Loveparade 2010. Der Weg ins Chaos

Inhaltsverzeichnis

1.EINLEITUNG

2.DEFINITIONEN
2.1. WAS IST EINPROJEKT?
2.2. WAS ISTPROJEKTMANAGEMENT?

3.GRUNDLAGEN DES PROJEKTMANAGEMENTS
3.1. PROJEKTZIELE
3.2. PROJEKTSTRUKTUR
3.3. ERFOLGSFAKTOREN
3.4. PROJEKTRISIKEN
3.5. PROJEKTABSCHLUSS

4.DIE DUISBURGER LOVEPARADE 2010
4.1. GROBKONZEPT DERVERANSTALTUNG
4.2. SICHERHEITSKONZEPT DERVERANSTALTUNG

5.DAS SCHEITERN DER LOVEPARADE

6.HANDLUNGSEMPFEHLUNG

7.FAZIT

8.LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS

1. Einleitung

„Aber mit solch einem Ereignis... da waren wir nicht drauf vorbereitet“ - Notarzt der Loveparade (Spiegel TV Magazin b 2011: 4.19min-4.23min).

Das Zitat spiegelt die Organisation der Loveparade 2010 in Duisburg wider. Die Veranstaltung erlitt gravierende Planabweichungen, sodass das Projekt Lovepa- rade 2010 nicht erfolgreich abgeschlossen werden konnte und Menschen sogar trotz durchdachter Planung sterben mussten. Die Loveparade ist ein großes elekt- ronisches Festival, welches wohl jede*r Bürger*in kennt. Es steht für Liebe und kann daher als ‚Das Fest der Liebe’ betitelt werden. Eine eigentlich friedlich ge- plante Veranstaltung wich aufgrund von hohen Besucherzahlen und einem dazu nicht angepassten Konzept so vom Plan ab, dass ein friedliches Fest eher in einer Katastrophe endete.

Da sich Projekterfolge im Allgemeinen in den letzten Jahren von 1994 bis 2012 fast durchgehend steigerten, ist es umso spannender, zu analysieren, warum es bei dem Projekt Loveparade nicht so war. 1994 waren lediglich 16 Prozent aller Projekte erfolgreich, 53 Prozent wurden mit Abweichungen abgeschlossen und 31 Prozent sind gescheitert. Bis 2012 hat sich die Zahl der Projekterfolge auf 39 Pro- zent gesteigert, abweichende Projekte und gescheiterte Projekte haben mit jeweils 43 Prozent und 18 Prozent deutlich abgenommen (vgl. Alam/ Gühl 2016: 3). Die Tatsache, dass die Veranstaltung lediglich nicht nur vom Ablauf her gescheitert ist, sondern in Folge dessen auch Opfer in Form von Toten und Verletzten mit sich brachte, macht die Beobachtung des Projekts ebenfalls interessant, da diesem vor allem in den Medien erhebliche Beobachtung geschenkt wurde.

Um nun zu schauen, wie die vorgefallenen Ereignisse bei der Loveparade 2010 mit dem Projektmanagement und der zugehörigen Planung zusammenhängen, be- schäftigt sich diese Arbeit mit der Frage, wie es trotz genauer Planung zu diesem Unglück kommen konnte, ob das tragische Ende hätte verhindert werden können und wie ein erfolgreicher Ablauf schließlich hätte geschehen können aufbauend auf den Grundlagen des Projektmanagements.

Im ersten Kapitel des Hauptteils werden zur Einführung Definitionen gegeben, die die Begriffe des Projekts und des Projektmanagements beschreiben, um für ein klares Verständnis dieser und auch der Arbeit garantieren zu können. Im anschlie- ßenden Kapitel werden die Grundlagen des Projektmanagements erörtert, welche in dieser Arbeit die Projektziele, die Projektstruktur, die Erfolgsfaktoren, die Pro- jektrisiken und den Projektabschluss implizieren. Angesichts der Komplexität der Grundlagen des Projektmanagements werden in dieser Arbeit lediglich diejenigen behandelt, die zu dieser Thematik am besten passen. Dieser Teil ist deskriptiv aufgebaut, um die Grundlagen vom Projektmanagement unabhängig von der Lo- veparade aufzuzeigen und so besser darstellen zu können, da die Loveparade durch ihre Struktur ein eher außergewöhnliches Projekt darstellt. Die folgenden analytischen Kapitel enthalten die Beschreibung und den Ablauf der Loveparade 2010, wie auch das Grobkonzept und das Sicherheitskonzept, welche nach dem Unglück im Internet veröffentlicht wurden. Anschließend kann über das Scheitern und die zugehörigen Faktoren ausgiebig diskutiert werden. In einer darauffolgen- den Handlungsempfehlung werden die Punkte genannt, welche primär zum Miss- lingen beigetragen haben und mit möglichen Verbesserungen dargestellt, die einen Projekterfolg für solch eine Veranstaltung steigern können. Das Fazit schließt die Hausarbeit, indem es alle wichtigen Aspekte und Faktoren zusammenfasst und die Frage klärt, ob das Unglück der Loveparade 2010 hätte verhindert werden können.

