Wie funktioniert agiles Arbeiten? Möglichkeiten und Grenzen der Umsetzung in der öffentlichen Verwaltung

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Danksagung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemaufriss
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Forschungsmethodik
2.1 Forschungsdesign
2.2 Methoden der Datenerhebung und Datenanalyse

3 Die verschiedenen Ebenen und Aufgaben der öffentlichen Verwaltung
3.1 Die verschiedenen Ebenen der öffentlichen Verwaltung
3.2 Die verschiedenen Aufgaben der öffentlichen Verwaltung
3.3 Die besondere Stellung der öffentlichen Verwaltung

4 Agile Organisationsformen und agiles Arbeiten ausgehend von Literatur und Expertenmeinungen
4.1 Begriffsgegenstand Agilität
4.2 Treiber und Gründe für Agilität
4.3 Herausragende Bedeutung der Digitalisierung als Treiber und Grund für Agilität
4.4 Agile Arbeitsmethoden im Überblick
4.5 Agile Organisationsformen ausgehend von Literatur
4.6 Einschätzung und Ergänzung agiler Organisationsformen durch die Experten
4.7 Kriterienraster für agile Organisationsformen ausgehend von Literatur und Expertenmeinungen
4.8 Agiles Arbeiten ausgehend von Literatur
4.9 Einschätzung und Ergänzung agilen Arbeitens durch die Experten
4.10 Kriterienraster für agiles Arbeiten ausgehend von Literatur und Expertenmeinungen

5 Übertragbarkeit in die Öffentliche Verwaltung ausgehend von Literatur und Expertenmeinungen
5.1 Zusammenhang zwischen den Ebenen und Aufgaben der öffentlichen Verwaltung und den erarbeiteten Kriterienrastern
5.2 Möglichkeiten für die Übertragbarkeit in die öffentliche Verwaltung
5.3 Grenzen für die Übertragbarkeit in die öffentliche Verwaltung
5.4 Umsetzungsmöglichkeiten für agile Organisationsformen und agiles Arbeiten in der öffentlichen Verwaltung
5.5 Erfahrungen der Experten mit der Einführung agiler Organisationsformen und agiler Arbeit
5.6 Erfolgsfaktoren für die Einführung agiler Organisationsformen und agiler Arbeit ausgehend von Expertenmeinungen
5.7 Tipps der Experten für andere Organisationen in der öffentlichen Verwaltung

6 Zusammenfassung der Ergebnisse

7 Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

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Abstract

Im Hinblick auf die aktuellen Herausforderungen und Entwicklungen bedingt durch die Digitalisierung, die Globalisierung, den demographischen Wandel und den Wertewandel, muss sich auch die öffentliche Verwaltung mit agilen Organisationsformen und agilem Arbeiten auseinandersetzten. Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Darstellung der dazugehörigen zentralen Aspekte und den sich daraus ergebenden Möglichkeiten und Grenzen für die öffentliche Verwaltung. Aufgezeigt werden soll darauf aufbauend vor allem wie eine Umsetzung der zentralen Aspekte in der öffentlichen Verwaltung gelingen kann. Verdeutlicht werden die dargestellten theoretischen Inhalte durch Praxisbeispiele aus Privatwirtschaft und Verwaltung. Erarbeitet wurde dies anhand einer wissenschaftlichen Literaturrecherche sowie durch Interviews mit Experten.

Gender-Hinweis

In diesem Dokument wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit nur die männliche Form eines Begriffs verwendet. Selbstverständlich beziehen sich die jeweiligen Begriffe sowohl auf weibliche als auch auf männliche Personen.

Danksagung

Ich möchte mich bei allen Bedanken, die bei der Erstellung und Ausarbeitung dieser Arbeit mitgewirkt haben.

Ich möchte Frau Prof. Dr. Birgit Schenk für die Überlassung des Themas sowie für die fachliche Beratung und die hilfreichen Anregungen danken. Ebenso möchte ich mich bei Herrn Wolfgang Garrecht bedanken, der sich dazu bereit erklärt hat, die Zweitkorrektur zu übernehmen und mir mit hilfreichen Anregungen zur Seite stand.

Ganz herzlicher Dank gilt allen Experten, die sich die Zeit für ein Interview mit mir genommen haben, meine zahlreichen Fragen beantwortet haben und mich so bei der Erstellung meiner Arbeit unterstützt haben.

Abkürzungsverzeichnis

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

GG Grundgesetz

ggf. gegebenenfalls

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

NKR Nationaler Normenkontrollrat

OKR Objektives and Key Results

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Forschungsdesign der vorliegenden Arbeit

Abbildung 2: Die Träger der öffentlichen Verwaltung und Beispiele für die Zuständigkeiten in der öffentlichen Verwaltung

Abbildung 3: Klassisches Projektmanagement versus agiles Projektmanagement

Abbildung 4: Verbindung zwischen klassisch hierarchischer Struktur und Netzwerk-Struktur

Abbildung 5: Think Space: Der Rückzugsort für hochkonzentrierte Alleinarbeiten, ein Ruhebereich

Abbildung 6: Share and Discuss Space: Schafft Raum für kreativen Austausch und spontane Treffen

Abbildung 7: Converse Space: Platz für abstimmungsintensive Zusammenarbeit im Team

Abbildung 8: Accomplish Space: der Klassiker für Aufgaben, die erledigt werden müssen, ein Ruhebereich

Abbildung 9: Diagramm zur Beziehung von Führung und Management

Abbildung 10: Grenzen für die Übertragbarkeit agiler Organisationsformen und agilen Arbeitens in die öffentliche Verwaltung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Auflistung von theoretischem Hintergrund, Thesen und Forschungsleitfragen, die der Master Thesis zugrunde liegen

Tabelle 2: Beispielhafte Darstellung in Dimension, Kriterium und Indikatoren für agile Organisationsformen

Tabelle 3: Dimensionen, Kriterien und Indikatoren agiler Organisationsformen

Tabelle 4: Dimensionen, Kriterien und Indikatoren agilen Arbeitens

1 Einleitung

1.1 Problemaufriss

Viele Organisationen der Privatwirtschaft haben es bereits gemerkt - Mitarbeiter haben keine Freude an der Arbeit mehr, Führungskräfte sind erschöpft, Kunden haben kein Vertrauen mehr in ihre Organisationen- dies alles deutet an, dass in heutigen Organisationen etwas schiefläuft.¹ Doch was? Und auch die öffentliche Verwaltung hat es gemerkt. Massive Personalprobleme, sowohl in der Kommunalverwaltung als auch in der Landesverwaltung – offene Stellen, Fachkräftemangel, viele Krankheitstage und eine hohe Personalfluktuation.² Doch warum? Im Hinblick auf die aktuellen Herausforderungen und Entwicklungen die unsere Arbeitswelt verändern, wie die Digitalisierung, die Globalisierung, der Demographische Wandel und der Wertewandel,³ stellt sich die Frage, wie sich die Organisationen der Privatwirtschaft und der öffentliche Verwaltung diesen aktuellen Entwicklungen und Herausforderungen stellen können. Mit den bisher üblichen Methoden und Strukturen können diese nicht zufriedenstellend bewältigt werden.⁴ Frederic Laloux geht davon aus, dass durch diese aktuellen gesellschaftlichen Entwicklungen und Herausforderungen die Notwendigkeit entsteht, eine neue Organisationsform zu entwickeln.⁵ Diese neue Organisationsform könnte eine agile Organisation sein. André Häusling (2018), Torsten Scheller (2017) und Frederic Laloux (2017) stellen in ihren aktuell erschienen Büchern agiles Arbeiten, agile Organisationsformen und Beispiele für agile Organisationen vor – sowohl in der Theorie als auch in der Praxis. Sie stellen zahlreiche erfolgreiche Organisationen aus der Privatwirtschaft vor, die zum Teil schon seit Jahrzenten „anders“ arbeiten und den am Anfang aufgezeigten Problemen damit erfolgreich begegnen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Hier setzt die vorliegende Master Thesis an. Ziel dieser Master Thesis ist es, zu klären welche Kriterien agiles Arbeiten enthält und welche Kriterien eine agile Organisationsform kennzeichnen. Erfolgreiche Praxisbeispiele sollen zeigen, wie diese erfolgreich und gewinnbringend eingesetzt werden können. Die öffentliche Verwaltung wird mit ihren Ebenen, Prozessen und Aufgabenbereichen vorgestellt. Es wird aufgezeigt welche besondere Stellung sich daraus für die öffentliche Verwaltung ergibt. Anhand der ermittelten Kriterien zum agilen Arbeiten und den agilen Organisationsformen sollen, unter Berücksichtigung der besonderen Stellung der öffentlichen Verwaltung, die Möglichkeiten und Grenzen für die Übertragung in die öffentliche Verwaltung angegeben werden. Außerdem soll in diesem Zuge auch verdeutlicht werden, welche Bedeutung und Notwendigkeit für eine agilere Verwaltung besteht.

