Chancen und Risiken von Open Innovation


Bachelorarbeit, 2011

51 Seiten, Note: 1


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Allgemeine Merkmale einer Fallstudie
1.2 Ablauf einer Fallstudie

2 Was ist Open Innovation?
2.1 Begriffsdefinition von Open Innovation
2.2 Der interaktive Innovationsprozess
2.3 Systematische Einbindung von Stakeholdern – Enstehung von Open Innovation
2.3.1 „Voice of the customer“-Ansatz
2.3.2 Innovationsprozesse in Netzwerken „manufacturer-active paradigm“
2.3.3 Lead User und das „customer-active paradigm“
2.4 Die drei Kernprozesse
2.4.1 Outside-in-Prozess Kapazitätserweiterung
2.4.2 Inside-out-Prozess Anwendungserweiterung
2.4.3 Coupled-Prozess Kombination
2.5 Das Open Innovation Modell – Eine Ökonomische Bewertung
2.5.1 Kundensicht
2.5.2 Unternehmenssicht
2.5.3 Vorteile aus Open Innovation
2.5.4 Welche Unternehmen profitieren von Open Innovation
2.5.5 Risiken von Open Innovation
2.5.6 Barrieren in der Durchführung
2.6 Umsetzung von Open Innovation
2.6.1 Innovationswettbewerbe
2.6.2 Innovationsmarktplätze
2.6.3 Innovations-Communities
2.6.4 Innovationstechnologien
2.7 Social Software im Rahmen von Open Innovation
2.7.1 Exkurs Web 2.0 und Open Innovation

3 Beispiel Zur Umsetzung von Open Innovation „Zukunft Innovation“ Die Open Innovation Plattform von 3M
3.1 Einleitung – Beschreibung der Plattform
3.2 Erkenntnisse aus dem Beispiel

4 Fazit

5 Anhang Interview

6 Literaturverzeichnis
6.1 Bücher
6.2 Internet
6.3 Journale/Studien

7 Abbildungsverzeichnis49

1 EINLEITUNG

Das Problem des Begriffes Innovation ist, dass ihm aus Mangel an einer allgemein verbindlichen Definition trotz häufiger Verwendung Unschärfe anhaftet.1 Geht man auf die Bedeutung aus der Übersetzung des lateinischen Ursprungsbegriffs „innovatio“ ein, so lässt sich der Charakter der Neuerung, Neueinführung, Neuheit und Neuartigkeit herleiten.2 Für die Wirtschaftstheorie prägte J. Schumpeter den Begriff Innovation. Er verstand darunter nicht nur Invention3 bzw. technische Innovation, sondern auch Prozessund Organisationsinnovationen.4 Analysiert man verschiedene einschlägige Begriffsbestimmungen kommt man zu dem Ergebnis, dass Innovation inhärent die Neuartigkeit von Produkten oder Verfahren anhaftet.5

In der Literatur wird Innovation im engeren Sinne und im weiteren Sinne verwendet.

Unter Innovation im engeren Sinne versteht man die erstmalige Anwendung einer Idee. Die Idee oder Entwicklung kann hervorgerufen werden durch den von der Nachfrage entstandenen Druck (demand pull) oder durch technologische Entwicklungen, welche diese Idee erst möglich machen (technology push).

Innovation im weiteren Sinn beinhaltet die Invention (Forschung und Entwicklung) und die Innovation i.e.S.. Es handelt sich also um eine prozessuale Dimension. Die Innovation im weiteren Sinn befasst sich mit dem Prozess von der Ideengenerierung bis zur Ideenverwirklichung.

Open Innovation ist eine ganz spezielle Art der Erzeugung von Innovationen. Ob Forschungsund Entwicklungsplattformen, wie IdeaConnection und One Billion Minds, Marketing Plattformen wie Redesign me, Open Innovation Software wie Fellowforce, Open Innovation findet in vielen verschiedenen Branchen, überall auf der Welt seine Anwendung. Auch viele Firmen ergreifen die Initiative und haben eigene “crowdsourcing“ Plattformen. Einige Beispiele sind Fiat Mio create a car, BMW Customer Innovation Lab in german, My Startbucks Idea shaping the future of Starbucks, Linux open source software, Wikipedia peer produced encyclopedia und Yahoo Answers crowdsourced Q&A.

