Management diversifizierter Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definitionen
2.1 Diversifizierung
2.2 Management

3 Motive und Formen von Diversifizierung
3.1 Motive von Diversifizierung
3.2 Formen der Diversifizierung
3.2.1 Interne und externe Diversifizierung
3.2.2 Horizontale, vertikale, laterale Diversifikation
3.2.3 Fokussierte, verbundene, konglomerate Diversifikation

4 Management diversifizierter Unternehmen
4.1 Management-Modelle
4.1.1 Die U-Form – die funktionale Organisation
4.1.2 Die M-Form - die multidivisionale Organisation
4.1.3 Die H-Form – die Holding-Struktur
4.2 Aufgaben und Anforderungen der Zentrale
4.3 Führungsstil und Führungsverständnis
4.3.1 Führungsstil
4.3.2 Führungsverständnis und Komplexität
4.4 Fallbeispiel ABB
4.4.1 Konzerndaten
4.4.2 Erfolg durch Lernfähigkeit und Anpassung
4.4.3 Customer Focus – der Veränderungsprozess bei ABB
4.4.4 Das Wissensmanagement bei ABB

5 Fazit und Ausblick

1 Einleitung

Empirische Studien belegen, dass Diversifizierung für viele Unternehmen nach wie vor aktuell ist^[1]. In der vorliegenden Arbeit soll deshalb geklärt werden, wie es möglich ist, diversifizierte Unternehmen erfolgreich zu managen.

Zunächst werden die Begriffe Diversifizierung und Management erläutert.^[2] Anschließend soll untersucht werden, welche Besonderheiten bei der Führung diversifizierter Unternehmen zu beachten sind, welche Schwierigkeiten auftreten können und mithilfe welcher Lösungsstrategien sie überwunden werden können.

2 Definitionen

2.1 Diversifizierung

Diversifikation ist ein Phänomen unternehmerischen Wachstums. Es bedeutet den Eintritt in ein Geschäft, das sich vom bisherigen Kerngeschäft unterscheidet und außerhalb des bisherigen Tätigkeitsbereiches liegt. Diversifikation bezieht sich nicht nur auf die Anzahl oder die Unterschiedlichkeit angebotener Produkte und Dienstleistungen, sondern auch auf den Aspekt der räumlichen Ausdehnung eines Unternehmens. Die Diversifikation ist somit abzugrenzen von (Geschäftsfeld-)Strategien der Markt- oder Produktentwicklung.^[3]

2.2 Management

Management kann einerseits als Institution verstanden werden und andererseits als Komplex von Aufgaben, die zur Steuerung einer Organisation erfüllt werden müssen. Es wird also zwischen der institutionellen und der funktionalen Perspektive des Managements unterschieden. Mit dem Begriff „Institution“ sind alle Personen einer Organisation gemeint, die mit Anweisungsbefugnissen betraut sind. Das funktionale Management stellt eine Querschnittsfunktion dar, die den Einsatz der Ressourcen und das Zusammenwirken der Sachfunktionen steuert. Es lässt sich definieren als Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und –sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen. Diese Aufgaben stellen sich als immer wiederkehrende Probleme dar, die in der Regel in jeder Leistungsposition zu lösen sind, unabhängig davon, in welchem Ressort, auf welcher Hierarchieebene und in welcher Organisation sie anfallen.^[4]

3 Motive und Formen von Diversifizierung

3.1 Motive von Diversifizierung

Wichtige Motive für Diversifikationen liegen in:

- „der Größe der Unternehmung: Diversifikation gilt als eine typische Wachstumsform größerer Unternehmungen. Kleinere Unternehmungen können wegen des beschränkten finanziellen Potentials oder technischen Know-hows Diversifikationsstrategien meistens nicht verfolgen,
- der Reduzierung des Risikos: Unternehmungen, die auf mehreren Märkten tätig sind, sind nicht mehr von der Entwicklung eines einzigen Marktes z. B. hinsichtlich saisonaler Schwankungen oder Sättigungserscheinungen abhängig,(...)
- einer unstabilen Bedarfslage: die Diversifikation dient dann der Ausschaltung von zyklischen Nachfrageschwankungen, die ceteris paribus um so stärker sind, je weniger differenziert das Leistungsprogramm ist,
- einer Reduzierung der Abhängigkeit von Lieferanten,
- einer Reinvestition von Gewinnen, d. h. Diversifikation als ein Mittel der Kapitalanlage,(...)
- der Ausnutzung von Synergievorteilen: Diversifikationen sollen eine bessere Ausnutzung von personellen und materiellen Ressourcen ermöglichen.“^[5]

3.2 Formen der Diversifizierung

3.2.1 Interne und externe Diversifizierung

In der Literatur lassen sich verschiedene Ansätze finden, Diversifizierung zu klassifizieren. Zum einen kann zwischen interner und externer Diversifizierung unterschieden werden. Bei der internen Diversifikation wird das Leistungsprogramm „von innen heraus“ durch Entwicklung neuer Produkte (Produktdiversifikation) oder durch Erschließung neuer Märkte (Marktdiversifikation) um zusätzliche Geschäftsfelder erweitert. Hierbei handelt es sich meist um eine horizontale oder vertikale Erweiterung. Es handelt sich um externe Diversifiktation, wenn der Weg der Akquisition bestritten wird oder sich ein Unternehmen mit anderen Unternehmen zusammen schließt.

