehmenswert. Diese Arbeit hat folgende vier Ziele:

1. Das Ermitteln des Zusammenhangs zwischen Corporate Governance und Unternehmenswert.
2. Das Ermitteln des Einflusses einer guten Corporate Governance auf den Unternehmenswert.
3. Das Ermitteln des Einflusses einer schlechten Corporate Governance auf den Unternehmenswert.

1.8 Thesen

Die bestmögliche Ausgestaltung der Corporate Governance und der Berichterstattung darüber sowie die Einhaltung der Richtlinien der Corporate Governance haben einen positiven Einfluss auf die Performance bzw. den Wert eines Unternehmens. Daraus resultieren folgende drei Thesen für diese Arbeit:

1. Es besteht ein signifikanter Zusammenhang zwischen Corporate Governance und Unternehmenswert.
2. Gute Corporate Governance führt zu einem besseren Unternehmenswert.
3. Schlechte Corporate Governance führt mit überproportionaler Wirkung zu einem schlechteren Unternehmenswert.

1.9 Signifikanz dieser Studie

2003 wurde zwar eine Untersuchung in diesem Bereich durchgeführt, welche den Zusammenhang zwischen guter Corporate Governance und Performance einer Firma zeigte. Für jene Studie jedoch wurden die Kriterien von den Autoren selbst festgelegt. In der Zwischenzeit wurde in der Schweiz ein Corporate-Governance-Rating von Ethos und Inrate AG (ehemals zRating AG) herausgegeben. Vor allem die zRating Studie wird für die börsenkotierten Firmen in der Schweiz jedes Jahr durchgeführt. zRating berücksichtigt vier Kriterien nämlich Aktionariat und Kapitalstruktur, Mitwirkungsrechte der Aktionäre, Zusammensetzung VR/GL & Informationspolitik sowie Vergütungs und Beteiligungsmodelle VR/GL. Für diese vier Kategorien werden jeweils Punkte verteilt, nämlich jeweils 25, 25, 30 und 20, was ein Total von 100 Punkten ergibt. zRating wird seit 9 Jahren regelmässig durchgeführt. Für diese Arbeit wurden die Daten von zRating der letzten 5 Jahre verwendet.

Investoren machen ihren Entscheid für die Investition in eine Firma von der Ausgestaltung und der Berichterstattung der Corporate Governance abhängig. Sie investieren in Firmen mit höheren Corporate Governance Bestimmungen. Die vorliegende Arbeit sollte einen Zusammenhang zwischen Corporate Governance und Unternehmenswert bzw. der Performance der Schweizer Unternehmen aufzeigen. Deshalb ist diese Studie von grosser Bedeutung einerseits für Investoren und anderseits für Verwaltungsräte der betroffenen Firmen. Sie zeigt den Einfluss der Corporate Governance auf und kann den Investoren damit Hinweise geben, wo die Besten zu finden sind, von denen sie profitieren können.

1.10 Forschungsansatz

Dieses Forschungskonzept beinhaltet beides, nämlich theoretische und empirische Analyse. Die theoretische Analyse wird durchgeführt, um das Verständnis für den Zusammenhang zwischen Unternehmenswert bzw. Unternehmensperformance und Corporate Governance zu dokumentieren. Die empirische Analyse stützt oder widerlegt die Hypothesen in der Praxis. Erstens nutzt die empirische Analyse sowohl den qualitativen als auch den quantitativen Ansatz, um die Gültigkeit der Resultate zu erhöhen. Zweitens ist sie dynamisch, weil sie die Entwicklung der Corporate Governance und der Performance der gewählten Unternehmen im Zeitverlauf von 2013 bis 2017 aufzeigt.