Als inhaltliche Zielvorgaben der Master-Thesis können somit folgende Punkte zusammenfassend benannt werden:

- Die Ausarbeitung der Kriterien für agiles Arbeiten
- Die Ausarbeitung der Kriterien für agile Organisationsformen
- Die Veranschaulichung dieser Kriterien durch Praxisbeispiele
- Die Darstellung der verschiedenen Ebenen, Prozessen und Aufgabenbereichen in der öffentlichen Verwaltung
- Die Darstellung der besonderen Stellung der öffentlichen Verwaltung, die sich aus den verschiedenen Ebenen, Prozessen und Aufgabenbereichen ergibt
- Die Darstellung der Möglichkeiten für die öffentliche Verwaltung
- Die Darstellung der Grenzen für die öffentliche Verwaltung, die sich durch ihre besondere Stellung ergeben
- Die Darstellung von Umsetzungsmöglichkeiten in der öffentlichen Verwaltung
- Die Darstellung von Bedeutung und Notwendigkeit einer agilen öffentlichen Verwaltung

Entsprechend der dargestellten Ziele liegen der Master Thesis folgende Thesen und Forschungsleitfragen zugrunde:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Auflistung von theoretischem Hintergrund, Thesen und Forschungsleitfragen, die der Master Thesis zugrunde liegen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Das Thema der Master Thesis wird in 7 Kapiteln erarbeitet. Die Arbeit gliedert sich dabei in vier wesentliche Teile. In den ersten beiden Kapiteln erfolgen zunächst der Problemaufriss und die Zielsetzung der Arbeit sowie eine Darstellung des gewählten Forschungsdesigns mit den zugrunde gelegten Methoden der Datenerhebung und Datenanalyse. Im dritten Kapitel erfolgt die Darstellung der verschiedenen Ebenen und Aufgaben in der öffentlichen Verwaltung und wie sich daraus die besondere Stellung der öffentlichen Verwaltung ergibt.

Im zweiten Teil der Arbeit, dem vierten Kapitel, erfolgt zunächst die Definition für den Begriffsgegenstand der Agilität, die Darstellung der Treiber und Gründe für Agilität ebenso wie eine kurze Vorstellung agiler Arbeitsmethoden. Im Hauptteil des Kapitels erfolgt die Ausarbeitung von Dimensionen, Kriterien und Indikatoren agiler Organisationsformen und agiler Arbeitsweisen ausgehend von Literatur und Expertenmeinungen. Ergänzt wird die Ausarbeitung durch entsprechende Praxisbeispiele. Im dritten Teil der Arbeit, dem fünften Kapitel, wird die Übertragbarkeit der herausgearbeiteten Kriterien für agile Organisationsformen und agiles Arbeiten in die öffentliche Verwaltung aufgezeigt. Die Möglichkeiten und Grenzen, die sich dabei in der öffentlichen Verwaltung ergeben, werden dargestellt und durch Umsetzungsmöglichkeiten, Erfahrungswerte sowie Tipps der Experten ergänzt. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse und einem Ausblick zum Thema ab.

2 Forschungsmethodik

In diesem Kapitel werden die Forschungsmethoden beschrieben, die in der vorliegenden Arbeit verwendet wurden, um die zur Beantwortung der Forschungsfragen notwendige Informationen und Daten zu erheben und auszuwerten. Dazu wird im Folgenden das zugrunde liegende Forschungsdesign mit den verwendeten Methoden zur Datenerhebung und Datenanalyse vorgestellt.

2.1 Forschungsdesign

Dem Forschungsdesign der Arbeit lag das in Abbildung 1 dargestellte Forschungsdesign zugrunde. Ausgehend von den Zielen, Thesen und Forschungsfragen, die in Kapitel 1.2 dargestellt wurden, wurden die theoretischen Perspektiven der Arbeit ausgearbeitet und mit Hilfe der ausgewählten Forschungsmethodik bearbeitet. Die Forschungsmethoden haben dabei eine umfassende Literaturrecherche, die Entwicklung eines Kriterienrasters zu agilen Organisationsformen und agilem Arbeiten sowie die Durchführung von Experteninterviews beinhaltet. Über die Literaturrecherche wurde dabei vor allem der aktuelle Forschungsstand abgebildet. Verifiziert und ergänzt wurde dieser durch praktische Erfahrungswerte und -beispiele aus den Experteninterviews. Die Auswertung und Interpretation der Erkenntnisse aus der Literaturrecherche, den Experteninterviews und den erarbeiteten Kriterienraster wurde in der Darstellung der Forschungsergebnisse gebündelt, die abschließend die Ziele, Thesen und Forschungsleitfragen der Arbeit beantworten haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Forschungsdesign der vorliegenden Arbeit (eigene Darstellung)

2.2 Methoden der Datenerhebung und Datenanalyse

Die Forschungsmethoden haben dabei eine umfassende Literaturrecherche, die Entwicklung eines Kriterienrasters zu agilen Organisationsformen und agilem Arbeiten sowie die Durchführung von Experteninterviews beinhaltet.

2.2.1 Literaturrecherche

Über die Literaturrecherche wurde der aktuelle Forschungsstand abgebildet. Wichtig für die vorliegenden Arbeit war die umfassende und aktuelle Literaturrecherche basierend auf aktueller Literatur. Als aktuell betrachtet wurden hier Bücher, Zeitschriften, Artikel und Studien der letzten drei bis fünf Jahre (2013 – 2018). Die Forschung und der Forschungsstand zum Thema „Agilität“ kann als umfangreich und aktuell betrachtet werden, konzentriert sich hinsichtlich dieses Themas derzeit aber v.a. auf die Entwicklungen in der Privatwirtschaft. Dem Punkt „Agilität in der öffentlichen Verwaltung“ (in Deutschland) wurde bisher wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Es zeigt sich deutlich, dass das Thema mit Bezug zur öffentlichen Verwaltung noch ausbaufähig ist, es im Laufe des Jahr 2018 aber auch in der öffentlichen Verwaltung aufgegriffen wurde.

Die Ergebnisse der Literaturrecherche zu agilen Organisations- und Arbeitsformen haben dabei als Grundlage für die Entwicklung der Kriterienraster sowie für die explorativen Experteninterviews in Form von Leitfadeninterviews (halbstrukturiertes Interview) gedient.

2.2.2 Kriterienraster

André Häusling hat für eine agile Organisation sechs Dimensionen der agilen Reife entwickelt. Zur Strukturierung der vorliegenden Arbeit wurden diese sechs Dimensionen aufgegriffen und genutzt. Die sechs Dimensionen Strategie, Struktur, Prozesse, Management- und Führungskultur, Personalmanagement, Organisationskultur sollen dabei die systematische und ganzheitliche Perspektive für Agilität abbilden.⁶ Die sechs Dimensionen beinhalten jeweils zentrale Aspekte für agile Organisationsformen und agiles Arbeiten. Mit den Kriterienrastern wurden diese zentralen Aspekte für agile Organisationsformen und agiles Arbeiten in Kriterien zusammengefasst. Die einzelnen Kriterien wurden dabei durch Indikatoren definiert, die dabei für die inhaltlichen Merkmale der jeweiligen Kriterien stehen.

