Erstellung eines Geschäftsmodells und Businessplans für ein Gesundheitszentrum

Inhaltsverzeichnis

1 VORSTELLUNG DES UNTERNEHMENS

2 GESCHÄFTSMODELL UND BUSINESSPLAN
2.1 Idee und Geschäftsmodell
2.1.1 Unternehmerische Gelegenheit & Servietten-Skizze
2.1.2 Business Modell Canvas
2.1.3 Value Proposition Design Canvas
2.1.4 „Story“ des Business
2.2 Testing
2.2.1 „Killer“ des Geschäftsmodells
2.2.2 Test des Geschäftsmodells
2.3 Businessplan
2.3.1 Markt- und Wettbewerbsbetrachtung
2.3.2 Marketing und Vertrieb
2.3.3 Lieferanten, Beschaffung, Produktion
2.3.4 Umsetzungsplan
2.3.5 Finanzplan und Finanzierung
2.3.6 Chancen und Risiken

3 EXECUTIVESUMMARY

4 LITERATURVERZEICHNIS

5 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
5.1 Abbildungsverzeichnis
5.2 Tabellenverzeichnis

1 Vorstellung des Unternehmens

Das Unternehmen „Medi-Point“ stellt ein Gesundheitszentrum im Oberbergischen Kreis dar. Es befindet sich in Wiehl und verfügt über eine orthopädische Arztpraxis, eine Phy­siotherapie und einen gesundheitssportlichen Trainingsbereich. Seit der Gründung im Jahr 2010 befindet sich das Unternehmen stets im Wachstum. Derzeit sind 45 Mitarbei­ter beschäftigt, die sich um das Wohlergehen der rund 1200 Kunden bemühen. Im Sinne einer hohen Kundenorientierung wurde zuletzt eine Fläche von ca. 300 qm2 angebaut. Dadurch kann ein exklusives Fitnesstraining, sowie Personaltraining für die gut betuch­te Kundschaft angeboten werden. Um sich als medizinische Einrichtung auf dem Markt zu etablieren und gesundheitsförderliche Effekte weitgehend gewährleisten zu können, steht eine angemessene Betreuung an oberster Stelle. Demnach findet das Training nie ohne Trainer, meist in Kleingruppen mit mindestens einem Trainer statt. Durch diese enge Betreuung vor Ort hat sich die Frage nach der Betreuung außerhalb der Einrich­tungen ergeben, worin das Unternehmen eine Möglichkeit zur innovativen Weiterent­wicklung und weiterem Wachstum sieht. Dies wird in den folgenden Kapiteln detailliert beschrieben.

2 Geschäftsmodell und Businessplan

2.1 Idee und Geschäftsmodell

2.1.1 Unternehmerische Gelegenheit & Servietten-Skizze

Als unternehmerische Gelegenheit bezeichnet man jene Situationen, in denen neue Pro­dukte, Dienstleistungen oder Methoden in den Markt eingeführt werden können und neue Zweck-Mittel-Beziehungen möglich sind (Fueglistaller et. al., 2012, S. 62).

Das Unternehmen „Medi-Point“ hat seine Möglichkeit etwas Neues auf den Markt zu bringen erkannt, die sich im Laufe der Zeit entwickelt hat. Denn Kunden, insbesondere die der älteren Generation, fühlen sich zunehmend allein gelassen und hilflos. Aber auch Kunden die (verletzungsbedingt) im Alltag vor Herausforderungen gestellt wer­den, klagten vermehrt über das Alleinsein und die Hilflosigkeit mit der Verletzung. In­folge dessen entstand die Idee Kunden eine Unterstützung im privaten Umfeld zu er­möglichen. Kunden sollen hilfreiche Tipps/ Übungen erhalten als auch eine enge Inter- aktion mit dem Fachpersonal. Mittels einer App soll dies in die Tat umgesetzt werden. Eine Betreuung in solcher Form besteht in dem Marktgebiert noch nicht.

Folgende Abbildung stellt die Idee in Form einer Servietten-Skizze grob dar:

Abbildung 1: Servietten-Skizze der Care-App (Bildquelle: Fotolia)

Die Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen von der Redaktion entfernt.