1.11 Struktur der Forschung

Die Struktur dieser Forschungsarbeit resultiert einerseits von Forschungsfragen und relevanter Literatur, und anderseits vom gewählten Forschungsansatz. Diese Thesis beinhaltet fünf Kapitel wie in der nachfolgenden Grafik erklärt. Im ersten Kapitel wird das Thema vorgestellt. Im zweiten wird das theoretische Fundament (Literaturreview) zwischen Corporate Governance und Performance und Unternehmenswert erarbeitet. Im dritten wird die angewendete Methodik für diese Arbeit näher erklärt. Im vierten die empirische Analyse durchgeführt und die Resultate werden beschrieben, welche die Theorie entweder bestätigen oder widerlegen. Das fünfte Kapital beinhaltet das Fazit der Gesamtarbeit mit Empfehlungen. Weiteres Forschungspotenzial wird ebenfalls im fünften Kapital kurz erläutert.

1.12 Abgrenzung bzw. Limitation

In dieser Arbeit werden nur die Sektoren Finanzdienstleistungen, Industrie und Technologie behandelt. Alle anderen Firmen anderer Sektoren von SMI und SPI sind nicht Bestandteil dieser Arbeit.

1.13 Motivation

Ich bin selbst Verwaltungsrat einer Holding in der Schweiz und habe Ambitionen, bei einer börsenkotierten Unternehmung als Verwaltungsrat mein Wissen und Können umzusetzen. Deshalb interessiert mich dieses Thema aus strategischen Gründen ausserordentlich.

2 LITERATURREVIEW

2.1 Corporate Governance

Es gibt zwar keine einheitliche Definition für Corporate Governance, aber nach herrschender fachlicher Meinung sind Corporate Governance die Rahmenbedingungen für die Unternehmensleitung, die das Ziel vom Ausgleich von Interessenkonflikten verschiedener am Unternehmen beteiligter Gruppe hat (Bassen & Zöllner, 2009, S.43).

In Cadbury Report (1992) wird Corporate Governance wie folgt definiert:

“the system by which companies are directed and controlled” (Cadbury Report, 1992, para 2.5).

Die OECD (2004) betrachtet Corporate Governance als das ganze Geflecht der Beziehungen zwischen dem Management, dem Aufsichtsorgan, den Aktionären und den anderen Stakeholdern (OECD, 2004, S. 11).

Anhand anerkannter Standards soll Corporate Governance eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung gewährleisten, welche durch Beachtung der Regeln für alle Beteiligten Vertrauen schaffen soll. Es fordert von Vorstand und Aufsichtsrat ein Handeln mit dem Ziel einer nachhaltigen Wertschöpfung des Unternehmens, was im Einklang mit den Prinzipien der sozialen Markwirtschaft steht (Knaup, 2014, S. 2).

Die Definition von Corporate Governance wird von Schleifer und Vishny noch enger gefasst:

“Corporate Governance deals with the ways in which suppliers of finance to corporations assure themselves of getting on return on their investments” (Schleifer & Vishny, 1997, S. 737).

Es ist eine der wichtigen Aufgaben der Corporate Governance, eine effiziente Unternehmensführung zu gewährleisten und mit den vorhandenen Mitteln einen möglichst hohen Gewinn zu erzielen. Es sind nicht nur die Shareholder, die von der Corporate Governance eines Unternehmens betroffen sind, sondern auch Mitarbeiter, Fremdkapitalgeber, Lieferanten, Kunden, Staat und Öffentlichkeit (Karcicio, 2014, S. 11).

2.2 Corporate Governance Modelle

2.2.1 Angelsächsisches Modell Outsider-System

Das ist ein marktorientiertes Modell. Es ist durch einen stark gestreuten Anteilsbesitz von Privatanlegern gekennzeichnet. Das Board übernimmt die Aufgabe der Unternehmensleitung und -kontrolle. Es besteht meistens aus internen und externen Direktoren. Externe Direktoren übernehmen primär die Kontrollfunktion. Der Markt spielt hier auch eine wichtige Rolle im dominierenden Kontrollmechanismus. Die Kapitalmärkte sind sehr liquide und stützen dieses System durch anreizkompatible Vergütungssysteme für Manager, um Corporate Governance Probleme zu lösen (Lindlar, 2005, S. 9).