Die Ausarbeitung der Kriterienraster erfolgte jeweils als Zusammenfassung im Anschluss an die Kapitel „agile Organisationsformen“ und „agiles Arbeiten“ aus Literatur und Expertenmeinungen. Die Expertenmeinungen haben dabei die Erkenntnis aus der Literatur verifiziert und ergänzt.

Tabelle 2 zeigt die beispielhafte Darstellung in Dimension, Kriterium und Indikatoren für agile Organisationsformen in der Dimension „Struktur“, für das Kriterium „agiles Projektmanagement“ mit den entsprechenden Indikatoren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Beispielhafte Darstellung in Dimension, Kriterium und Indikatoren für agile Organisationsformen.

2.2.3 Experteninterviews

Verifiziert und ergänzt wurden Literaturrecherche und Kriterienraster durch die Experteninterviews. Die Experteninterviews haben damit einen Beitrag zur Beantwortung der aufgestellten Ziele, Thesen und Forschungsleitfragen geleistet und v.a. dem Verstehen agilen Arbeitens und agiler Organisationsformen in der öffentlichen Verwaltung gedient.

2.2.4 Auswahl der Experten

Die Interviewpartner können als Experten beschrieben werden, wenn diese über Spezialwissen bzw. besonderes Wissen innerhalb ihres Tätigkeitsbereichs verfügen.⁷ Das Spezialwissen der Experten bezieht sich im vorliegenden Fall auf die zwei großen Themenfelder der vorliegenden Arbeit „agile Organisationsformen“ und „agiles Arbeiten“ im Umfeld der öffentlichen Verwaltung. Die Experten haben hier im Rahmen ihrer Tätigkeiten bereits erste Erfahrungen in ihren Organisationen gemacht bzw. haben agile Organisationsformen oder Arbeitsweisen zum Teil bereits erfolgreich integriert. Als Tätigkeitsbereich wird im vorliegenden Fall die öffentliche Verwaltung bzw. ein der öffentlichen Verwaltung nahes Umfeld definiert.

Insgesamt wurden sechs Experten befragt. Ein Experte eines Forums für Agilität und fünf Experten aus Kommunalverwaltungen in Baden-Württemberg und Bayern. Dabei waren zwei Experten bei einem Landratsamt beschäftigt und drei Experten bei einem Stadtkreis. Zwei dieser Experten waren organisatorisch in einer Stabsstelle verortet, ein Experte in einem Innovationslabor und ein Experte in einer eigens dafür eingerichteten Abteilung. Experten aus der Landes- und Bundesverwaltung standen für ein Interview nicht zur Verfügung.

Die Experten wurden per Telefon und per E-Mail kontaktiert. Aus dem Inhalt der E-Mail war ersichtlich, was das Ziel und die Bedeutung der Befragung ist und dass diese im Rahmen einer Maste Thesis stattfindet, sowie Informationen zur weiteren Vorgehensweise und den Fragen. Im Anschluss erfolgte eine telefonische Kontaktaufnahme mit den Experten, zur Klärung von Nachfragen, sowie eine Terminvereinbarung für das eigentliche Interview. Der Interviewleitfaden wurden den Experten im Vorfeld des Interviews zur Verfügung gestellt und lag allen Experten während des Interviews vor.

Das Experteninterviews wurden anhand eines Interviewleitfadens geführt, dass allen Experteninterviews gleichermaßen zugrunde lag. Damit sollten von allen Experten vergleichbare Informationen eingeholt werden und sichergestellt werden, dass in jedem Experteninterview alle relevanten Aspekte abgearbeitet werden. Diese Form der qualitativen Befragung ist insofern sinnvoll, als damit die mündliche Frageformulierung und gegebenenfalls auch die Reihenfolge der Fragen flexibel sind und an den jeweiligen Interviewverlauf flexibel angepasst werden können. So gab es auch von beiden Seiten die Möglichkeit zum Nachfragen. Dadurch konnte sowohl flexibel auf das Wissen und die Praxiserfahrungen der befragten Experten eingegangen werden, als auch andererseits sichergestellt werden, dass alle relevanten Themenblöcke und Inhalte abgearbeitet wurden. Ein Experte hat den Interviewleitfaden nicht im persönlichen Gespräch beantwortet, sondern die Antworten schriftlich übermittelt.

Der Interviewleitfaden hat sich in folgende sechs Teile gegliedert:

I. Allgemeiner Teil mit Fragen zur Stelle, Aufgabe und dem Begriffsverständnis zu Agilität und Agilität in der öffentlichen Verwaltung
II. Teil zum agilen Arbeiten mit Fragen zu den erarbeiteten Kriterien sowie offenen Fragen zur Ergänzung
III. Teil zu agilen Organisationsformen mit Fragen zu den erarbeiteten Kriterien sowie offene Fragen zur Ergänzung
IV. Teil zu den Möglichkeiten der öffentlichen Verwaltung sowie offenen Fragen zur Ergänzung
V. Teil zu den Grenzen der öffentlichen Verwaltung sowie offenen Fragen zur Ergänzung
VI. Teil zur Einschätzung der Bedeutung einer agilen Verwaltung und Tipps für andere Behörden, die agiler werden wollen

2.2.5 Transkription

Die Experteninterviews wurden mit Zustimmung der Interviewpartner mit einem Diktiergerät aufgezeichnet und anschließend schriftlich fixiert bzw. transkribiert. Auf diese Weise ist eine lückenlose Dokumentation der Experteninterviews gewährleistet und sichergestellt. Fragen, Bemerkungen, etc. des Interviewführers wurden in der Transkription unterstrichen. Weiterführende Erklärungen zum Interview bzw. Erklärungen zu den gestellten Fragen wurden nur transkribiert, wenn diese für das Gesamtverständnis wichtig waren. Die Antworten der Experten wurden als Fließtext dokumentiert. Satzzeichen und Absätze wurde dabei nach eigenem Ermessen sinnvoll gesetzt. Die Transkription erfolgte dabei fast vollständig, ohne Dialekte, unter sinnvoller Beibehaltung unvollständiger oder abgebrochener Sätze und Wiederholungen. Pausen oder ähnliches wie beispielsweise „ähm“ wurden dabei allerdings nicht dokumentiert. Im Vordergrund standen die Erhaltung und die Dokumentation von Bedeutung und Sinn des gesagten. Einzelne, unverständliche Wörter im Interview wurden in der Transkription farblich und mit Fragezeichen markiert. Ein Interviewpartner hat den Interviewleitfaden schriftlich beantwortet.

2.2.6 Auswertung

Die Auswertung der Experteninterviews erfolgte in einer Kombination aus freier Interpretation und qualitativer Inhaltsanalyse anhand der bereits entwickelten Dimensionen, Kriterien und Indikatoren sowie im Hinblick auf die Beantwortung der Ziele, Thesen und Forschungsleitfragen. Die Ergebnisse der Experteninterviews fanden Berücksichtigung in den Kapiteln drei bis sieben.

3 Die verschiedenen Ebenen und Aufgaben der öffentlichen Verwaltung

Im Kontext der vorliegenden Arbeit haben Literaturrecherche und Expertenmeinungen gezeigt, dass die aktuelle Entwicklung einer „agilen Verwaltung“ unabhängig von den Ebenen der öffentlichen Verwaltung gesehen werden kann und es hier vor allem auf die verschiedenen Prozesse und Aufgabenbereiche ankommt. Daher werden im Folgenden nur kurz die verschiedenen Ebenen der öffentlichen Verwaltung aufgezeigt. Um anschließend auf die verschiedenen Prozesse und Aufgabenbereiche in der öffentlichen Verwaltung einzugehen.

3.1 Die verschiedenen Ebenen der öffentlichen Verwaltung

Der Begriff „öffentliche Verwaltung“ umfasst im Kontext der vorliegenden Arbeit alle öffentlich-rechtlichen Körperschaften und Anstalten des Bundes, des Landes und der Kommunen Baden-Württembergs.⁸ Die Trennung der Verwaltungszuständigkeiten dafür ist im Grundgesetz (GG) geregelt.⁹ Als Dienstherr für die Beschäftigten in der öffentlichen Verwaltung treten somit Bund, Land oder Kommunen auf.¹⁰ In Abbildung 2 sind die Träger und Beispiele für Zuständigkeiten in der öffentlichen Verwaltung dargestellt. In Blau die Ebene der Bundesverwaltung, in Grün die Ebene der Landesverwaltung und in Orange die Ebene der Kommunalverwaltung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Träger der öffentlichen Verwaltung und Beispiele für die Zuständigkeiten in der öffentlichen Verwaltung (http://www.bpb.de/politik/grundfragen/24-deutschland/40472/traeger-der-oeffentlichen-verwaltung[12.09.2018]).

