Risiko-Management und Unternehmensstrategien

Inhaltsverzeichnis

Deckblatt

1. Hinführung zum Thema

2. Notwendige Begrifflichkeiten
2.1 Betrachtung von Risiko und Sicherheit
2.2 Definition von Gefahr und Risiko
2.3 Risiko-Management

3. Notwendigkeit eines Risiko-Managements
3.1 KonTraG
3.2 Eigenkapitalrichtlinie Basel
3.3 Risiko-Management als Erfolgsfaktor

4. Unternehmerische Risiken
4.1 Systematisierung von Risiken
4.2 Relevante Risikokategorien
4.3 Das Marktpreisrisiko und Unternehmensstrategien
4.3.1 Instrumente zur Steuerung des Marktpreisrisikos
4.3.2 Hedging
4.4 Das Ausfallrisiko
4.5 Zins- und Währungsrisiken

5. Der Risiko-Management-Prozess
5.1 Identifikation von Einzelrisiken und Bewertung
5.4 Risikobewältigung
5.4.1 Risikovermeidung
5.4.2 Risikoverminderung
5.4.3 Risikobegrenzung
5.4.4 Risikotransfer
5.4.5 Risikoübernahme

6. Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

1. Hinführung zum Thema

Immer mehr Unternehmen geraten in der komplexen Wirtschaftswelt des 21. Jahrhunderts in akute Bedrängnis. Konkrete Firmennotfälle in der jüngsten Vergangenheit, wie beispielsweise Philipp Holzmann, Bank of Credit and Commerce International, Sumitomo, Flowtex oder auch Bayer und die Berliner Bankgesellschaft zeugen von der nicht rechtzeitigen Erkenntnis offensichtlicher Risiken bzw. dem nicht Erkennen wollen gegenüber sogenannten Frühwarnindikatoren. In all diesen Fällen wurde meist erst reagiert, wenn die Gefahr bereits präsent war. Gerade in Zeiten der globalisierten Weltwirtschaft geraten wachstumsorientierte Unternehmen zunehmend unter Druck. Gesamtwirtschaftliche Prozesse nehmen immer mehr an Komplexität zu - bei gleichzeitiger Verkürzung der Reaktionszeiten und der Zunahme des Kostendrucks. Doch trotz der Vielfalt von möglichen Ursachen greifen Unternehmen bei der Risikoerkennung und –einschätzung nur vereinzelt auf Frühwarnindikatoren zurück. So führte die weitgehende Ignoranz gegenüber dem eigenen Frühwarnsystem bei Bayer im Zusammenhang mit dem Cholesterinsenker „Lipobay“ zu einer erschreckenden Reduzierung des Firmenwertes um mehrere Milliarden Euro innerhalb einiger Tage. Hinzu kamen Schadenersatzklagen ebenfalls in Milliardenhöhe. Insbesondere operationelle Risiken führten in den vergangenen Jahren zu fatalen Finanzdesastern in Unternehmen. Das „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“ (KonTraG) verpflichtet deshalb auf Grund der zahlreichen Unternehmenskrisen seit 1. Mai 1998 die Vorstände börsennotierter Unternehmen zur Installation von Überwachungssystemen, damit drohende Risiken frühzeitig erkannt werden können. Die Umsetzung in der Praxis bedeutet für Unternehmen, die einen effektiv funktionierenden „Risikomanagementprozess“ etablieren, Kostenvorteile und damit Vorteile innerhalb des Wettbewerbs. Dies bedeutet, dass langfristig derjenige am Markt überlebt, der sein Risiko-Chancen-Profil optimiert. Diese Entwicklung wird spätestens 2006 durch die neue Eigenkapitalrichtlinie Basel II noch zusätzlich verstärkt werden. Das Risiko-Management muss daher als Fundament einer wertorientierten Unternehmenssteuerung verstanden werden. Stellt das Risiko doch aus betriebswirtschaftlicher Perspektive, neben Umsatzwachstum und Rentabilität, einen sowohl originären als auch primären Werttreiber in den Unternehmen dar.