Was hat die Idee von Open Innovation nun mit einem herkömmlichen Verfahren zur Gewinnung von Innovation gemeinsam, außer dass es die Innovation als Teil ihres Namens verwendet und inwiefern ist es sinnvoll dieses neuartige Konzept einzusetzen? Von der Ideengewinnung über die Umsetzung, bishin zur Organisation stellt sich die Frage ob Open Innovation sinnvoll ist. Einerseits ist Open Innovation selbst eine Innovation im Prozess der Ideengenerierung und Lösungsfindung. Die Idee weicht von der vorherrschenden Methode der ausschließlichen Eigenentwicklung ab und öffnet den Innovationsprozess, indem externe Akteure eingebunden in das Innovationsgeschehen eingebunden werden, um Lösungen auf einer breiten Basis zu diskutieren und möglichst viele verschiedene Ideen einfließen zu lassen. Die Einbeziehung von Externen in den eigenen Lösungsfindungsprozess ist prinzipiell eigentlich nicht neu, jedoch die eigene Konzeption genau auf diesen Vorgang und die ganzen Vorbereitungsmaßnahmen und Zielsetzungen auf die Kooperation mit verschiedensten Stakeholder bezeichnet Open Innovation und stellt eine bedeutende Änderung im Gegensatz zu normaler Closed Innovation dar.

Auf der anderen Seite erzeugt der Denkansatz Open Innovation neuartige Innovationen in sich selbst. Denn genau hier unterscheidet sich das zwar in den Grundsätzen bekannte, aber prinzipiell neuartige System. Durch die große Anzahl von Innovatoren in einen Innovationsprozess führt Open Innovation zu Lösungen, welche quasi schon vor ihrer Markteinführung oder Präsentation von einer breiten Basis unterstützt und akzeptiert werden und sozusagen „geringfügig“ bereits markterprobt sind. Durch den ganzheitlichen Ansatz können Unternehmen also das Risiko eines Fehlschlages einer Entwicklung, schon im Vorhinein auf ein mögliches Minimum senken.

Open Innovation erfordert daher einerseits mehr Aufwand in der Konzeption des Innovationsprozesses, durch die Koordination mit externeren Akteuren, führt aber andererseits auch zu dementsprechend besseren/anerkannteren Lösungen welche im Umsetzungsstadium dann weniger Probleme mit sich bringen. Um die Vorteile aus diesem System nutzen zu können bedarf es verschiedensten Rahmenbedingungen und Bereitschaft zur Anpassung im anwendenden Unternehmen.

Wie genau all diese Bedingungen, das System selbst und seine Risiken und Chancen aussehen, soll im Rahmen dieser Arbeit erläutert werden.

Ein empirischer Teil in Kooperation mit der Innovationsplattform „Zukunft Innovation“ der Firma 3M, wird zusätzliche Erfahrungen aus der täglichen Praxis von Open Innovation beisteuern. Ob das Prinzip Open Innovation nun ökonomisch sinnvoll ist und inwiefern wir es bei diesem System der Innovationsgenerierung mit einem neuartigen Lösungsansatz zu tun haben, soll durch die Theorie als auch durch ein praktisches Beispiel erarbeitet werden. Um möglichst viele Informationen aus der Empirie gewinnen zu können, soll eingangs noch kurz die Methodik der Fallstudien/Beispielanalyse erläutert werden. Im Anschluss wird ein Theorieteil, zu Open Innovation, zu der Analyse der Innovationsplattform „Zukunft Innovation“ hinleiten.

1.1 ALLGEMEINE MERKMALE EINER FALLSTUDIE

Von einer Fallstudie spricht man in vielfacher Hinsicht. In dieser Arbeit soll ein Beispiel versuchen, die Kernfrage, ob Open Innovation im Innovationsprozess sinnvoll und neuartig ist, zu beantworten.

Robert K. Yin beschreibt in seinen Buch: Case Study Research, Design and Methods, drei Situationen, in denen es sinnvoll ist eine Fallstudie einzusetzen:

1. Wenn die Art der Fragestellung typisch ist, zB „Wie“, „Warum“, „Wieso“ oder „Ist es so“.
2. Wenn der Ermittler keine Kontrolle über die Vorgänge hat.
3. Wenn allgemeine Bedingungen der Vorgänge in einem realen Kontext untersucht werden.6

Die im Rahmen dieser Arbeit gestellte Frage deckt alle Punkt ab, welche Yin als Voraussetzungen im Rahmen einer Fallstudie stellt.