Die Abbildung zeigt dabei auf, durch welche Artikel im Grundgesetz die Trennung der Verwaltungszuständigkeiten zwischen den drei Trägern geregelt ist, in welche weiteren Ebenen Bundes-, Landes- und Kommunalverwaltung unterteilt sind und welche Zuständigkeiten damit verbunden sind.¹¹ Die öffentliche Verwaltung dieser Trägerschaften hat dabei die Aufgabe die politischen Entscheidungen von Bund, Land und Kommune in konkrete gesellschaftliche Prozesse umzusetzen.¹²

Mit rund 4,6 Millionen Beschäftigen ist der öffentliche Dienst darüber hinaus der größte Arbeitgeber in Deutschland.¹³ Laut Statistischem Bundesamt arbeiten ca. 11% der Beschäftigten in der Bundesverwaltung, ca. 51% in der Landesverwaltung, ca. 30% in der kommunalen Selbstverwaltung und ca. 8% bei verschiedenen Sozialversicherungsträgern und der Bundesagentur für Arbeit.¹⁴

3.2 Die verschiedenen Aufgaben der öffentlichen Verwaltung

Die Aufgaben der öffentlichen Verwaltung lassen sich sowohl im Zusammenhang des strukturellen Aufbaus und Aufgabenverständnisses darstellen, als auch in der Art der Aufgaben.

3.2.1 Struktureller Aufbau und Aufgabenverständnis in der öffentlichen Verwaltung

Das Grundverständnis der Aufgabenerledigung in der öffentlichen Verwaltung beruht auf dem Arbeiten in Einzelzuständigkeiten unter Beibehaltung des hierarchischen Entscheidungsprinzips.¹⁵

Diesem liegt folgendes Grundschema zugrunde:¹⁶ Der Bürger stellt einen schriftlichen Antrag. In der Verwaltung wird die Zuständigkeit geklärt und der Vorgang wird einem Sachbearbeiter zugewiesen. Der Sachbearbeiter prüft und bearbeitet den Antrag und bereitet einen Beschluss des Antrags vor. Dieser wird dem Vorgesetzt vorgelegt, der letztendlich über den Antrag entscheidet und zeichnungsberechtigt ist. Der unterzeichnete Beschluss wird an den Sachbearbeiter zurückgeben, der das Original an den Bürger schickt und den Entwurf den Akten hinzufügt.

Durch dieses regelbasierte Grundschema wird das Vier-Augen-Prinzip und das hierarchische Prinzip gewährleistet.¹⁷ Außerdem wird die Gleichbehandlung aller gewährleistet, sowie Nachvollziehbarkeit und Transparenz der Vorgänge gewährleistet.¹⁸ In einer zunehmen vernetzten und komplexen Welt, stößt dieses Vorgehen allerdings an seine Grenzen.¹⁹

3.2.2 Stark und schwach strukturierte Prozesse

In der öffentlichen Verwaltung kann nach stark und schwach strukturierten Prozessen unterschieden werden. Stark strukturierte Prozesse bzw. Routineaufgaben nehmen schätzungsweises ca. 50-80% der Arbeit einer kommunalen Verwaltung ein.²⁰ Ein Experte im Experteninterview hat den Anteil der Routineaufgaben mit ca. 80% geschätzt und angegeben.

Stark strukturierte Prozesse zeichnen sich dadurch aus, dass diese durch ein Fachverfahren unterstützt werden, Dokumentenvorlagen, Checklisten und Textbausteinen für Schriftverkehr und Bescheide die Routinetätigkeiten unterstützten.²¹ Beispiel für einen stark strukturierten Prozess wäre beispielsweise ein Antrag auf Erteilung eines Führerscheins.²² Für stark strukturierte Prozesse bieten agile Arbeits- und Organisationsmethoden wenig Ansatzpunkte.²³ Allerdings könnte eine grundsätzlich agile Haltung der Verwaltung und Verwaltungsmitarbeiter davor bewahren, zu schematische Entscheidungen zu treffen und die Akzeptanz von Entscheidungen zu erhöhen.²⁴

Beispiel: Genehmigung eines Mehrfamilienhauses mit 12 Wohnungen

„Eine Baugemeinschaft stellt beim Bauamt der Gemeinde einen Antrag auf Genehmigung eines Mehrfamilienhauses mit 12 Wohnungen. Auf dem Gartenanteil des Grundstücks ist seitens der Antragsteller kein Kinderspielplatz vorgesehen. Die Bauvorschriften der Stadt besagen aber: ‚Bei Gebäuden mit mehr als 3 Wohneinheiten ist ein ausreichend großer Kinderspielplatz nachzuweisen. Die Mindestgröße beträgt 60 m2.‘ Der Sachbearbeiter fügt diese Auflagen in seinen Genehmigungsbescheid ein.

Die Besonderheit des Hauses war aber: es handelt sich um eine Seniorengemeinschaft, die ein Projekt für das gemeinsame Wohnen im Alter plante. Das Spielen im Sandkasten gehörte nicht zu den geplanten Freizeitaktivitäten. Ein nachträglicher Hinweis beim Sachbearbeiter führte zu keinem Resultat.

Als sich der Bürgermeister einen Monat später (pressewirksam) zum ersten Spatenstich auf dem Baugelände einfindet, um die Unterstützung der Gemeinde für dieses innovative Projekt zu dokumentieren, wird ihm ein Plastikschäufelchen mit einigen Sandformen überreicht.“

Quelle: Bartonitz et al. 2018, S. 31.

„Die Besonderheit des Hauses war aber: es handelt sich um eine Seniorengemeinschaft, die ein Projekt für das gemeinsame Wohnen im Alter plante. Das Spielen im Sandkasten gehörte nicht zu den geplanten Freizeitaktivitäten. Ein nachträglicher Hinweis beim Sachbearbeiter führte zu keinem Resultat.

Als sich der Bürgermeister einen Monat später (pressewirksam) zum ersten Spatenstich auf dem Baugelände einfindet, um die Unterstützung der Gemeinde für dieses innovative Projekt zu dokumentieren, wird ihm ein Plastikschäufelchen mit einigen Sandformen überreicht.“

Quelle: Bartonitz et al. 2018, S. 31.

Außerdem könnten eine grundsätzlich agile Haltung dazu beitragen, das neue Anspruchsdenken der Bürger stärker zu bedienen.²⁵ Beispielsweise könnte die Kundenorientierung der Prozesse erhöht werden. Ein Experte konnte sich vorstellen, die Gestaltung der Verwaltungsbescheide in einem Workshop zusammen mit Bürger zu überarbeiten, um eine kundenorientiertere und verständlichere Gestaltung der Verwaltungsbescheide zu erreichen.

Schwach strukturierte Prozesse zeichnen sich durch Aufgaben mit Projektcharakter und komplexen Zusammenhängen aus, die keinem einheitlichen Arbeitsschema folgen.²⁶ Damit eignen sich diese Prozesse besonders für agile Arbeits- und Organisationsformen, beispielsweise für den Einsatz bereichsüberreifender und crossfunktionaler Teams. Crossfunktionale Teams vereinen dabei alle nötigen Funktionen zur Aufgabenerledigung in einem Team.²⁷

Beispiel: Genehmigung eines Windparks

„Im Bundesland Brandenburg ist das Landesumweltamt zuständige Genehmigungsbehörde für die Anträge auf die Errichtung größerer Windparks. An so einem Antrag sind aber bis 12 weitere Behörden als sogenannte ‚Träger öffentlicher Belange‘ zu beteiligen.“

Im klassischen Verfahrensablauf wird der Antrag auf Errichtung eines Windparks also in 13 Arbeitspaket an 13 Sachbearbeiter in 13 Behörden aufgeteilt, die alle unabhängig voneinander arbeiten. Führt die Prüfung eines Sachbearbeiters zum Schluss, dass der Windpark abzulehnen ist, erfahren die anderen Sachbearbeiter davon nichts und prüfen ihre Sachverhalte ebenfalls bis zum Ende. Am Ende wird der Windpark beispielsweise abgelehnt, weil 5 von 25 Windrädern an ihrem Standort wegen einer geschützten Tierart nicht genehmigt werden können. Für den Betreiber ist ein Bescheid mit dieser Entscheidung nicht zufriedenstellen.