Beschreibung Servietten-Skizze:

Auf der linken Seite wird dargestellt, dass Kunden und potentielle Kunden des „Medi- Points“ a) nicht das nötige Wissen haben, um mit ihren Beeinträchtigungen den Alltag gut meistern zu können und b), um gesundheitsförderliche Maßnahmen/ Übungen durchzuführen, damit insgesamt eine schnellere Genesung eintritt. Durch die Nutzung der App können die Kunden auch zuhause mit den Fachkräften in enger Verbindung stehen und hilfreiche Unterstützung, auch durch spezielle Funktionen der App erhalten. Es wird deutlich, dass sich das Unternehmen „sorgt und kümmert“, was die haltenden Hände (s. oben) ebenfalls signalisieren.

Auf der rechten Seite wird dargestellt, dass den Kunden durch die Nutzung der App zu deren Problemlösung verholfen wurde, indem Wissensvermittlung oder motivationale Unterstützung stattgefunden hatte.

2.1.2 Business Modell Canvas

Das Business Modell Canvas (BMC) stellt ein einfaches und zugleich wirksames Werk­zeug dar, mit dem bestehende, als auch neue Geschäftsmodelle, beschrieben, visuali­siert, bewertet und verändert werden können. Ein Geschäftsmodell wird dabei unter neun grundlegenden Bausteinen beschrieben, wodurch Zusammenhänge sowie die Lo­gik des Konzepts herausgestellt werden (vgl. Schlaffke, Plünnecke & Schumann, 2018, S.169).

Nachfolgende Abbildung zeigt die Idee der Care-App im BMC:

Abbildung 2: Darstellung Business Modell Canvas am Beispiel der Care-App

Die Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen von der Redaktion entfernt.

Beschreibung des BMC:

Im Grunde zielt die App auf ein Kundensegment ab und zwar auf Personen, die sich aufgrund ihrer Verletzung/ Krankheit im Stich gelassen und im Alltag überfordert füh­len. Die aufgeführten Punkte in den neun Kategorien beziehen sich alle auf dieses Kun­densegment, daher musste hier nicht mit verschiedenen Farben gearbeitet werden.

Da das Unternehmen „Medi-Point“ bereits besteht und über einen relativ großen Kun­denstamm verfügt, wird die App nicht nur über die Website sondern auch durch interne Kommunikation (s. BMC - Vertriebskanäle) vertrieben. Damit sind Aufsteller, Plakate und eine Rundmail an Mitglieder gemeint. Bei der Kostenstruktur wurden die Punkte mit den größten Kosten genannt. Personalkosten wurden nicht aufgeführt, da die Fach­kräfte ohnehin schon im Unternehmen tätig sind und nicht Unmengen an zusätzlichen Stunden arbeiten müssen. Lediglich wird ihre Arbeit besser eingeteilt. Die B2C-Kosten fallen etwas größer aus, da dafür zusätzliche Arbeitszeiten für das Personal eingeräumt werden müssen. Die übrigen Punkte des BCM sind selbsterklärend.

2.1.3 Value Proposition Design Canvas

Aus dem zuvor dargestellten BMC (s. Kapitel 2.1.2) kann „herausgezoomt“ werden, um einen verschärften Blick auf wichtige Details zu bekommen, durch die den Kunden ein Wert geschaffen werden kann. Hierbei werden die beiden Kategorien „Werteangebote“ und „Kundensegmente“ genauer beleuchtet. Dieses Modell nennt sich Value Propositi­on Design Canvas (VPC) (vgl. Schlaffke et al., 2018, S. 140).

In folgender Abbildung wird das VPC bezüglich der Care-App für das Kundensegment „Ältere und verletzungsbedingte Hilfsbedürftige“ dargestellt:

Abbildung 3: Darstellung Value Proposition Canvas am Beispiel der Care-App

Die Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen von der Redaktion entfernt.

Beschreibung des VPC:

Grundsätzlich ist für das Kundensegment „Ältere und verletzungsbedingte Personen“ die Bewältigung von alltäglichen Aufgaben trotz Verletzung/ Schmerz, als auch eine schnelle Abhilfe von höchster Bedeutung. Damit dies geschehen kann, sollten Aufgaben dieser Kunden in der Offenheit für neue Lösungswege, der Nutzung der App sowie der Annahme und Umsetzung der Ratschläge liegen. Probleme bei dem Kundensegment könnten sein, dass die Voraussetzungen für die Nutzung der App nicht erfüllt sind (Smartphone/ Internet), die Kunden zu verschlossen sind oder Angst vor Überforderung im Umgang mit der App haben. Diesbezüglich sind die Problemlöser (s. oben) darauf abgestimmt. Die restlichen Punkte in den Feldern sind selbsterklärend.