Dieses Corporate Governance System gilt als Outsider-System. Es geht davon aus, dass in der Unternehmenspolitik die Interessen der Anteilseigner im Vordergrund stehen sollen und schliesst die Interessen anderer Anspruchsgruppen aus (Karcicio, 2014, S. 17 und Witt, 2001, S. 90).

2.2.2 Kontinentaleuropa Modell Insider-System

Das konzentrierte Eigentum ist ein wichtiges Merkmal dieses Systems. Durch solche Eigentümerstruktur haben die Grossanteilseigner die Möglichkeit, das strategische Geschäft innerhalb des Unternehmens zu überwachen (Karcicio, 2014, S. 34).

Institutionelle Anleger, Versicherungen, andere Unternehmen und Familien haben grosse Anteile an Unternehmen, was ihnen dementsprechend ermöglicht, Kontrolle über das Geschehen der Firma auszuüben. Banken spielen vor allem eine dominierende Rolle, in dem sie einerseits direkt ihre Stimmrechte ausüben und anderseits indirekt als Stellvertreter für Kleinanleger fungieren. Das Board besteht aus internen und externen Direktoren, welche die Interessen der grossen Anteilseigner vertreten. Kapitalmärkte sind in diesem System wenig liquide und ein Markt für Unternehmenskontrolle ist selten vorhanden (Lindlar, 2005, S. 10).

2.3 Corporate Governance in der Schweiz

In der Schweiz ist economiesuisse eine sehr einflussreiche Organisation, die 2002 zum ersten Mal die «Swiss Code of Best Practice (SCBP)» herausgab. Diese gelten für alle börsennotierten Firmen und für Firmen, die zwar nicht börsennotiert, aber von grosser wirtschaftlicher Bedeutung sind. In der Schweiz gibt es zwei Börsen, nämlich den Swiss Stock Exchange (SIX) und Bern Exchange (BX). Sie sind zwar Selbstregulierungsstellen, lassen aber ihre Regeln und Vorschriften von der Finanzmarktaufsicht (FINMA) genehmigen (Kunz, 2010, S. 3-4).

Das SCBP besteht aus rechtlich unverbindlichen Empfehlungen. Das heisst, Verstösse führen nicht zu Sanktionen durch economiesuisse. Die SCBP-Empfehlungen decken Folgendes ab:

- Definition von Corporate Governance
- Generalversammlungen
- Auskunfts und Einsichtsrechte der Aktionäre
- Zusammensetzung des Verwaltungsrates
- Verwaltungsratsausschüsse und
- Wirtschaftsprüfer (Kunz, 2010, S. 4)

Im Vergleich zur BX-Selbstregulierung ist die SIX-Selbstregulierung aufgrund der grösseren Relevanz dieser Börse herausragend. Die CG-Selbstregulierung von SIX basiert auf verschiedenen Quellen wie Kotierungsregeln (z. B. betreffend Ad-hoc-Publizität), die Richtlinie über Informationen zur Unternehmensführung, Richtlinie zur Ad-hoc-Publizität und Richtlinie zur Offenlegung der Transaktionen der Geschäftsführung (Kunz, 2010, S. 4).

2.4 Unterscheidung von Corporate Governance

Wagenhofer (2009) unterscheidet Corporate Governance nach unternehmensinternen und -externen Bestandteilen. In dieser Unterscheidung spielen einerseits die rechtlichen und vertraglichen Regelungen, andererseits der Markt mit (Wagenhofer, 2009, S. 7).

2.4.1.1 Interne Mechanismen der Corporate Governance

Lindlar (2005) betrachtet drei Komponenten, nämlich die Zusammensetzung des Aufsichtsorgans, die Konzentration des Eigentums und die Vergütung der Führungskräfte als Bestandteile der internen Mechanismen (Lindlar, 2005, S. ff).