2. Notwendige Begrifflichkeiten

2.1 Betrachtung von Risiko und Sicherheit

Der Begriff Risiko leitet sich aus dem frühitalienischen „ris(i)co“ ab und bedeutet, die Klippe, die es zu umschiffen gilt.¹ Drei wichtige Wesensmerkmale lassen sich im Zusammenhang mit der begrifflichen Erklärung festhalten:

1. Ursache des Risikos ist die Unbestimmtheit.
2. Bezugspunkt des Risikos sind die Unternehmensziele.
3. Risiko stellt die Möglichkeit dar, dass die verfassten Ziele nicht erreicht werden. Daraus lässt sich postulieren, dass Risiko die aus der Unbestimmtheit resultierende Möglichkeit der Zielverfehlung darstellt². Eine Zielverfehlung kann sowohl in einer Überfüllung als auch in einer nicht erwünschten negativen Abweichung von der angestrebten Größe bestehen. In diesem Zusammenhang unterscheidet man daher zwei Arten von Risiken. Zum einen sogenannte „asymmetrische Risiken“, die die Zielerreichung ausschließlich negativ beeinflussen, auch reine Risiken, und zum anderen „symmetrische Risiken“, welche sich sowohl positiv als auch negativ auf die Zielerreichung auswirken können (spekulative Risiken). Vor diesem Hintergrund stellt ein Risiko eine Wahrscheinlichkeitsverteilung von künftigen, bewerteten Zielverfehlungen dar.³

Die beiden Begriffe Risiko und Sicherheit stehen in direktem Verhältnis zueinander. Je mehr Risiko eingegangen wird, desto weniger Sicherheit existiert und entgegengesetzt. Für den Begriff Sicherheit dagegen bestehen mehrere Bedeutungen. Exemplarisch dafür sind die vielfältigen Bezeichnungen in der englischen Sprache, welche ein Indiz dafür sind, wie vielschichtig Risiko-Management verstanden wird. So umfasst Safety den Bereich Personen- und Sachwertschutz, der Terminus Security dagegen wird mit kriminellen Bedrohungen im Sinne von Überfallen und Einbrüchen assoziiert. Dem entgegen stehen die Begriffe Certainty und Uncertainty, die vielmehr auf die Beschreibung einer wirtschaftlichen Entscheidungssituation abstellen. Wird eine Entscheidung unter Risiko getroffen, so stellen statistisch messbare Wahrscheinlichkeiten die Grundlage der Entscheidung, wohingegen aber bei nicht

Vorliegen dieser Daten von Unsicherheit im Sinne von Uncertainty gesprochen wird.⁴

2.2 Definition von Gefahr und Risiko

Auch diese Begriffe sind eng miteinander verbunden. In der Literatur findet man folgende Definitionen: „Eine Gefahr ist eine allgemeine Bedrohung eines zielorientierten Systems.“⁵ Das Risiko grenzt sich insofern von der Gefahr ab, als es die konkrete Gefahr bestimmt und sie innerhalb des bestehenden Systems bewertet. Das Risiko stellt daher eine Schwankung um einen Erwartungswert dar, wobei positive Abweichungen als potenzielle Chancen und negative Aberrationen als mögliche Gefahren verstanden werden können.

2.3 Risiko-Management

Risiko-Management bezeichnet den planvollen Umgang mit Risiken. Neben systematischen Aktivitäten zur Identifikation, Analyse und Bewältigung von Risiken werden in diesem Kontext Überwachungs-, Steuerungs- und Kommunikationsprozesse definiert und ausgeführt. Ein unternehmensweites Risiko-Management behandelt sowohl allgemeine unternehmerische Risiken als auch spezielle Risiken. Das Risiko-Management oder auch Risk Management ist dem Aufgaben- und Verantwortungsbereich der Unternehmungsführung zuzuordnen und stellt somit ein Führungsinstrument dar.⁶