Mit einem agilen Ansatz könnte hier zusammen mit allen Beteiligten ein lösungsorientiertes Ergebnis gesucht werden. Der Antragsteller ist dabei Teil der Lösung. Das Projektteam (alle 13 Sachbearbeiter aller 13 Behörden) ist gemeinsam für die korrekt Antragsbearbeitung sowie für die Lösungssuche bei auftretenden Problemen verantwortlich und hat die Entscheidungskompetenz, die einvernehmlich gefundene Lösung in Kraft zu setzten.

Quelle: Bartonitz et al. 2018, S. 32 ff.

Windparks also in 13 Arbeitspakete an 13 Sachbearbeiter in 13 Behörden aufgeteilt, die alle unabhängig voneinander arbeiten. Führt die Prüfung eines Sachbearbeiters zum Schluss, dass der Windpark abzulehnen ist, erfahren die anderen Sachbearbeiter davon nichts und prüfen ihre Sachverhalte ebenfalls bis zum Ende. Am Ende wird der Windpark beispielsweise abgelehnt, weil 5 von 25 Windrädern an ihrem Standort wegen einer geschützten Tierart nicht genehmigt werden können. Für den Betreiber ist ein Bescheid mit dieser Entscheidung nicht zufriedenstellen.

Mit einem agilen Ansatz könnte hier zusammen mit allen Beteiligten ein lösungsorientiertes Ergebnis gesucht werden. Der Antragsteller ist dabei Teil der Lösung. Das Projektteam (alle 13 Sachbearbeiter aller 13 Behörden) ist gemeinsam für die korrekt Antragsbearbeitung sowie für die Lösungssuche bei auftretenden Problemen verantwortlich und hat die Entscheidungskompetenz, die einvernehmlich gefundene Lösung in Kraft zu setzten.

Quelle: Bartonitz et al. 2018, S. 32 ff.

3.2.3 Aufgabenbereiche in der öffentlichen Verwaltung

Im Aufgabenbereich der öffentlichen Verwaltung kann zwischen verschiedenen Aufgaben unterschieden werden. Beispielsweise gibt es hoheitliche Aufgaben, politische Aufgaben und kundenorientierte Aufgaben, die je nach ihrem Zweck und ihrer Bestimmung erfüllt werden müssen.

Die hoheitlichen Aufgaben sind die Existenzberechtigung für die öffentliche Verwaltung.²⁸ In ihnen unterscheidet sich die öffentliche Verwaltung von Organisationen der Privatwirtschaft. Die hoheitlichen Aufgaben werden direkt aus geltenden Gesetzen und ihren Folgeerlassen abgeleitet.²⁹ Aus ihnen müssen Handlungen abgeleitet werden, die die demokratischen Entscheidungen umsetzten und rechtsstaatliches Handeln sicherstellen.³⁰ Dadurch sollen Sicherheit und Nachvollziehbarkeit des staatlichen Handels erreicht werden, sowie ein verlässlicher und verbindlicher Rahmen für das öffentliche Leben geschaffen werden.³¹

Im Rahmen der politischen Aufgaben handelt die Verwaltung im Auftrag der vom Volk gewählten Repräsentanten und unterstützt diese mit ihrer neutral-fachlichen Rolle bei der Umsetzung ihrer politischen Ziele.³²

Und dann gibt es beispielsweise auch noch die kundenorientierten Aufgaben, die als Dienstleister für die Bürger erbracht werden.³³ Dazu gehört für die öffentliche Verwaltung auch – im Rahmen der Daseinsvorsorge – Dienstleistungen anzubieten, die nicht marktfähig sind.³⁴

3.3 Die besondere Stellung der öffentlichen Verwaltung

Die besondere Stellung der öffentlichen Verwaltung ergibt sich aus ihren Aufgabenbereichen. Die öffentliche Verwaltung genießt bei Ihrer Aufgabenerfüllung eine Monopolstellung und ist nicht dem Wettbewerbsdruck von Organisationen aus der Privatwirtschaft ausgesetzt.³⁵ Dadurch fehlt der öffentlichen Verwaltung aber auch ein Stück weit die Routine, auf Veränderungen und Neuerungen zu reagieren.³⁶ Dennoch wird auch das Umfeld der öffentlichen Verwaltung und die öffentliche Verwaltung selbst von den nachfolgend dargestellten Treibern und Gründen für Agilität (siehe Kapitel 4.2) beeinflusst. Deshalb ist auch die Verwaltung gezwungen, sich anzupassen und weiterzuentwickeln.³⁷ Insbesondere ändert sich auch die Anspruchshaltung der Bürger an die öffentliche Verwaltung hinsichtlich Beteiligung, Transparenz und Geschwindigkeit, verbunden mit der Anforderung, die Möglichkeiten der modernen Technik zu nutzen, um diese Ansprüche zu erfüllen.³⁸ Insbesondere fordern Bürger und Mitarbeiter, die Serviceangebote und Führungsmethoden anzupassen und so eine effizientere, transparentere und schnellere Verwaltung zu schaffen.³⁹

Denn eine leistungsfähige öffentliche Verwaltung ist Grundlage für Rechts- und Planungssicherheit und Voraussetzung für eine verlässliche öffentliche Daseinsvorsorge, gleiche Lebens-, Rechts- und Wirtschaftsbedingungen in allen Teilen des Landes und das Bestehen im europäischen Wettbewerb.⁴⁰

4 Agile Organisationsformen und agiles Arbeiten ausgehend von Literatur und Expertenmeinungen

Agilität sollte dabei als systematischer und ganzheitlicher Prozesse bzw. Ansatz betrachtet werden, der sich in mehreren Entwicklungsstufen und unterschiedlichen Reifegraden vollzieht.⁴¹ Ziel der Entwicklung ist es dann, nicht den höchsten Agilitätsgrad zu erreichen, sondern den zur Organisation passenden Agilitätsgrad.⁴² Und dieser Grundsatz gilt sowohl für die Organisationen der Privatwirtschaft als auch für die öffentliche Verwaltung.

4.1 Begriffsgegenstand Agilität

Das Begriffsverständnis von Agilität ist vielfältig. Als Ausgangspunkt für die vorliegende Arbeit wird daher im Folgenden ein Begriffsverständnis für Agilität bzw. agile Organisationsformen und agiles Arbeiten definiert.

Agilität bzw. agiles Arbeiten kommt mit Arbeitsmethoden wie z.B. Scrum (siehe dazu Kapitel 3.3) ursprünglich aus der Softwareentwicklung.⁴³ Mittlerweile aber wird Agilität von vielen Organisationen nicht mehr nur auf einzelne Teile der Organisation in Bereichen der Produktion oder Softwareentwicklung begrenzt, sondern auf das ganze Unternehmen ausgedehnt, und damit stehen Fragen zur Transformation ganzer Organisationsbereiche bzw. Organisationen im Fokus.⁴⁴ Ausdruck einer agilen Arbeitsweise und Organisationsform ist, dass Mitarbeiter und Organisation, sowohl intern als auch extern, schnell auf Veränderungen reagieren, sich schnell an diese Veränderungen anpassen und auch alle relevanten Entscheidungen schnell getroffen und umgesetzt werden.⁴⁵ Agilität sollte dabei als systematischer und ganzheitlicher Ansatz für die gesamte Organisation betrachtet werden und nicht nur auf Prozesse und Methoden begrenzt werden.⁴⁶

Agilität sollte somit als Synonym für Anpassungsfähigkeit gesehen werden.⁴⁷ Dieses Begriffsverständnis deckt sich auch mit dem Begriffsverständnis der befragten Experten.