Der Schwerpunkt einer Fallstudie liegt auf der Analyse eines Phänomens in seinem realen Kontext. Fallstudien sind daher geeignet komplexe soziale Phänomene zu untersuchen. Verfahrenstechnische Merkmale einer Fallstudie sind laut Yin zum Beispiel dass:

- viele Merkmale des Phänomens von Interesse sind
- es viele Fälle gibt in denen das Phänomen auftritt
- und dass theoretische Aussagen zur Führung der Analyse von Daten notwendig sind.

Müsste man die Fallstudien nach Typen einteilen, so könnte man unterscheiden zwischen:

- illustrativen
- explorativen
- und deskriptiven.

Das Modell der Fallstudie kann entweder durch eine einzelne Fallstudie oder durch multiple Fallstudien erfüllt werden. Hinsichtlich der Methode kann es sich um qualitative oder quantitative Fallstudien handeln.

Kritik an Fallstudien sind unter anderem

Das Fehlen eines systematischen Umganges mit Daten,
Keine Grundlage für wissenschaftliche Verallgemeinerung -> Ziel ist es, theoretische Aussagen zu verallgemeinern,
Fallstudien dauern zu lange und am Ende erhält man unlesbar lange Dokumente

Yin unterscheidet sechs verschiedene Arten nutzbarer und zu triangulierender Datenquellen im Rahmen von Fallstudien:

- Dokumente
- Archiveinträge
- Interviews
- Direkte Beobachtung
- Teilnehmende Beobachtung
- Artefakte

1.2 ABLAUF EINER FALLSTUDIE

Im Rahmen einer Fallstudie werden alle Daten, die durch die Analyse erhoben werden und alle Aussagen die daraus gezogen werden können, immer wieder direkt mit der generellen Fragestellung verglichen und auf diese bezogen. Diese Methode bietet einen konzeptionellen Rahmen und einen Aktionsplan, um von der Fragestellung hin zur Schlussfolgerung zu kommen. Hat man erstmal die Daten gesammelt und damit begonnen diese auszuwerten, so erhält man ein erstes Grobergebnis.

Die Entscheidung, ob man sich für eine illustrative, explorative oder deskriptive Fallstudienmethode entscheidet, hängt davon ab, wie reichhaltig die Theorie rund um das untersuchte Phänomen ist. Gibt es ausreichend Theorie so wird man sich für einen illustrativen Ablauf entscheiden.

Um zu erfahren, inwiefern Theorie vorhanden ist, ist es notwendig:

theoretische Ansätze zu suchen
- Aussagen zum Thema zu finden
- Literatur zu suchen
- Literatur im Gespräch mit betroffenen zu beurteilen
- Kenntnis über die Reichweite der Theorie zu erlangen
- die benötigte Literatur auszuwählen
- und einen konzeptionellen Rahmen aufzubauen.

Dieser Aufbau des Rahmens benötigt Zeit und das Verständnis für das behandelte Thema. Außerdem ist dieser Aufbau meist schwierig, aber ein entscheidender Schritt für den Erfolg der Studie.

Bei der Auswahl der Fälle, sollte man sich darauf verlassen können, dass diese auch der Wahrheit entsprechen und im realen Kontext stattgefunden haben. Die vorläufig entwickelte Theorie kann dann mit den empirischen Befunden verglichen werden. Die ausgewählten Fälle sollten Merkmale und Probleme reflektieren, die in der zugrunde liegenden theoretischen Aussagen/konzeptionellen Rahmen identifiziert wurden. Durch diesen Vergleich können im Anschluss Generalisierungen und Verallgemeinerungen angestellt werden.

Die Analyse der Daten und Fälle, aus welchen dann Generalisierungen getroffen werden können, ist der wichtigste, aber auch der am wenigsten in der Theorie der Fallstudie fixierte Part. Am wichtigsten ist es, eine allgemeine analytische Strategie zu haben, die uns hilft zwischen verschiedenen Techniken zu wählen.