Die Konzentration des Eigentums kann je nach Kultur und Gesellschaft auch gewisse Probleme verursachen. Ein Drittel der indischen Firmen z.B. ist im Eigentum einer oder weniger Personen einer Familie. Diese Konstellation ist ein Minenfeld für Korruption, Steuerumgehung, Gewalt und Diebstahl. Trotz dieses Problems führt das konzentrierte Eigentum zu raschen Entscheidungen, was einerseits zu tieferen Transaktionskosten führt und andererseits die Kapitalbeschaffung bei Banken erleichtert (Basu & Miroshnik, 2015, S. 158).

Nach Knaup (2014) gehören Gesellschaftsvertrag und Statuten, Aufsichtsrat, Anreiz des Vorstands, Transparenz, Unternehmensorganisation, interne Informationssysteme und interne Überwachungssysteme zu den Faktoren der internen Mechanismen (Knaup, 2014, S. 9).

2.4.1.1.1 Gesellschaftsvertrag und Statuten

Gesellschaftsvertrag und Statuten wirken als potenzielle Barriere für die Unternehmenskontrolle. Um feindliche Übernahmen zu vermeiden kann die Position des Managements gefestigt werden. Durch «Poison Pills» kann das Management die Macht und Kapitalposition des potenziellen Übernehmers schwächen, indem zusätzliche Aktien an alle Aktionäre ausgegeben werden. Dies führt zur Verwässerung seines Kapitals (Wendt, 2011, S. 128).

2.4.1.2 Aufsichtsrat «One-Tier-Modell» und «Two-Tier-Modell”

Das Schweizer Board Konzept folgt in ihrer Auslegung dem «One-Tier-Model». Das Gesellschaftsrecht ist im Wesentlichen sehr flexibel, so dass verschiedene Modelle aus dem Ausland, wie das «Two-Tier-Modell» in Deutschland mit Vorstand und Aufsichtsrat nebeneinander existieren können. Gemäss 716a Abs. 2 OR, kann der Verwaltungsrat seine Aufgaben an einzelne Mitglieder delegieren und kommt so dem «Two-Tier-Modell» gleich. Eine solche Übertragung kann entweder an ein VR-Mitglied der Gesellschaft erfolgen oder an Dritte, was aber deren Haftung als VR nicht ausschliesst. Deshalb hat der Verwaltungsrat die erforderliche Sorgfalt bei der Ernennung, Anweisung und Überwachung anzuwenden (Kunz, 2010, S. 9).

2.4.1.2.1 Sorgfaltspflichten des Verwaltungsrates

Die Sorgfaltspflichten des Verwaltungsrats sind für eine effektive Corporate Governance von entscheidender Bedeutung. Gemäss Art. 717 Abs. OR hat er seine Aufgaben mit aller Sorgfalt wahrzunehmen (Kunz, 2010, S. 14).

2.4.1.2.2 Haftung des Verwaltungsrates

Die Haftung der Organmitglieder in Zivilsachen (Art. 754 ff.) ist nicht limitiert. Jedes Mitglied des Verwaltungsrats haftet mit seinem gesamten Vermögen. Im Übrigen stehen alle Mitglieder des Verwaltungsrats unter der Solidarhaftung, d.h. mehrere haften gemeinsam, und der Gläubiger kann gegen jeden Einzelnen die Erfüllung der gesamten Schuld geltend machen. (Kunz, 2010, S. 16).

2.4.1.2.3 Anreizsysteme

Anreizsysteme sind ein weiterer Bestandteil der Corporate Governance. Mit einem guten Anreizsystem kann der Interessenkonflikt zwischen Management und Eigentümer verkleinert werden. Die Vergütung besteht i.d.R. aus erfolgsunabhängigen und erfolgsabhängigen Bestandteilen. Das Management kann durch Aktien, Optionen, Pensions und Abfindungszusagen an der guten Entwicklung des Unternehmens und des Börsenkurses partizipieren bzw. davon profitieren (Becker, 1990, S. 8).