3.2.2 Horizontale, vertikale, laterale Diversifikation

Nach dem Grad der Verwandtschaft zum bestehenden Produkt-Markt-Programm wird zwischen horizontaler, vertikaler und lateraler Diversifikation unterschieden. Horizontale Diversifikation bedeutet die Erweiterung des bisherigen Produktprogramms um neue Produkte für neue Märkte. Hier besteht ein sachlicher Zusammenhang zwischen den Geschäftsfeldern. Bei der horizontalen Diversifikation steht die Erzielung von Synergieeffekten im Vordergrund.^[6]

Bei der vertikalen Diversifikation werden neue Aktivitäten aus vor- oder nachgelagerten Produktions- oder Absatzstufen aufgenommen. Sie dient als Maßnahme zur Erhöhung der Unabhängigkeit, zur Verbesserung der Kostenstruktur sowie zur Absicherung von Märkten.^[7]

Erfolgt die Aufnahme eines neuen Geschäftsfeldes, das zum bisherigen Leistungsangebot des Unternehmens keine Beziehung hat, spricht man von lateraler bzw. konglomerater Diversifikation. Hier spielt vor allem der Gedanke der Risikostreuung eine Rolle sowie die Chance, in zukunftsträchtigen Branchen mit hohen Wachstums- und Gewinnaussichten repräsentiert zu sein.^[8]

3.2.3 Fokussierte, verbundene, konglomerate Diversifikation

Im Rahmen von Diversifikationsstrategien lassen sich im Anschluss an Rumelt^[9] mehrere Arten der Diversifikation unterscheiden:

- fokussiert diversifizierte Unternehmen („dominant product diversifiers“)
- verbunden diversifizierte Unternehmen („related diversifiers“)
- konglomerat diversifizierte Unternehmen („unrelated diversifiers“).

Fokussiert diversifizierte Unternehmen konzentrieren sich auf wenige Marktleistungen, die einander sehr ähnlich sind.

Verbunden diversifizierte Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass die inhaltlich sehr unterschiedlichen Marktleistungen einen hohen Verwandtheitsgrad aufweisen.

Konglomerat diversifizierte Unternehmen bieten dagegen sehr heterogene Marktleistungen an.

4 Management diversifizierter Unternehmen

Wie ein diversifiziertes Unternehmen auch immer geprägt sein mag, entscheidend für den Erfolg scheinen ein klarer Aufbau, eine starke Zentrale und ein geeignetes Führungsverhalten des Management zu sein.

4.1 Management-Modelle

Es stellt sich die Frage, welche Möglichkeiten es gibt, ein diversifiziertes Unternehmen optimal zu organisieren. Oliver Williamson unterscheidet sechs Formen, von denen im Folgenden die drei wichtigsten anhand von Organigrammen^[10] dargestellt werden:^[11]

4.1.1 Die U-Form – die funktionale Organisation

Die U-Form (Unitary Company) entspricht einer funktionalen Unternehmensorganisation. Diese funktionale Organisation ist nach dem Verrichtungsprinzip strukturiert:^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.1.2 Die M-Form - die multidivisionale Organisation

Ein nach M-Form organisiertes Unternehmen ist vollständig divisionalisiert und grenzt strategische und operative Entscheidungen klar voneinander ab. Die Geschäftsbereiche können nach Märkten oder nach Produkten strukturiert sein.

multidivisionale Organisation bei General Motors in den 80er Jahren^[13]

4.1.3 Die H-Form – die Holding-Struktur

Bei der H-Form ist die Unternehmung nach dem Produktprinzip in Geschäftsbereiche (Divisions) gegliedert, wobei die Divisions rechtlich selbständig sind. Zwischen Mutter- und Tochterunternehmen besteht ein Abhängigkeitsverhältnis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Management Holding^[14]

In der Praxis hat sich die H-Form bewährt.

Bei ihr kann zwischen der Finanzholding und der Management-Holding im engeren Sinn unterschieden werden. Außerdem kann man die strategische und von der operativen Management-Holding abgrenzen.

Albach und Redenius^[15] haben den Entwicklungsprozess zur Managementholding untersucht. Ihrer Untersuchung liegen Jahresabschlüsse von 295 börsennotierten Industrieaktiengesellschaften zugrunde, die in der Bonner Datenbank zusammengefasst sind. Für diese Unternehmen liegen die Daten von 1960 bis 1998 vor. Es handelt sich bei der Bonner Datenbank also um die umfassendste Datenbank aller deutschen Industrieaktiengesellschaften mit den längsten Zeitreihen. Da die meisten Holdinggesellschaften im Zeitraum von 1989 bis 1994 gegründet wurden, konzentrieren sich Albach und Redenius nur auf diesen.