Zwei allgemeine analytische Strategien sind:

1) Gestützt auf die Theorie: Führung der Analyse nach einer theoretischen Orientierung und folgen von theoretische Annahmen, die das Design der Fallstudie geprägt haben -> hilft, die Aufmerksamkeit auf bestimmte Daten zu konzentrieren und andere Daten zu ignorieren.
2) Entwicklung einer Fallbeschreibung: ein deskriptiver Rahmen für die Organisation der Fallstudie; Analyse wird auf der Grundlage der Beschreibung der allgemeinen Merkmale und Beziehungen des Phänomens organisiert.

Im Endeffekt soll sich die Analyse auf alle relevanten Beiträge aus den erhobenen Daten stützen und die erhobene Theorie durch empirische Fakten untermauern.

Im Rahmen dieser Arbeit soll eine deskriptive Fallstudie angewandt werden. Als Datenmaterial steht ein Interview zur Verfügung. Die strategische Ausrichtung stützt sich auf die Theorie, da insgesamt mehr Theorie als Empirie vorliegt. Somit bestätigt sich auch die Wahl einer deskriptiven Methode, da für eine explorative Anwendung einer Fallstudie, zu wenig empirisches Material vorliegt. Für eine illustrative Methode müsste die vorliegende Theorie noch umfassender sein.

2 WAS IST OPEN INNOVATION?

2.1 BEGRIFFSDEFINITION VON OPEN INNOVATION

Open Innovation wurde von Henry Chesbrough geprägt. Er definiert das Paradigma wie folgt:

“Open innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology. Open innovation processes combine internal and external ideas into architectures and systems.”7

Unter Open Innovation versteht man also nicht nur die Kooperation im Innovationsprozess zwischen Unternehmen und Kunden, sondern zwischen Unternehmen und deren Partnern im Innovationsprozess, welche prinzipiell von diesem Prozess ausgeschlossen sind. Es ist die Abkehr von einem klassischen Innovationsprozess, der sich weitgehend innerhalb eines Unternehmens abspielt. Kunden werden zum Beispiel bei der Entwicklung neuer Ideen bzw. Produkten in den Entwicklungsprozess eingebunden. Die erfolgreiche Generierung von Innovationen ist eine laufende Aufgabe für jedes Unternehmen. Durch den technischen Wandel nahmen die Produktlebenszyklen in den letzten Jahren immer mehr ab. Hinzu kommen die Individualisierung der Nachfrage und der globale Wettbewerb. Open Innovation ist also eine neue Sichtweise zur Organisation von Innovationsprozessen. Die Öffnung des Innovationsprozesses für externen Input und die Auslagerung von Aufgaben an Akteure, welche ein spezielles Wissen zur Verfügung haben, schafft viele neue Möglichkeiten. Es werden nicht nur interne Ideen in die Forschung und Entwicklung integriert, sondern auch externe Fähigkeiten im Innovationsprozess berücksichtigt.

Open Innovation steht somit auch im nahen Zusammenhang mit Coopetition.8 Bei Coopetition handelt es sich um die Kombination von Cooperation und Competition. Die Kunst der Coopetition ist es, einerseits im Wettbewerb mit anderen Unternehmen zu stehen und andererseits in gewissen Bereichen mit den Wettbewerbern zu kooperieren. Open Innovation kann somit zu Zusammenarbeit mit Wettbewerbern bei der Innovationsgenerierung führen und so zur langfristigen Kooperation führen.

Um die Bedürfnisse der Kunden besser zu bestimmen und so zu einer besseren Lösung zu gelangen, stellt Open Innovation eine neue Methode dar. Zwei Ansatzpunkte sind wichtig:

- Informationen über Bedürfnisse und Wünsche sollen durch die Integration von Kunden in allen Phasen besser ermittelt werden.
- Die Lösungssuche soll durch einen großen Kreis an externen Akteuren verbessert werden. Dabei zielt man vor allem auf das Wissen von Experten ab.