4.2 Treiber und Gründe für Agilität

Doch warum ist es für alle Organisationen so wichtig, eine hohe Agilität bzw. Anpassungsfähigkeit zu haben? Die Treiber und Gründe dafür sind vielfältig und liegen in den Herausforderungen der aktuellen Wirtschafts- und Organisationsentwicklungen begründet. Die Organisationen werden dabei sowohl von externen als auch von internen Treibern und Gründen beeinflusst.

Die externen Treiber und Einflüsse sind dabei eng miteinander verbunden und gehen fließend ineinander über.⁴⁸ Sie ergeben sich beispielsweise aus den Kundenbedürfnissen, Marktveränderungen, dem Wettbewerb oder auch durch den Gesetzgeber.⁴⁹ Der wichtigste Faktor dabei dürfte allerdings der technologische Wandel und die Digitalisierung sein, der eng mit der Agilität verbunden ist. Weitere externe Treiber, die die Organisationen zu mehr Agilität bewegen, sind die steigende Dynamik und Komplexität im Markt und von Informationen und Projekten, die mit dem technologischen Wandel und der Digitalisierung einhergehen, ebenso wie das veränderte Kundenverhalten in Kombination mit einer hohen Wettbewerbsintensität.⁵⁰ Durch den technologischen Wandel und die Digitalisierung stehen alle Informationen des Marktes und der Möglichkeiten nicht nur den Organisationen selbst zur Verfügung, sondern auch den Kunden.⁵¹ Dies führt dazu, dass die gut informierten Kunden professionelle und hochwertige Produkte einfordern, die auf ihre individuellen Bedürfnisses zugeschnitten sind, die sie sich bei den Organisationen ihrer Wahl holen.⁵² Die Organisationen sind dadurch gezwungen, zeitnah und qualitativ hochwertig, die jeweiligen Kundenwünsche zu bedienen.⁵³ Können die Organisationen die Kundenwünsche ihrer Kunden nicht zufriedenstellen, droht Kundenverlust.⁵⁴ Denn auch im Wettbewerb mit anderen Organisationen, ist die Wettbewerbssituation deutlich dynamischer und komplexer geworden.⁵⁵

Ergänzend zu den soeben dargestellten externen Treibern, ergeben sich für die Organisationen auch interne Treiber, um den Anforderungen aus sich heraus gerecht zu werden wie beispielsweise einer vermehrten Bürokratie, dem demographischen Wandel oder dem aktuellen Wertewandel.⁵⁶ Die vermehrte Bürokratie in Organisationen führt meistens dazu, dass sich die Organisationen vermehrt mit sich selbst beschäftigen, anstatt mit ihren Kunden und sich dadurch nur ein geringer Output ergibt.⁵⁷ Außerdem erleben einige Organisationen, dass sie nicht mehr die Mitarbeiter bekommen, die sie zur Sicherung ihrer Zukunftsfähigkeit brauchen würden.⁵⁸ Die Organisationen müssen daher, im Hinblick auf den Fachkräftemangel in Verbindung mit der aktuellen demographischen Entwicklung, besser auf die Erwartungen und Bedürfnisse ihrer aktuellen und zukünftigen Mitarbeiter eingehen.⁵⁹ Die Erwartungen und Bedürfnisse wandeln sich sowohl bei den eigenen, aktuellen Mitarbeitern als auch bei Bewerbern. Mitarbeiter und Bewerber werden immer anspruchsvoller, erwarten ein moderne Arbeitsumfeld, mit weniger oder keinen Hierarchien, ein modernes, agiles Führungsverständnis und eine transparente Organisationskultur.⁶⁰ Darüber hinaus erwarten sie agile Arbeitsweisen, flexible Arbeitszeiten und eine moderne Arbeitsplatzgestaltung, bei der das Erfordernis von Smartphone und Internetzugang am Arbeitsplatz selbstverständlich ist.⁶¹

Außerdem müssen Organisationen vermehrt feststellen, dass sich in ihren unterschiedlichen Organisationsteilen und -funktionen unterschiedliche Organisationskulturen etabliert haben, die beim eben angesprochenen Wertewandel individuell berücksichtigt werden müssen.⁶² Und Agilität steht im Ruf, genau dies leisten zu können.⁶³ Daraus ergeben sich Bedeutung und Notwendigkeit für eine agile Organisation ebenso wie für eine agile öffentliche Verwaltung.

4.3 Herausragende Bedeutung der Digitalisierung als Treiber und Grund für Agilität

Laut Jahresbericht 2017 des NKR ist die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung von immenser Bedeutung. Mit der Digitalisierung der Verwaltung lassen sich sowohl die internen Verwaltungsabläufe als auch die Kommunikation mit externen Organisationen oder Bürgern vereinfachen.⁶⁴ Allerdings hat der NKR auch festgestellt, dass die öffentliche Verwaltung in Deutschland bei elektronischen Serviceangeboten weit abgeschlagen hinter der Privatwirtschaft und anderen Ländern wie Estland, Dänemark und Österreich (Platz 20 von 28). Dies gilt es dringend zu ändern. Denn diese Entwicklung ist bedenklich, v.a. wenn die Entwicklung von privatem und öffentlichem Sektor noch weiter auseinanderläuft, könnten dies für die wirtschaftlichen Entwicklung in Deutschland zum Standortnachteil werden.⁶⁵ Hier sollte sich die öffentliche Verwaltung fragen, wie die Digitalisierung die Agilität in der öffentlichen Verwaltung unterstützen und beschleunigen kann.⁶⁶

Denn durch den technologischen Wandel und die Digitalisierung in Wirtschaft und Gesellschaft nehmen Unsicherheit, Innovationsdruck und Komplexität zu.⁶⁷ Agilität gilt in diesem Zusammenhang als Notwendigkeit für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und die Sicherung der Überlebensfähigkeit von Organisationen.⁶⁸ Denn in einer unsicheren und komplexen Welt ist die Fähigkeit, schnell auf veränderte Anforderungen reagieren zu können, überlebenswichtig um sich Wachstums- und Geschäftschancen zu erschließen.⁶⁹ Digitalisierung und Agilität stehen somit in direktem Zusammenhang und gehen fließend ineinander über – denn im Zuge der Digitalisierung verändert sich alles in unserer Lebens- und Arbeitswelt. Vor allem im Arbeitsleben werden neue Formen des Arbeitens und Zusammenarbeitens notwendig, die schneller, flexibler, innovativer sind - im Prinzip alles Arbeitsmethoden und Organisationsformen die mehr Agilität versprechen bzw. beinhalten.

4.4 Agile Arbeitsmethoden im Überblick

Um mehr Agilität in Organisationen zu erzeugen, gibt es zahlreiche agile Arbeitsmethoden, die die Umsetzung einer agilen Arbeitsweise in der Organisation oder in Organisationsteilen erleichtern können. Die Methodenvielfalt für agile Arbeitsmethoden ist dabei unendlich hoch. Daher soll dieses Kapitel nur einen kurzen Denkanstoß zum Thema „agile Arbeitsmethoden“ liefern. Basierend auf ihrer Entwicklungsgeschichte, verfolgt jede agile Arbeitsmethode einen bestimmten Zweck und bestimmte Ziele. Kanban kommt beispielsweise aus dem Lean Management der Automobilindustrie der 70er Jahre und wird für Prozesse der kontinuierlichen Verbesserung eingesetzt.⁷⁰ Scrum kommt aus der Softwareentwicklung und hat zum Ziel, Projekte in enger Kundenbindung zu entwickeln.⁷¹ Objektives and Key Results (OKR) kommt wieder aus dem Führen mit Zielen und soll damit der besseren Zielerreichung dienen.⁷² Die verschiedenen agilen Arbeitsmethoden sind dabei sehr anschaulich und laden durch ihren Aufbau und ihre Struktur zum Ausprobieren ein. Christine Gebler beschreibt im Interview mit dem Forum Agile Verwaltung agile Arbeitsmethoden als eine Möglichkeit, neue Perspektiven einzunehmen, Arbeits-Freude zu schaffen und eine Atmosphäre von Kreativität und Innovation zu ermöglichen.⁷³

Dabei sollte allerdings beachtet werden, dass Agilität eine Haltung ist, die sich nicht durch agile Arbeitsmethoden umsetzten und erzwingen lässt, durch diese aber gewinnbringend unterstützt werden kann.⁷⁴ Daher sollte eine agile Arbeitsmethode stets entsprechend ihrem Zweck und Ziel ausgewählt und eingesetzt werden.⁷⁵

„Agile Methoden wie Scrum begeistern deshalb so sehr, weil sie das Potenzial der Mitarbeiter fördern und sie nicht bloß als Ressource sehen – und dieser Ansatz kann jeder Organisation helfen, von der Softwareagentur bis hin zur öffentlichen Verwaltung.“

Quelle: Gloger 2017, S. 30.