2.4.1.2.4 Transparenz

Transparenz ist ein weiterer Bestandteil einer guten Corporate Governance. Transparenz hilft die Informationsasymmetrien zwischen Prinzipal und Agenten abzubauen. Je schneller die kursbeeinflussenden Tatsachen veröffentlicht werden, umso weniger entsteht eine Informationsungleichheit zwischen Eigentümerseite und Management. Somit kann Transparenz zur Bekämpfung des Insiderhandels als wirksames Mittel eingesetzt werden. (Göhner & Zipfen, 2005, S. 208).

Bungartz (2012) empfiehlt ebenfalls das Prinzip der Transparenz, um diese Risiken zu vermeiden (Bungartz, 2012, S. 77).

Die Veröffentlichung des Geschäftsberichts, die Befolgung der Gesetze und die Wahrung von Transparenz in einem Unternehmen in der Schweiz ist Aufgabe des Verwaltungsrats (Wain, 2017, S. 36).

2.4.1.2.5 Unternehmensorganisation

Unter Unternehmensorganisation als Corporate Governance Mechanismus versteht man die internen Planungs und Kontrollsysteme, die Unternehmenskultur sowie die Beziehung des Unternehmens zur Umwelt. Die Führungsorganisation prägt die Planungs und Kontrollsysteme (Brühl, 2009. S. 93).

2.4.1.2.6 Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur ist stark geprägt von der Unternehmensethik und der Moral. Deshalb enthalten Corporate Governance Regelungen Forderungen nach ehrlicher und ethischer Führung und müssen jederzeit mit den rechtlichen Regelungen «compliant» sein (Wagenhofer, 2009, S. 9).

Eine Unternehmenspolitik, in der die Interessen der Shareholder im Zentrum stehen, wirkt stark auf die Unternehmenskultur, da die Mitarbeiter im Konfliktfall schneller mit einer Kündigung rechnen müssen als bei einer Unternehmenspolitik mit dem Stakeholder-Ansatz (Brühl, 2009, S. 93).

Für eine effektive Kontrolle braucht der Aufsichtsrat hinreichende Informationen. Interne Informations und Überwachungssysteme gewährleisten dem Aufsichtsrat die Versorgung mit diesen Informationen (Wagenhofer, 2009, S. 10).

Die Balanced Scorecard ist die ,Königsdisziplin‘ im strategischen Management, die den Verwaltungsrat mit hinreichenden Informationen versorgt (Hirschi et al, 2011, S. 10).

Auf der Basis der Balanced Scorecard kann der Verwaltungsrat ein Unternehmen in die gewünschte Richtung steuern. Diese erweist sich als ein Tool, welches überdimensional die strategischen Ziele einer Organisation berücksichtigt (Wain, 2014, S. 74).

Ein unternehmensweites Risikomanagement gibt den Führungskräften hinreichende Sicherheit, weil es zeitnah darüber Kenntnis gibt, wieweit sich die Organisation ihren Zielen genähert hat (COSO, 2004, S. 13).

Das IKS wird vom Verwaltungsrat untern anderem als Überwachungsinstrument für hinreichende Informationen über «Financial Reporting und Compliance» eingesetzt (Pfaff & Ruud, 2001, S. 52).

In der Schweiz gibt der ‘Swiss Code of Best Practice’ (SCBP) Empfehlungen für alle in der Schweiz börsenkotierten und volkwirtschaftlich bedeutenden Unternehmen in Sachen Corporate Governance heraus, in welchem ebenfalls auf ein Risikomanagementsystem in der Firma und ein IKS grossen Wert gelegt wird. Diese interne Kontrolle hilft dem Verwaltungsrat, Risiken rechtszeitig zu erkennen und dementsprechend zu reagieren (SCBP, 2016, Zif.19).

2.4.1.3 Externe Mechanismen der Corporate Governance

Regulierung, Märkte, Intermediäre und private Quellen sind externe Bestandteile einer Corporate Governance (Wagenhofer, 2009, S. 10). Die externen Bestandteile entstehen aus der Notwendigkeit, dass die Firmen Eigenkapital und Fremdkapital beschaffen müssen (Gillan, 2006, S. 382).