2.2 DER INTERAKTIVE INNOVATIONSPROZESS

Empirische Untersuchungen haben vielfach gezeigt, dass sich der Innovationsprozess nicht linear vollzieht, sondern vielmehr in rekursiven Schleifen verläuft und mitunter durch zahlreiche Brüche gekennzeichnet ist (Braun-Thürmann 2005, Hauschildt 2004).9

Der Weg von einer Erfindung hin zu einer Innovation am Markt erfolgt in verschiedenen Phasen eines Innovationsprozesses. Diese Prozesse werden meist in idealtypische Abläufe gegliedert. Ein bekanntes Modell ist das Phasenmodell, welches sich in fünf Phasen untergliedert: Ideengenerierung, Konzeptentwicklung, Prototyp, Produkt-/Markttest und Markteinführung. Der Innovationsgrad ist umso höher, je stärker die Umsetzung einer Innovation innerbetriebliche Veränderungsprozesse, als auch Veränderungsprozesse am Markt bedingt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasen eines idealtypischen Innovationsprozesses

Quelle: Ralf Reichwald/Frank Piller, (2006) Interaktive Wertschöpfung: Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung, Wiesbaden, Gabler S.102

Diese Phasen der Innovation wiederholen sich immer wieder in rekursiven Schleifen. Es handelt sich um keinen linearen Ablauf. Bei der Innovationsgenerierung können auch Phasen übersprungen werden oder das Innovationsteam kann etwaige Schritte rückgängig machen. Im Folgenden sollen die verschiedenen Stadien der Innovation genauer beschrieben werden.

Ideengenerierung

Die Ideengenerierung bildet den Ausgangspunkt für eine Innovation. Hier geht es darum möglichst viele Ideen zu sammeln und einen Ideenpool zu erstellen. Egal ob für neuartige Produkte oder bereits bestehende. Grundlage dafür sind Informationen über die Nachfrage und über gegenwärtige Kunden. Selten wird im Rahmen der Ideengenerierung bereits ein fertiges Konzept zur Umsetzung ausgearbeitet. Im Vordergrund steht eher die Kompatibilität der Idee mit dem angestrebten Ziel.

In der traditionellen Vorstellung erfolgt die Ideengenerierung aus internen Quellen. Im Gegensatz dazu zählt der Open Innovation Ansatz auf die Nutzung externer Quellen für den Innovationsprozess. Vor allem die Bewertung durch Kunden spielt eine große Rolle.

Konzeptentwicklung

Bei dieser Phase handelt es sich um die Vorbereitung zur Umsetzung der Idee. Es werden grobe Modelle erstellt, Skizzen angefertigt und die Forschungsund Entwicklungsabteilung übernimmt die Hauptaufgaben der Konzeptentwicklung. Das Konzept wird insofern angefertigt, dass es im Anschluss durch Experten bewertet werden kann. Im Rahmen des Open Innovation Ansatzes kann es auch sein, dass so genannte Lead User ein Bedürfnis in ein konkretes Konzept überführen und dieses vorlegen.

Prototyp-Erstellung

Wie schon der Name besagt, geht es nun daran ein voll funktionstüchtiges Exemplar Stück zu erstellen. Mit Hilfe von computerunterstützen Anwendungen erfolgt die Erstellung als auch Probe auf die gewünschten Anforderungen.

Auch hier setzt das Open Innovation Konzept an. Manche Lead User erstellen selbst Prototypen und verbinden somit die ersten drei Phasen. Andere werden von Unternehmen selbst zur Erstellung angeregt. Dies erfolgt mit so genannten „Toolkits for Open Innovation“, welche später noch erläutert werden.

Produktund Markttest

In dieser Phase wird nun der Prototyp in die Produktion übergeführt und in kleinen Stückzahlen für einen Testmarkt produziert. Ob diese Phase im Rahmen des Open Innovation Ansatzes überhaupt noch nötig ist, ist fraglich. Da die Kunden das Produkt bereits nach ihren Wünschen und Anforderungen erstellt haben. Bei einem Test führt der Open Innovation Ansatz jedoch mit Sicherheit zu erheblich geringerem Marktrisiko.

Markteinführung

Die Markteinführung bedarf speziell der Marketingabteilung. Im Rahmen dieser Phase müssen Distributionskanäle ausgewählt, Preise festgesetzt und die Kommunikation abgestimmt werden. Durch Nutzung von Open Innovation können jedoch auch hier die Kunden eingesetzt werden. Einbindung in den Distributionskanal und Unterstützung in der Vermarktung durch Kunden, können dem Unternehmen einen erheblichen Vorteil gegenüber herkömmlichen Maßnahmen bilden.