2.1.4 „Story“ des Business

Zur Erarbeitung eines erfolgreichen „Pitchs“, um mögliche Investoren zu überzeugen, gilt die „Story“ als ein elementares Instrument, die wie ein Faden alle genannten Kom­ponenten miteinander verknüpft. Dabei kann von verschiedenen „Basic-Stories“ (Ori­gin-, Industry-, Venture Growth-, und Customer-Story) Gebrauch gemacht werden, die gemeinsam ein Ziel verfolgen: vereinfachtes Nachvollziehen/ Verstehen des Gedanken­gangs des vorgestellten Konzeptes beim Zuhörer und klare Herausstellung des Ziels (Schlaffke et al., 2018, S. 209-210).

Im Folgenden wird eine „Customer-Story“ in Bezug auf die Care-App mit nachfolgen­den Inhalten verfasst:

- Vorstellung des Kunden und Leidensdruck
- Bisher gescheiterte Versuche das Problem zu lösen
- Der Moment in dem der Kunde auf die Problemlösung des Unternehmens gesto­ßen ist
- Situation des Kunden mit der Problemlösung des Unternehmens

Herr Maier (82 Jahre) ist seit seinem 60. Lebensjahr Witwer. Seit Jahren leidet er unter Arthrose und musste sich schließlich einer Hüftoperation unterziehen. Seinen Alltag beschreibt er selbst als „mühsam, scherzhaft und trostlos“. Es gibt keine Angehörigen in unmittelbarer Nähe. Medikamente zur Schmerzlinderung waren zur Regelmäßigkeit geworden, das Hüftgelenk entlastete er nur bei besonders starken Scherzen mit einer Gehhilfe. Diese Versuche reichten nicht aus, um die drohende Hüftprothese zu verhin­dern. Weitere Maßnahmen waren ihm allerdings nicht bekannt. Als er dann nach der Operation in der physiotherapeutischen Behandlung Mobilitätsübungen auch für Zuhau­se aufgegeben bekam, die er in direktem Kontakt mit einem Betreuer mittels einer neu­en Technologie ausführen könne, war ihm sofort klar: das Auf-Sich-Allein-Gestellt-Sein hatte ein Ende. Er müsse sich der Unwissenheit nicht mehr fügen, könne im Alltag stets etwas für seine Gesundheit tun und würde dabei unterstützt werden. Seit nun mehr als drei Monaten macht Herr Maier fast täglich Gebrauch von seinem neuen „Partner“, um physiotherapeutische Maßnahmen anzuwenden, über weitere physikalische Maßnahmen zu sprechen oder einfach das Gefühl zu verspüren, dass jemand da ist.

Fazit: Die erste Prothese von Herr Maier konnte zwar nicht rechtzeitig verhindert wer­den, allerdings sollen ähnliche Fälle durch die enge Interaktion mit entsprechenden Fachkräften zukünftig vermieden werden. „Wenn ich auf Wegen meiner Hüftoperation die Care-App kennengelernt habe, war es dies mir allemal wert. Einen weiteren Fall kann ich dank meiner neuen App hoffentlich verhindern“, so sein Zitat.

2.2 Testing

2.2.1 „Killer“ des Geschäftsmodells

Neue Geschäftsmodelle sind oft mit hohen Risiken verbunden, die Gründe für ihr schei­tern verschieden. Sie können einerseits eigenverschuldet sein, anderseits durch externe Bedrohungen wie z. B. Schlüsseltrends oder Marktkräfte auftreten.