4.5 Agile Organisationsformen ausgehend von Literatur

Agiles Arbeiten wird erst durch die richtigen Rahmenbedingungen möglich. Bestimmte Rahmenbedingungen gelten dabei als agilitätshemmend, andere hingegen als agilitätsfördernd.⁷⁶ Um agiles Arbeiten in agilen Organisationsformen zu fördern, gilt es die agilitätshemmenden Kriterien zu beseitigen sowie die agilitätsfördernden Kriterien zu fördern und zu schaffen.⁷⁷ Dies kann durch verschiedene organisatorische Maßnahmen erreicht werden. Dafür müssen die Organisationsprozesse und -strukturen, sowie die Organisationsstruktur entsprechend angepasst werden.⁷⁸

Zur Strukturierung der folgenden Kapitel wurden die sechs Dimensionen Strategie, Struktur, Prozesse, Management- und Führungskultur, Personalmanagement und Organisationskultur nach André Häusling aufgegriffen und genutzt.⁷⁹ Die ersten drei Dimensionen werden in den Unterkapiteln zu „agilen Organisationsformen“ bearbeitet. Die Dimensionen Management- und Führungskultur, Personalmanagement und Organisationskultur werden in den nächsten Unterkapiteln zu „agilem Arbeiten“ bearbeitet. Die Kriterien der einzelnen Dimensionen hängen dabei zusammen und gehen zum Teil fließend ineinander über.

4.5.1 Prozess-Dimension

4.5.1.1 Agiles Projektmanagement

In der öffentlichen Verwaltung ist bereits akzeptiert, dass neuartige und komplexe Probleme in Projektform bewältigt werden müssen.⁸⁰ Doch warum ist die Misserfolgsquote von Projekten in der öffentlichen Verwaltung so hoch? Woran liegt das? Mögliche Gründe für den Misserfolg im Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung könnten am allgemeinen Vorgehen im klassischen Projektmanagement liegen.⁸¹ Das klassische Projektmanagement geht davon aus, dass zu Beginn des Projekts alle Anforderungen beschrieben werden können und im Projektverlauf stabil bleiben.⁸² Die Entwicklerteams haben keine Entscheidungsermächtigung und die gesamte Prozessverantwortung und Entscheidungsgewalt liegt auf Managementebene.⁸³ Diese Herangehensweise geht allerdings davon aus, dass die Zukunft im Detail plan- und vorhersehbar wäre, und das Veränderungen, die die Zukunft betreffen, träge ablaufen.⁸⁴ Das Modell ist sehr unflexibel, Eingriffe und Veränderungen im laufenden Betrieb sind nicht vorgesehen und nur mit erheblichem Mehraufwand umsetzbar, was zur Steigerung von Kosten und Umfang führt, und keine flexible Reaktion auf Kundenfeedback ermöglicht.⁸⁵ Die Stellschraube im klassischen Projektmanagement ist damit die Zeit (siehe Abbildung 3).⁸⁶

Doch mittlerweile sind die meisten Aufgabenstellungen und Projekte komplexer geworden – aufgrund der Bedingungen, vorgegeben durch Politik und Entscheidungsträger – können die Anforderungen und Ziele eines Projekts zu Projektbeginn häufig nicht abschließend beschrieben und definiert werden, sondern ergeben sich erst im Verlauf des Projekts.⁸⁷ Dadurch werden die Projekte komplex und dynamisch – und dabei stößt das klassische Projektmanagement mit seiner Stellschraube der Zeit an seine Grenzen (siehe Abbildung 3).⁸⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Klassisches Projektmanagement versus agiles Projektmanagement (eigene Darstellung nach Nitschke 2018, S. 24).

Um die zunehmende Komplexität und Dynamik zu bewältigen, muss das Projektmanagement in der Verwaltung flexibler bzw. agiler werden.⁸⁹ Ziel des agilen Projektmanagements ist es dabei, einen explorativen Ansatz zu wählen, Änderungswünsche während der gesamten Projektdauer einzuarbeiten und so beweglich und reaktionsschnell auf geänderte Anforderungen und Kundenfeedback einzugehen, ohne dass dadurch die Kosten steigen.⁹⁰ Das agile Projektmanagement legt den Fokus also auf die Leistung, begreift Änderungen als Chance zur Verbesserung und gleicht die Anforderungen ständig mit den auftretenden Veränderungen ab.⁹¹ Das Ergebnis wird hier also ständig an die sich ändernden Anforderung angepasst, ohne Zeit und Kosten zu verändern.⁹² Durch das Arbeiten mit Teil- bzw. Zwischenergebnissen und Verbesserungsschleifen wird so eine schrittweise Annäherung an die bestmögliche Lösung ermöglicht (siehe Abbildung 3).⁹³ der Kunde wird dabei in den Prozess der Produktentwicklung jeder Zeit miteinbezogen und ist Teil der Lösung.⁹⁴ Durch die Visualisierung der einzelnen Prozessschritte werden Transparenz und Offenheit über Projektstand, Umfang, Inhalt und Zuständigkeiten geschaffen.⁹⁵

Über kurze Entscheidungswege, bei denen die Entscheidungskompetenz in den Teams liegt, werden die Entscheidungen dort getroffen, wo sie den größten Wirkungsgrad und die schnellste Reaktion ermöglichen.⁹⁶ Denn das Team ist durch die tägliche Arbeit am dichtesten am Prozess, dem Produkt und allen relevanten Informationen dran.⁹⁷ Die Identifikation mit dem Produkt steigt und führt so im Gesamtprozess zu einer höheren Qualität für das Produkt.⁹⁸ Basierend darauf sind die wesentlichen Merkmale agilen Projektmanagements somit eine starke Kundenorientierung, die Visualisierung der einzelnen Prozessschritte, kurze Entscheidungswege und die Bearbeitung des Projekts in selbstorganisierten Teams.⁹⁹

4.5.2 Agile Werte und Haltung

Erfolgreich umsetzten lassen sich diese Änderungen auf prozessualer Ebene aber nur mit den entsprechenden agilen Werten und Haltung – denn ohne die richtigen agilen Werte und Haltung bleiben alle agilen Arbeitsmethoden wirkungslos.¹⁰⁰. Nur wenn die Mitarbeiter die agilen Prozesse mit den dahinterliegenden Werten und Prinzipien umsetzten, können die agilen Prozesse auch ihre volle Wirkungskraft entfalten.¹⁰¹ Damit verbunden ist ein tiefgreifender Wandel der Organisationskultur.¹⁰² Svenja Hofert zeigt in ihrem Artikel „Erst Mindset, dann Methode“ auf, wie diese gelingen kann.¹⁰³

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¹ Laloux, S. 14 ff.

² Braun 2018, https://www.teckbote.de/nachrichten/lokalnachrichten-zwischen-neckar-und-alb_artikel,-zu-oft-krank-und-zu-schnell-wieder-weg-_arid,215398.html [03.07.2018]; Schiermeyer 2018, Stuttgarter Zeitung, S. 5.

³ Hackl et al. 2017, S. 12 ff.

⁴ Bartonitz et al. 2018, S. 15.

⁵ Laloux, S. 38 ff.

⁶ Häusling 2018, S. 48 ff.