2.3 SYSTEMATISCHE EINBINDUNG VON STAKEHOLDERN – ENTSTEHUNG VON OPEN INNOVATION

Auf dem Weg zu Open Innovation unterscheiden wir drei verschiedene Ansätze. Im Bereich Marketing beschäftigen man sich mit den „voice of the customer“-Ansatz, welcher die Kundenorientierung im Innovationsprozess sicherstellen soll. Mit einem weitreichenderen Ansatz beschäftigt sich der Bereich der Netzwerkorganisationen. Sie öffnen den Innovationsprozess über Unternehmensgrenzen hinaus und betrachten verteilte Problemlösungsprozesse gemeinsam mit Partnerunternehmen. Der dritte Ansatz ist der am weitgehendste. Entwickelt von Eric von Hippels, betrachtet der „Lead User“-Ansatz so wie das „customer-active-paradigm“ den Kunden als die wesentliche Quelle einer Innovation und als Mitwirkenden in der Produkterstellung.

Jeder dieser Ansätze bringt Vorteile für Unternehmen im Innovationsprozess und kann für sich selbst alleine eingesetzt werden. Jedoch baut der Ansatz der Netzwerkorganisationen auf dem „voice of the customer“-Ansatz auf und der Ansatz von von Hippel wiederum auf dem Ansatz der Netzwerkorganisationen. Somit kann man alle drei Ansätze als Entwicklungsstufen von Open Innovation bezeichnen. Fügt man diese Teile quasi alle zusammen und geht diese der Reihe nach durch, so kann man das volle Potential ausschöpfen.

Open Innovation ist ein Suchund Lösungsprozess, welcher weit über die Grenzen eines Unternehmens hinaus geht und gerade das ist das Neuartige an diesem Innovationskonzept. Die Aufgabe des Kunden endet nach der Problemlösung und Produkterstellung. Jene des Unternehmers nach der Markteinführung, welche durch die Unterstützung der Kunden im vorhergehenden Prozess mit wesentlich weniger Risiko behaftet ist.

Bei Open Innovation verwandelt sich die Rolle des „normalen“ Kunden hin zu einem Lösungsfinder, der aktiv in den Innovationsprozess integriert wird. Open Innovation verfolgt den Lead-User-Gedanken, dieser entsteht schon in der klassischen Sicht, welche das „voice of the customer“-Konzept betont. Lead-User sind diejenigen, die mit ihren Bedürfnissen und Wünschen helfen neue Produkte zu entwickeln, da ihre Anliegen mit dem momentanen Angebot nicht gedeckt werden.

2.3.1 „Voice of the customer“-Ansatz

Studien belegen, dass mehr als 90% aller potentiellen Innovationen am Markt keinen Erfolg haben.10 Welche Faktoren sind es nun die Innovationen zum Erfolg führen?

Traditionell geht man davon aus, dass spezielle interne als auch externe Faktoren für den Erfolg einer Innovation vorhanden sein müssen. So muss ein Unternehmen intern eine gute Unternehmenskultur besitzen, die Unternehmensstrategie und die Organisation sowie der Führungsstil müssen zusammenpassen. Extern sollte eine gute wirtschaftliche Entwicklung vorliegen und politische sowie gesellschaftliche Größen müssen zusammenpassen. Reicht das jedoch schon für den Erfolg einer Innovation?

Trotz diesen Faktoren kann die Innovation doch genau an den Bedürfnissen der Kunden vorbei gehen oder es verabsäumen neue Märkte zu erschaffen.

Hier kommt die Idee der Kundenorientierung ins Spiel. Die Erfolgsrate der Innovationen ist wesentlich höher, wenn der Kunde in den Innovationsprozess eingebunden wird. Die Unternehmen müssen die „Stimme der Kunden“/“voice of the customer“ beachten und diese in den Innovationsprozess einfließen lassen. Ein kundenorientiertes Unternehmen hat drei wesentliche Eigenschaften:

1. Eine Unternehmensvision, die den Kunden an erster Stelle stellt;
2. die Fähigkeit des Unternehmens, besser als die Wettbewerber Informationen über die Kunden zu sammeln, zu verarbeiten und zu nutzen;
3. die Koordination funktionsübergreifender Prozesse zur Schaffung von Wert für die Kunden.11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Faktoren von Kundenorientierung im Innovationsprozess Quelle: Ralf Reichwald/Frank Piller, (2009) Interaktive Wortschöpfung: Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung, Wiesbaden, Gabler S.129

Erfolgreiche Innovationen entstehen also dann wenn die Informationen der Bedürfnisse der Kunden, mit der Umsetzung in einem entsprechenden Leistungsangebot übereinstimmen.