Sie haben die Organisationsformen der 30 besten und schlechtesten Unternehmen untersucht und dabei festgestellt, dass keine der untersuchten Organisationsformen ein Unternehmen vor wirtschaftlichem Misserfolg schützt. Gleichzeitig zeigt sich deutlich, dass von den 30 schlechtesten Unternehmen, diejenigen überwiegen, die keine Führungsorganisation aufweisen. Bei den besten Unternehmen hingegen dominiert die divisionale Organisation. Auffallend ist auch, dass unter den besten Unternehmen diejenigen mit einer Management-Holding in der Spitze sehr stark vorhanden sind.

Die Management-Holding ist die Antwort auf das strategische Ziel der Risikostreuung, entspricht aber auch dem Ziel, die Unternehmensaktivitäten auf Felder zu konzentrieren, in denen die Unternehmung besondere Stärken aufweist. Bei der Management-Holding sind die operativen Einheiten verselbstständigt. Sie konzentrieren sich deshalb auf ihre Kernkompetenzen. Im Holding-Verbund ist eine Mehrfachnutzung dieser core skills möglich. Albach und Redenius gehen davon aus, dass die Management-Holding die am besten geeignetste Organisationsform für Unternehmen ist, die auf globalen Märkten wettbewerbsfähig werden und bleiben wollen, wenngleich auch die funktionale und die divisionale Organisationsform noch ihre Berechtigung haben.

4.2 Aufgaben und Anforderungen der Zentrale

Die Zentrale stellt eine zusätzliche Instanz zwischen Markt und Kapitalmarkt dar. In die Kritik geraten Zentralen zunächst aufgrund der von ihnen verursachten Kosten, die – solange keine entsprechenden Leistungen gegenüberstehen – zur Bildung eines Conglomerate Discounts beitragen. Außerdem kursiert die Auffassung, dass synergetische Verflechtungen längst nicht in dem Maße auf Zutun der Zentrale gründen wie bislang angenommen. In der Tat verlieren heutzutage zentrale Planung und Kontrolle an Bedeutung. Der Argumentation zugunsten von „De-Zentralisierung“ bzw. von Minimalismus auf Ebene der Zentrale steht jedoch die Erfahrung gegenüber, dass – wie oben erwähnt – weltweit führende Unternehmen starke Zentralen zum Eckpfeiler ihrer Führungspraxis machen. Die Zentralen sind zwar schlank, aber nicht minimalistisch. Der maßgebliche Wertzuwachs der diversifizierten Unternehmung scheint nicht aus der Beziehung der Geschäfte untereinander, sondern aus den Beziehungen der Zentrale zu jedem einzelnen Geschäft und ihrer Leistungen für das Ganze zu resultieren. Prinzipiell kann die Zentrale in vielfältiger Art und Weise zur Wertsteigerung des Unternehmens beitragen. Friedrich und Hinterhuber unterscheiden im Anschluss an Albach drei Rollen der Zentrale ab: Koordinator, Schlichter und Vertrauensmanager. Weitere Rollen sind die eines Controllers, Protektors oder Impulsgebers, der jenseits traditioneller Grenzen neue Möglichkeiten entdeckt. Führungskräfte selbst stellen folgende Verantwortungsbereiche für die Zentrale fest, die in den Letztentscheidungen nicht delegierbar sind: Führungsverständnis, Unternehmensleitbild und Strategic Issues, zentrale Kernkompetenzen, Unternehmensstrategie, Kultur und Erscheinungsbild der Unternehmung sowie strategische Architektur und Auswahl der obersten Führungskräfte.

[...]

^[1] vgl. Friedrich/ Hinterhuber in Hinterhuber u.a. (Hrsg.), S. 7

^[2] Die Begriffe „Diversifikation“ und „Diversifizierung“ werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

^[3] vgl. Steinmann/ Schreyögg, S. 237

^[4] Lombriser/ Abplanalp 292

^[5] Welge/ Al-Laham, S. 445

^[6] vgl. Bühner 1985, S. 28 in Schulte-Zurhausen, S 260

^[7] Ebenda

^[8] Ebenda

^[9] vgl. Rumelt, zitiert nach Marcharzina/Wolf, S. 270

^[10] vgl. Williamson zitiert nach Albach/ Redenius S. 58

^[11] Die hier nicht näher untersuchten Formen sind die M`-Form, die M``-Form und die X-Form.

^[12] vgl. Schulte-Zurhausen, S. 238

^[13] http://gerda.univie.ac.at/orgplan/upload/ABWL_VK_ORGA_AS_01/23_9901717_M--Form.doc
(gefunden mit dem Suchbegriff „Organigramm multidivisionale Organisation)

^[14] Olfert/ Rahn, S. 206

^[15] vgl. Albach/ Redenius in Friedrich/Hinterhuber, S. 58 ff.