2. Definitionen

Das Durchführen von Projekten hat in den letzten Jahren stetig zugenommen (vgl. Olfert 2010: 13). Um nun über sie schreiben zu können, ist es von hoher Wichtig- keit, sich in diesem Kapitel vorerst den Definitionen von den Begriffen „Projekt“ und „Projektmanagement“ anzunehmen, um über Projekte ausführlich schreiben zu können.

2.1.Was ist ein Projekt?

Den Begriff des Projekts passend abzugrenzen ist schwierig, da das Problem der Abgrenzbarkeit besteht, was als Projekt benannt werden kann. Aus diesem Grund wurde die Bezeichnung der „Projektitis“ erfunden, wo schon lediglich einfache Rou- tinen als Projekt bezeichnet werden (vgl. Motzel/ Möller 2017: 187).

Ein Projekt ist ein bestimmtes und abgegrenztes Vorhaben mit dem Ziel, be- stimmte zuvor definierte Problemlösungen zu erreichen (vgl. Dobslaw 2017: 3). Laut der Normenreihe DIN 69901¹ ist ein Projekt ein „Vorhaben, [das] im Wesent- lichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet [ist]“ und den Blick auf die Zielvorgabe mit zeitlichen, finanziellen und personellen Begrenzungen richtet (vgl. Olfert 2010: 13). Somit werden definierte Arbeitser- gebnisse durch geklärte Anforderungen und Rahmenbedingungen erzielt (vgl. Mot- zel/ Möller 2017: 187), um „eine Innovation über eine Sonderorganisation auf Zeit zu erreichen“ (Dobslaw 2017: 4).

Auszeichnen tut sich ein Projekt durch die Einmaligkeit, das Erreichen eines fest- gelegten Ziels, die zeitliche Begrenzung mit jeweiligem Start und Ende, die zur Verfügungen stehenden Geldmittel, die Abgrenzung von anderen Projekten, wie auch die Personen aus verschiedenen Fachrichtungen (vgl. Peipe 2007: 15). Durch diese unterschiedlichen Fachkräfte entsteht eine klare Aufgabenverteilung jeder einzelnen Fachrichtung, eine neue Herausforderung für jeden Beteiligten und eine Komplexität an Aufgaben (vgl. Motzel/ Möller 2017: 187). Diese Komplexität an Aufgaben stellt ebenso ein Kriterium für ein Projekt dar, da ein gewisser Grad an Komplexität, wie auch Aufmerksamkeit vorhanden sein muss, damit etwas als Pro- jekt betitelt werden darf. Ebenso sollte es einen Systemcharakter mit Innen- und Außengrenzen aufweisen und ein Ziel mit einem zu erwartendem Ergebnis bein- halten. Aus diesen Gründen ist ein Projekt auch oftmals in ein strategisches Vor- haben impliziert (vgl. Dobslaw 2017: 4f).

Die gründliche Planung eines Projekts ist unabdingbar und trägt wesentlich zum Erfolg dieses Projekts bei. Wichtige Planungsinstrumente können hierbei helfen, nicht den Überblick zu verlieren und das Projekt strukturiert zu planen und durch- zuführen. So wird sich beispielsweise gefragt, wozu das Projekt dienen soll. Hierbei führt die Zielstruktur Zweck und Motive für dieses Projekt auf, um diese Frage beantworten zu können. Ebenso erklärt der sogenannte Projektstrukturplan die Frage des „Was?“ und gibt Informationen zu der Qualität und Quantität einzelner Schritte und Aufgaben. Weitere Instrumente wie die Handlungsstruktur, die Pro- jektorganisation oder die Kostenstruktur geben ebenso Antworten auf die Fragen „Wann und Wie?“ „Wer?“ und „Wie viel?“, um der Struktur zu verhelfen (vgl. Dobslaw 2017: 10f). An der Durchführung dieser einzelnen Punkte beteiligen sich verschiedene Beteiligte, welche an dem Projekt mitwirken. Die üblichen Teilneh- menden sind: Auftraggeber*in, ein Lenkungsteam und Projektleiter*in. In man- chen Fällen gibt es noch eine*n Teilprojektleiter*in (vgl. Kosel/ Weißenrieder 2007: 34). Unter diesen Beteiligten befinden Auftragnehmer*in und Auftragge- ber*in, die auch Owner genannt werden können und für die Durchführung (Auf- tragnehmer) und Beauftragung (Auftraggeber) zuständig sind (vgl. Versteegen 2005: 1).