Bezüglich der Care-App könnte die mangelnde Nachfrage die größte Bedrohung dar­stellen. Denn es besteht die Frage, ob das Werteangebot für „Ältere und verletzungsbe­dingte Hilfsbedürftige“ einen solch hohen Mehrwert verspricht, dass sie bereit sind da­für zusätzlich zu zahlen oder, ob ihnen der Lösungsweg (App) zusagt. Das bedeutet, das Werteangebot könnte nicht 100%ig mit dem Kundensegment bzw. der Zielgruppe über­einstimmen. Wenn also das Produkt für die Kunden für die Lösung ihrer Probleme irre­levant erscheint, so spricht man von „no market needed“. Daraus entsteht die Konse­quenz einer geringen oder gar keiner Nachfrage, sodass wenig Umsatz generiert werden kann. Die Idee der Care-App droht zu Scheitern.

2.2.2 Test des Geschäftsmodells

Geschäftsmodelle basieren meist auf ungeprüften Annahmen, daher empfiehlt es sich vor der Umsetzung einige Tests durchzuführen. Zu Beginn sollten die wichtigsten Hy­pothesen, die für das Gelingen der Idee erfüllt sein müssen, herausgestellt werden. Zu deren Überprüfung existieren verschiedene Testmöglichkeiten, die sich beispielsweise durch die Punkte „direkten Kundenkontakt“ oder „indirekte Beobachtung“ klassifizieren lassen. Mit Hilfe dieser Tests, lässt sich das Interesse der Kunden an der Idee, deren Präferenzen oder die Zahlungsbereitschaft herausstellen (Schlaffke et al., 2018, S.161­163). Aus den zwei Modellen BMC und VPC wurden jeweils zwei elementare Hypo­thesen abgeleitet und durch ein entsprechendes Testverfahren geprüft.

Zur Übersichtlichkeit wurde für jede Annahme eine „Test Card“ erstellt, die die grund­legenden Aspekte zusammenfasst.

1. Hypothese BMC:

Kunden, insbesondere die Älteren und Verletzen, benötigen zuhause zusätzliche Hilfe­leistungen bezüglich Prävention und Rehabilitation. Es gilt zu schauen, ob die Nachfra­ge überhaupt gegeben ist.

Mittels variabler Einsatzmöglichkeiten sogenannter Split-Test können Leistungen mit alternativen Wertangeboten verglichen werden. Außerdem kann die Reaktion auf alter- native Merkmalsausprägungen des Wertangebots, die Preisbereitschaft oder Rabattie­rungen getestet werden (Schlaffke et al., 2018, S. 165).

Tabelle 1: Testcard der ersten Hypothese BMC

Wir glauben, dass unsere Kunden, insbesondere Ältere und Verletzte zuhause zusätzliche Hilfeleistungen bezüglich Prävention und Rehabilitation benötigen. Um dies zu verifizieren, werden wir mittels Split-Tests in direktem Kundenkon­takt vor Ort und online unsere Leistungen in unterschiedlicher Gestaltung be­werben.

Und messen wie die Reaktionsquote der jeweiligen Werbeanzeigen ausfällt. Wir liegen richtig, wenn insgesamt mind. 50% der Teilnehmer/ Befragten ihren Bedarf erkannt und positiv auf die Werbeanzeigen reagiert haben.

2. Hypothese BMC:

Kunden erkennen in der neuen und intensiveren Betreuungsart einen persönlichen Mehrwert und sind bereit dafür zusätzlich zu zahlen. Es gilt zu schauen, inwiefern Kunden interessiert und zahlungsbereit sind.

Mithilfe von Simulations- und Vorverkäufen lässt sich herausfinden, ob bereits vor Werteangebotserstellung ein sicheres Kundeninteresse besteht. Dabei ist nicht das Ver­kaufen das eigentliche Ziel, sondern das Erforschen des Kundeninteresses. (Schlaffke et al., 2018, S. 164).

Tabelle 2: Testcard der zweiten Hypothese BMC

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wir glauben, dass unsere Kunden in unserer Care-App einen Mehrwert erken­nen und bereit sind dafür zusätzlich zu zahlen.

Um dies zu verifizieren, werden wir durch Simulations- und Vorverkäufe das Kundeninteresse und die Zahlungsbereitschaft unserer Kunden aufdecken.

Und messen wie viele von allen angesprochenen Kunden bei den Simulati­onsverkäufen bereit waren und wären für die App zu zahlen.

Wir liegen richtig, wenn insgesamt mehr als 65% der angesprochenen Kunden bereit waren und wären für die App zu zahlen.

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