2.4.1.3.1 Regulierung

Regulierung ist ein wesentlicher Bestandteil einer Corporate Governance. Einige Beispiele der Regulierung sind gesetzliche Regelungen im Zusammenhang mit der Übernahme eines Unternehmens, das Wirtschaftsrecht sowie der gesetzliche Schutz von Aktionären und Kreditgebern. Die Einhaltung der Regulierung vom Sarbanes-Oxley Act in Amerika ist beispielweise erforderlich, um an der amerikanischen Börse gelistet zu sein (Gillan, 2006, S. 389).

2.4.1.3.2 Märkte

Nach Lindlar (2005) sind der Markt für die Unternehmenskontrolle und der Arbeitsmarkt für Manager ebenfalls externe Mechanismen der Corporate Governance (Lindlar, 2005, S. ff).

Markt für Unternehmenskontrolle

Der Markt für Unternehmenskontrolle ist einer der wichtigsten Corporate Governance Mechanismen (Becht et al, 2002, S. 69). Der Markt gewährleistet den Kleinaktionären eine Absicherung gegen ineffiziente Manager (Manne, 1965, S. 112).

Eine schlecht geführte Firma weist im Branchenvergleich eine tiefere Bewertung der Anteile am Kapitalmarkt auf. Gemäss Kapitalmarkttheorie könnte ein besseres Management den Wert des Unternehmens steigern, indem es die Ressourcen des Unternehmens effizienter einsetzt. Hier wird auch vom Management-Competition-Model gesprochen, welches besagt, dass ein Management-Team durch eine Übernahme die Kontrolle über das Unternehmen erlangen kann. Ist die Übernahme gut gelungen, kann das neue Management den Wert seiner Anteile durch Restrukturierung steigern bzw. anschliessend dann gewinnbringend verkaufen (Jensen & Ruback, 1983, S. 112).

Agiert der Markt für Unternehmenskontrolle als Disziplinarmassnahme für Manager, erzielen vor allem solche Unternehmen schlechte Performance, weshalb diese Unternehmen dadurch zum Ziel von Übernahmen werden könnten (Comment & Schwert, 1995, S. 28). Der Markt für Unternehmenskontrolle scheint ein optimaler Mechanismus zur Lösung der Prinzipal-Agent Problematik (Gugler, 2001, S. 33).

Arbeitsmarkt für Manager

Die Kräfte des Marktes wirken sich auf die Karriere der Manager aus. Erfolgreiche Manager bekommen von prestigeträchtigeren Unternehmen gute Angebote auf dem Arbeitsmarkt. Das bedeutet aber auch, dass eine schlechte Performance des Managers zur Kündigung des Arbeitsvertrags führen kann. Dies wirkt sich wiederum negativ auf seine Chancen auf dem Arbeitsmarkt in Bezug auf eine neue Beschäftigung aus (Metten, 2010, S. 25).

Auf dem Arbeitsmarkt herrscht Wettbewerb für Manager. Das bedeutet, eine Entlassung aufgrund von Misserfolg bringt einen grossen Reputationsverlust für einen Manager mit sich. Bisherige Erfolge beeinflussen die zukünftigen Job und Gehaltsaussichten eines Managers. D.h. der Arbeitsmarkt wirkt sich als wirksames Kontrollinstrument für Manager aus und bewahrt sie vor opportunistischem Verhalten auf Kosten der Aktionäre (Fama, 1980, S. 292).

Gilson (1989) bestätigt ebenfalls, dass die vergangenen Leistungen eines Managers die zukünftigen Job und Gehaltsaussichten des Managers beeinflussen (Gilson, 1989, S. 262). Allerdings kann nur der Arbeitsmarkt für Manager in den USA als vorhanden bzw. bekannt bezeichnet werden. Dieser Markt zeichnet sich durch hohe Mobilität sowie hohe Transparenz der Manager aus (Witt, 2001, S. 78).

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