Die traditionelle Theorie des „voice of the customer“-Ansatzes sieht folgenden Ablauf vor: Gewinnung der Bedürfnisinformationen von den Kunden und danach Weiterverarbeitung gemeinsam mit den Lösungsinformationen des Unternehmens zu einer Innovation.

In der Umsetzungsphase, also der Konzeptentwicklung, beschäftigt sich der „voice of the customer“-Ansatz mit folgenden Methoden:

- Allgemeine Methoden zur Generierung von kundenorientierten Informationen (Befragung)
- Quality Function Deployment als integrierte Methode der Kundenorientierung
- „manufacturing-active paradigm“

All diese Ideen helfen sicherlich im Innovationsprozess, jedoch besteht das Risiko, dass durch den hohen Aufwand auch hohe Kosten entstehen, ohne dass die Sicherheit des Produkterfolgs garantiert ist.

2.3.2 Innovationsprozesse in Netzwerken „manufacturer-active paradigm“

In einer Erweiterung des „voice of the customer“-Ansatzes befasst sich das „manufactuerer-active paradigm“ damit, nicht nur den Kunden sondern auch die Partner eines Unternehmens als aktive Mitglieder oder sogar als Initiatoren in den Innovatiosprozess einzubinden. Man kann davon ausgehen, dass der Erfolg eines Unternehmens darin besteht Netzwerke mit vielen externen Akteuren einzugehen.

Der Innovationsprozess gleicht einem Problemlösungsprozess. Beschäftigt sich das Unternehmen lediglich mit internen Wissen und internen Methoden zur Lösungsfindung so wird dies wahrscheinlich wesentlich länger dauern, als eine Lösungsfindung unter Einbindung externer Akteure. Vielleicht wurde ein Teil des Problems bereits in einem anderen Unternehmen gelöst und muss daher nicht neu erarbeitet werden. Das Problem, dass Akteure lediglich in ihrem lokalen Umfeld nach Lösungen suchen, wurde schon von verschiedensten Theorien beschrieben:

- Phänomen der beschränkten Rationalität (March / Simon 1958)
- Agieren in Routinen (Nelson / Winter 1982)
- Kompetenzfalle (Levitt / March 1988)

“Ein Innovationsnetzwerk revidiert die Vorstellung einer rein internen Wertschöpfung und setzt auf eine interaktive Beziehung zwischen einem fokalen Herstellerunternehmen und seinen Zulieferern, Kunden und anderen Institutionen. Der Erfolg einer Innovation basiert hier zu einem großen Anteil auf der Fähigkeit des fokalen Unternehmens, entlang aller Phasen des Innovationsprozesses verteilte Problemlösungsprozesse mit externen Akteueren einzugehen. Ziel dieser verteilten Problemlösungsprozesse ist die Rekombination vorhandenen Wissens aus verschiedenen Domänen zu neuem Wissen.”12

Der Ansatz des „manufactuerer-active paradigm“ stellt somit eine schlichte Kapazitätserhöhung dar.

Im Wirtschaftssystem des 20. Jahrhundert ist es möglich ein Unternehmen mit Hilfe von Wagniskapital zu gründen, das geistige Eigentum ist jedoch nur wenig geschützt und das Wissen in bestimmten Formen wird immer mobiler. Daher betont Chesbrough, dass es ohne Unternehmensübergreifende Kooperationen nicht möglich ist, langfristig Innovationsführer zu sein. Ein stetiges Problem im Innovationsprozess ist das not-invented-here Syndrom. Um jedoch flexibel zu innovieren und am Puls der Zeit zu bleiben, ist es wichtig sich nach starken Partnern umzusehen.

Der Vorteil besteht darin, dass diese externen Partner nicht nur den Zugang zu den Bedürfnisinformationen der Kunden erleichtern, sondern auch den Horizont der Lösungsinformationen ausweiten. „Closed Innovation“ Prozesse sind auf die Kreativität einer kleinen Gruppen angewiesen. Hingegen verfolgt das Prinzip der „Open Innovation“ und der Innovationsprozesse in Netzwerken die Einbeziehung vieler verschiedener Akteure, um somit die Handlungsund Innovationsfähigkeit zu steigern. Die Idee der Netzwerkorganisationen erweitert daher unser Konzept, hinsichtlich der Einbindung vieler Akteure, neben der Einbindung der Kunden.