3. Notwendigkeit eines Risiko-Management

Nach statistischen Angaben besitzen lediglich 30 Prozent der Dax-100-Unternehmen ein intaktes Risiko-Management - in mittelständischen Unternehmen sucht man dagegen oftmals vergeblich danach. Shareholder, Stakeholder, Rating-Agenturen, aber auch Banken stellen heute auf Grund der anfangs beschriebenen zunehmenden Unternehmenskrisen erheblichere Erwartungen an das Risiko-Management.⁷ Mit der im Jahre 2006 in Kraft tretenden Basel II – Eigenkapitalrichtlinie wird sich die Fremdkapitalfinanzierung von Unternehmen durch Ratings vergünstigen. Diese Ratingverfahren werden sich zu Standards in der Kreditvergabe entwickeln und künftig die Bonität sowie das Kreditrisiko einschätzen. Darüber hinaus werden Finanzinstitute verpflichtet, eine tiefgreifendere Risiko-Analyse zu erstellen. Ein pro-aktiver und transparenter Risiko-Managementprozess wird damit Vorteile im Wettbewerb um Finanzierungsmittel schaffen. Darüber hinaus haben auch im Bereich Corporate Governance⁸ (s.Abb. 1 im Anhang) Risikoaspekte und Haftungsfragen an Bedeutung gewonnen, denn im Blickpunkt einer zunehmenden Globalisierung der Geschäftswelt wird es immer notwendiger, aus internationalen Zahlungsströmen resultierende Risiken mit geeigneten Finanzinstrumenten abzusichern. Dazu kommen die steigenden Ansprüche der Stakeholder (Anspruchsgruppen), wodurch sich die Anforderungen an ein zweckdienliches Risiko-Management ebenfalls erhöht haben, wie beispielsweise die Erfüllung von Umweltschutzauflagen bzw. ökologischen Grundsätzen. Diese jüngsten Entwicklungen haben die Unternehmen für die Installation von Risiko-Managementsystemen sensibilisiert. Im Folgenden soll auf die relevanten Ereignisse, welche darauf Einfluss nahmen, näher eingegangen werden.

3.1 KonTrag

Seit dem 1. Mai 1998 verpflichtet das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) Vorstände börsennotierter Unternehmen, „einen Prozess zur Früherkennung und Überwachung von risikobehafteten Entwicklungen einzurichten, um den Fortbestand der Gesellschaft zu sichern“⁹. Der Gesetzgeber leistete damit einen essentiellen Beitrag zur Diskussion über eine verbesserte Unternehmensführung und -überwachung (Corporate Governance)¹⁰. Bei allen Kapitalgesellschaften wurde darüber hinaus der Inhalt des Lageberichts insoweit präzisiert, als bei der Vermittlung eines den tatsächlichen Verhältnissen entsprechenden Bildes auch auf die Risiken der künftigen Entwicklung einzugehen ist.¹¹ Diese entsprechende Verpflichtung besteht auch für den Konzernlagebericht.¹² KonTraG schreibt somit die Integrierung eines systematischen Risikofrüherkennungssystems in die Infrastruktur der Unternehmen ausdrücklich vor. Doch auch für einen GmbH-Geschäftsführer stellt ein adäquates Risiko-Management einen wichtigen Bestandteil seiner Sorgfaltspflichten dar, denn im Falle einer Krise bzw. drohenden Insolvenz muss die Geschäftsführung ein sowohl objektiv als auch subjektiv pflichtbewusstes Verhalten beweisen.¹³ Dies bedeutet, es ist darzulegen, dass Maßnahmen zur Risikofrüherkennung und Risikoabwehr getroffen wurden. Zwar wurde das GmbH-Gesetz nicht analog erweitert, nach der sogenannten Ausstrahlwirkung ist jedoch davon auszugehen, dass abhängig von Größe und Komplexität der GmbH–Struktur nichts anderes gilt: „Im Einzelfall können die von den Geschäftsführern einer GmbH zu treffenden Maßnahmen zur Früherkennung von Bestandsgefährdungen den Maßnahmen nach § 91 Abs. 2 AktG vollumfänglich entsprechen“¹⁴.

[...]

¹ Vgl. Romeike (2002), S. 5

² Vgl. Zellmer (1990a), S. 11-12

³ Vgl. Hölscher/ Elfgen (2002a), S. 5

⁴ Vgl. Brühwiler (2001a), S. 7

⁵ Brühwiler (2001b), S. 8

⁶ Vgl. Brühwiler (2001c), S. 9;

⁷ Vgl. Romeike (2002a), RATINGaktuell, Heft 2, S. 12 - 17

⁸ Entspricht der Organisation der Leitung und Kontrolle eines Unternehmens zur Sicherung eines optimalen Interessenausgleichs zwischen allen Anspruchsgruppen (Stakeholdern).

⁹ § 91 Abs. 2 AktG

¹⁰ Vgl. Hölscher/ Elfgen (2002a), S. 93 f

¹¹ § 289 Abs. 1 HGB

¹² § 315 Abs. 1 HGB

¹³ § 93 Abs. 2 AktG

¹⁴ Vgl. Schruff (1999), S. 437 - 453