⁷ Gläser und Grit 2010, S. 11.

⁸ Bundeszentrale für politische Bildung 2013, http://www.bpb.de/politik/grundfragen/24-deutschland/40472/traeger-der-oeffentlichen-verwaltung [12.09.2018].

⁹ Bundeszentrale für politische Bildung 2013, http://www.bpb.de/politik/grundfragen/24-deutschland/40472/traeger-der-oeffentlichen-verwaltung [12.09.2018].

¹⁰ dbb 2017, https://www.dbb.de/lexikon/themenartikel/o/oeffentlicher-dienst.html [13.11.2018].

¹¹ Bundeszentrale für politische Bildung 2013, http://www.bpb.de/politik/grundfragen/24-deutschland/40472/traeger-der-oeffentlichen-verwaltung [12.09.2018].

¹² dbb 2017, https://www.dbb.de/lexikon/themenartikel/o/oeffentlicher-dienst.html [13.11.2018].

¹³ Bundeszentrale für politische Bildung 2013, http://www.bpb.de/politik/grundfragen/24-deutschland/40472/traeger-der-oeffentlichen-verwaltung [12.09.2018]; dbb 2017, https://www.dbb.de/lexikon/themenartikel/o/oeffentlicher-dienst.html [13.11.2018].

¹⁴ Bundeszentrale für politische Bildung 2013, http://www.bpb.de/politik/grundfragen/24-deutschland/40472/traeger-der-oeffentlichen-verwaltung [12.09.2018].

¹⁵ Bartonitz et al. 2018, S. 28 f.

¹⁶ Bartonitz et al. 2018, S. 28 f.

¹⁷ Bartonitz et al. 2018, S. 29.

¹⁸ Bartonitz et al. 2018, S. 29.

¹⁹ Bartonitz et al. 2018, S. 29.

²⁰ Bartonitz et al. 2018, S. 30 f.; Hofert 2018, S. 39.

²¹ Bartonitz et al. 2018, S. 30 f.

²² Bartonitz et al. 2018, S. 30f.

²³ Bartonitz et al. 2018, S. 30f.

²⁴ Bartonitz et al. 2018, S. 31.

²⁵ Bartonitz et al. 2018, S. 32.

²⁶ Bartonitz et al. 2018, S. 32 ff.

²⁷ Scheller 2017, S. 481 ff.

²⁸ Bartonitz et al. 2018, S. 44.

²⁹ Bartonitz et al. 2018, S. 44.

³⁰ Bartonitz et al. 2018, S. 44.

³¹ Bartonitz et al. 2018, S. 44.

³² Bartonitz et al. 2018, S. 44.

³³ Bartonitz et al. 2018, S. 44.

³⁴ Bartonitz et al. 2018, S. 44.

³⁵ Hill, „Innovationen in der öffentlichen Verwaltung“, in: Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2018, https://www.arbeitenviernull.de/experimentierraeume/kachelinhalt/dialog/hermann-hill.html [04.12.2018].

³⁶ Bartonitz et al. 2018, S. 41.

³⁷ Hill, „Innovationen in der öffentlichen Verwaltung“, in: Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2018, https://www.arbeitenviernull.de/experimentierraeume/kachelinhalt/dialog/hermann-hill.html [04.12.2018].

³⁸ Bartonitz et al. 2018, S. 45.

³⁹ Hill, „Innovationen in der öffentlichen Verwaltung“, in: Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2018, https://www.arbeitenviernull.de/experimentierraeume/kachelinhalt/dialog/hermann-hill.html [04.12.2018].

⁴⁰ dbb 2017, https://www.dbb.de/lexikon/themenartikel/o/oeffentlicher-dienst.html [13.11.2018].

⁴¹ Häusling 2018, S. 48 ff.

⁴² Häusling 2018, S. 48.

⁴³ Häusling und Fischer 2016, S. 30.

⁴⁴ Häusling und Fischer 2016, S. 30.

⁴⁵ Fischer et al. 2017, "Agilität heißt …", S. 41.

⁴⁶ Häusling 2018, S. 48 ff.

⁴⁷ Hofert 2018, S. 38-39.

⁴⁸ Häusling 2017, S. 21.

⁴⁹ Häusling 2017, S. 17.

⁵⁰ Häusling 2017, S. 17 ff.

⁵¹ Häusling 2017, S. 19 f.

⁵² Häusling 2017, S. 19 ff.

⁵³ Häusling 2017, S. 20.

⁵⁴ Häusling 2017, 20.

⁵⁵ Häusling 2017, S. 20 f.

⁵⁶ Häusling 2017, S. 21.

⁵⁷ Häusling 2017, S. 21 f.

⁵⁸ Häusling 2017, S. 22.

⁵⁹ Häusling 2017, 22 f.

⁶⁰ Häusling 2017, 22 f.

⁶¹ Häusling 2017, S. 17 ff.; Fischer et al. 2017, S. 42; Feldmann 2017, S. 29.

⁶² Häusling 2017, S. 23.

⁶³ Häusling 2017, S. 23.

⁶⁴ Jahresbericht 2017 des Nationalen Normenkontrollrates, S. 35.

⁶⁵ Jahresbericht 2017 des Nationalen Normenkontrollrates, S. 35.

⁶⁶ Steinbrecher 2018, „Zweideutigkeiten“, https://agile-verwaltung.org/2018/08/31/zweideutigkeiten-wie-wir-den-begriff-digitalisierung-verwenden/ [14.09.2018].

⁶⁷ Fischer et al. 2017, „So trägt HR zur Agilität bei“, S. 44; Hackl et al. 2017, S. 76 f.

⁶⁸ Fischer et al. 2017, „So trägt HR zur Agilität bei“, S. 44; Hackl et al. 2017, S. 76 f.

⁶⁹ Fischer et al. 2017, „So trägt HR zur Agilität bei“, S. 44; Hackl et al. 2017, S. 76 f.

⁷⁰ Hofert 2018, S. 39.

⁷¹ Hofert 2018, S. 39.

⁷² Hofert 2018, S. 39.

⁷³ Steinbrecher 2018, „10 Fragen an …“, https://agile-verwaltung.org/2018/01/29/10-fragen-an-christine-gebler/#more-3432 [09.12.2018].

⁷⁴ Hofert 2018, S. 39.

⁷⁵ Hofert 2018, S. 39.

⁷⁶ Fischer et al. 2017, „Wie Organisationen agil werden“, S. 47.

⁷⁷ Fischer et al. 2017, „Wie Organisationen agil werden“, S. 48.

⁷⁸ Fischer et al. 2017, „Wie Organisationen agil werden“, S. 48.

⁷⁹ Häusling 2018, S. 48 ff.

⁸⁰ Nitschke 2018, S. 24.

⁸¹ Nitschke 2018, S. 25.

⁸² Nitschke 2018, S. 25; Häusling 2018, S. 53 ff.

⁸³ Häusling 2018, S. 56.

⁸⁴ Häusling 2018, S. 53 ff.

⁸⁵ Häusling 2018, S. 53 ff.

⁸⁶ Nitschke 2018, S. 25.

⁸⁷ Nitschke 2018, S. 25.

⁸⁸ Nitschke 2018, S. 25.

⁸⁹ Nitschke 2018, S. 25.

⁹⁰ Nitschke 2018, S. 26.

⁹¹ Nitschke 2018, S. 27; Häusling 2018, S. 55.

⁹² Nitschke 2018, S. 27; Häusling 2018, S. 55.

⁹³ Nitschke 2018, S. 27; Häusling 2018, S. 55.

⁹⁴ Häusling 2018, S. 77.

⁹⁵ Häusling 2018, S. 56.

⁹⁶ Häusling 2018, S. 56 ff.

⁹⁷ Häusling 2018, S. 56 ff.

⁹⁸ Häusling 2018, S. 56 ff.

⁹⁹ Häusling 2018, S. 55 ff.

¹⁰⁰ Hofert 2018, S. 38 ff.

¹⁰¹ Häusling 2018, S. 58 f.

¹⁰² Hofert 2018, S. 38 ff.

¹⁰³ Hofert 2018, S. 38 ff.