Die verschiedenen Projekte unterscheiden sich in Punkten wie beispielsweise Aus- löser, Ziele, Organisation, Projektdauer und –kosten oder der Größe des Projekts (vgl. Froschauer 2015: 28). Aufgrund dieser Komplexität an Projekten können diese in drei Arten unterteilt werden: Forschungs- und Entwicklungsprojekte (zum Beispiel von einem Medizinprodukt), Organisationsprojekte (beispielweise Planung und Durchführung von Messeauftritten) und die Entstehung von Gebäuden, soge- nannten Investitionsprojekten (vgl. Peipe 2007: 17f). Doch auch so sehr sich ein Projekt von einem anderen Projekt unterscheiden kann, sind sie immer in die glei- chen Prozesse gegliedert: Phase eins betrifft die Projektvorbereitung, in der zwei- ten Phase wird ein Projektdesign erstellt, woraufhin in der dritten Phase die Pro- jektplanung erfolgt. In den darauffolgenden Phasen kommen die Projektauslösung und die Projektdurchführung zum Zuge. Schließlich erfolgt in Phase sechs der Ab- schluss des Projektes (vgl. Olfert 2010: 22), wessen Management genauso von Bedeutung ist, wie Start und Durchführung des Projektes.

2.2.Was ist Projektmanagement?

Ein Projekt ohne durchdachtes Management in allen Phasen kann nicht erfolgreich durchgeführt werden. Daher ist auch der Begriff des Projektmanagements zu de- finieren.

Doch auch wie bei der Bedeutung des Projekts ist für das Projektmanagement keine eindeutige Definition vorhanden, welche diesen Begriff beschreiben könnte (vgl. Motzel/ Möller 2017: 202). Generell kann aber gesagt werden, dass der Be- griff Projektmanagement „die Gesamtheit der Führungsaufgaben, -organisation, - technik und -mittel für die Abwicklung eines Projekts“ (Koreimann 2002: 11) steht. Das Management eines Projekts ist ein Führungssystem, welches durch Planungs- , Steuerungs- und Kontrollinstrumente sicherstellt, dass richtige Projekt gewählt und produktiv bearbeitet werden. Hierbei ist allerdings zu beachten, dass Instru- mente und Methoden jeweils nur reine Hilfsmittel sind und nicht das Projektma- nagement selbst darstellen, da es mit weitaus mehr Aufgaben und Verantwortung verbunden ist. Somit ist Projektmanagement ein „ganzheitliches Führungssystem zur professionellen Abwicklung von Projekten, also für Aufgaben, für deren Erledi- gungen die betrieblichen Routinen nicht ausreichen“ (Kosel/ Weißenrieder 2007: 22) und nimmt die gesamte Verantwortung, wie auch Koordination und Steuerung für jenes Projekt wahr (vgl. Schumann o.J.: 4). Die Planung der Ziele, der Anfor- derungen und der Überwachung gehören ebenso zu den Aufgaben, welche bei dem Anwenden von Wissen und Fertigkeiten für das Erfüllen der Projektanforderungen durchgeführt werden. Somit ist das Projektmanagement eine Gesamtheit der Grundsätze, Maßnahmen und Einrichtungen, welche zum Optimum für Effektivität und Effizienz beitragen und als eine Führungs- und Organisationsform verstanden wird (vgl. Motzel/ Möller 2017: 203).

Es kann nun festgehalten werden, dass das Projektmanagement das Ziel verfolgt, „von der ersten Idee bis zum Abschluss des Projektes aus Sicht des Auftraggebers führbar zu gestalten und die Wahrscheinlichkeit für den Projekterfolgt so hoch wie möglich zu halten“ (Führer/ Züger 2013: 12).