2.3.3 Lead User und das „customer-active paradigm“

Im nächsten Schritt wird das „manufacturer-active paradigm“ bearbeitet und vervollständigt mit einen zentralen Akteur, nämlich damit den Kunden nicht nur anzuhören, wie es im „voice of the customer“-Ansatz durchgeführt wird, sondern ihn in den Innovationsprozess direkt einzubinden. Wir bewegen uns also zur Theorie des sogennanten „customer-active paradigm“, welches Eric von Hippel aufgestellt hat.13

Von Hippel postuliert, dass ein großer Anteil der Innovationen nicht von den Unternehmen selbst ausgeht, sondern von den Kunden. Ein erstaunliches Merkmal ist es, dass je nach Branche zwischen 10 % und 40 % aller Nutzer eines Produktes schon einmal eine innovative Idee umgesetzt haben oder bei der Weiterentwicklung eines Produktes beteiligt waren.14

Überspitzt bedeutet es, dass der Hersteller lediglich noch den Input der Kunden auf die Markttauglichkeit prüfen muss, um das Produkt entweder umzusetzen oder auch nicht.

Das „customer-activ paradigm“ (CAP) sieht den Nutzer/Kunden nicht nur als Beginn einer Innovation, sondern direkt als Produzent dieser. Kundeninnovationen entstehen als Folge von ungestillten Bedürfnissen. Dieses „Sehnen“ nach einer Lösung eines eigenen Problems führt dazu, dass die Kunden selbst eine Innovation produzieren und umsetzen. Sie nutzen diese sodann für sich selbst oder treten an einen Hersteller heran, weil sie die Produktion der Innovation nicht selbst umsetzen können. Somit sind es eigentlich die Nutzer/Kunden ,welche als Innovatoren bezeichnet werden müssen.

[...]


1 Einen Überblick über verschiedene Ansätze der Definition liefet Hauschildt, J., Salomo, S., a.a.O., S. 4ff.

2 Vgl. Walcher, D.: Der Ideenwettbewerb als Methode der aktiven Kundenintegration, Wiesbaden 2007, S. 13.

3 Vgl. Nonaka, I.; Takeuchi, H., a.a.O., S. 19f.

4 Vgl. Spaleck, S.: Rezeption und Kritik des Ansatzes von Nonaka und Takeuchi durch Essers, Schreinemakers und Schreyögg, in: Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi, Arbeitspapier Wissensmanagement 4/2000, Fachhochschule Stuttgart, 2000, S. 12f.

5 Faber, Markus J. (2008) Open Innovation, Ansätze, Stategien und Geschäftsmodelle, Wiesbaden, Gabler.

6 Yin, Robert K. (2009): Case study research : design and methods 4. ed. . Thousand Oaks, Calif.

7 Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W. and West, J. (2006) Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford University Press, p. 1.

8 Dixit/Nalebuff 1997.

9 Ralf Reichwald/Frank Piller, (2006) Interaktive Wertschöpfung: Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung, Wiesbaden, Gabler S.101.

10 Cooper, 1999; Crawford 1987.

11 Ralf Reichwald/Frank Piller, (2006) Interaktive Wortschöpfung: Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung, Wiesbaden, Gabler S.107.

12 Ralf Reichwald/Frank Piller, (2006) Interaktive Wertschöfpung: Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung, Wiesbaden, Gabler S.117.

13 Siehe Eric von Hippel, (2005) Democratizising Innovation.

14 Ralf Reichwald/Frank Piller, (2006) Interaktive Wertschöfpung: Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung, Wiesbaden, Gabler S.121 (Tabelle).

Ende der Leseprobe aus 51 Seiten

Details

Titel
Chancen und Risiken von Open Innovation
Hochschule
Wirtschaftsuniversität Wien  (Volkswirtschaftspolitik und Industrieökonomik)
Note
1
Autor
Jahr
2011
Seiten
51
Katalognummer
V518326
ISBN (eBook)
9783346111265
ISBN (Buch)
9783346111272
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Open Innovation, Innovation, Innovationsprozess, Voice of the customer, manufacturer-active paradigm, Lead User, customer-active paradigm, Social Software
Arbeit zitieren
Christoph Schmidt (Autor), 2011, Chancen und Risiken von Open Innovation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/518326

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