3. Grundlagen des Projektmanagements

Im Folgenden werden nun die wichtigsten Grundlagen des Projektmanagements aufgeführt, die zu einem erfolgreichen Abschluss eines Projektes beitragen.

3.1.Projektziele

Beginnend mit dem Projektziel ist zu erwähnen, dass das klar definierte Ziel eines Projektes eine wesentliche Rolle in der Planung spielt. Ziele in einem Projekt sind erwünschte zukünftige Zustände, in denen die Aspekte festgelegt werden, welche bei der Projektlösung verfolgt werden (vgl. Olfert 2010: 17). Ein Projekt verfolgt hauptsächlich drei Ziele, die in einem sogenannten magischen Dreieck dargestellt werden. Die Ziele Zeit, Kosten und Qualität stehen in enger Verbindung zueinander und beeinflussen sich bei geringsten Veränderungen gegenseitig. Ebenso stehen diese Ziele jedoch auch in einer Art Zielkonkurrenz (vgl. Froschauer 2015: 26f). So verursacht eine gute Qualität von Produkten beispielweise höhere Kosten, wel- che eigentlich in einem Projekt eingespart werden sollen. Auch das Einhalten von Terminen kann Kosten steigern, da zum Beispiel mehr Mitarbeiter benötigt werden, um eine Aufgabe fristgerecht erledigen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 1: Froschauer 2015: 26

Generell ist bei den Zielen allerdings zu versuchen, einen Zielkonflikt zu vermei- den, da dieser Auswirkungen auf den Verlauf des Projekts haben könnte. Zielkon- flikte entstehen, wenn einzelne Ziele in Konkurrenz zueinanderstehen und nicht miteinander vereinbar sind. Weitere grundlegende Ziele eines Projektes sind die Einhaltung des ökonomischen Prinzips (Nutzen- oder Gewinnmaximierung), eine konsequente Kundenfokussierung (nach dem Motto „der Kunde ist König“), eine systematische Prozessorientierung (die Struktur eines Projektes ist von hoher Be- deutung) und die Schonung der Umwelt (vgl. Olfert 2010: 18). Allgemein ergibt das oberste ernannte Ziel des Projekts die Gesamtheit aller Einzelziele, welche alle wesentlichen Aspekte des Projekts beinhalten (vgl. Motzel/ Möller 2017: 23). Sie dienen der Koordination, Steuerung, Motivation, Lösungssuche, Entscheidungsfin- dung und Erfolgskontrolle eines Projekts (vgl. Führer/ Züger 2012: 38) und gelten beispielweise als Prioritäten, Grundlage, Maßstab von Ergebniskontrolle und Leis- tungsbewertung oder Orientierung (vgl. Dobslaw 2017: 63). Ein weiteres Kriterium ist das Vorhandensein von SMARTen Zielen, was bedeutet, dass sie im besten Falle spezifisch, messbar, aktuell, realistisch und terminiert sind. Die SMARTen Ziele fassen somit alle Merkmale für die Ziele eines Projekts in einem Wort zusammen und erklären kurz und knapp, worauf bei dem Erstellen von Zielen geachtet werden muss.

Zudem dienen Ziele vor Allem der Motivation, müssen hierfür jedoch auch unter allen Umständen realistisch und erreichbar sein. Ziele an sich können aufgrund ihrer Verschiedenheit an Gewichtung und Bedeutung in Zielausrichtung, Zielinhalt und Zielkategorie unterscheiden werden. In der Zielausrichtung gibt es Ergebnis- oder Arbeitsziele, folglich Gesamtziele oder Ziele einzelner Arbeitsschritte, welche einen eher geringeren zu erreichenden Stellenwert besitzen. Bei dem Zielinhalt gibt es einerseits qualitative Ziele, die keine Zahlen verfolgen, sondern beispiel- weise ein besseres Betriebsklima und andererseits quantitative Ziele, die zum Bei- spiel auf Kostenminimierung abzielen. Die Zielkategorie wird letztendlich in stra- tegische Ziele (langfristig über vier bis fünf Jahre), taktische Ziele (mittelfristig über ein bis vier oder fünf Jahre) und operative Ziele (kurzfristig bis zu einem Jahr) gegliedert und gibt somit die Dauerhaftigkeit vom Verfolgen und Erlangen ge- wünschter Zustände an.

Da der Ablauf für das Projekt veränderbar ist, sollte eine Rangfolge der Ziele er- stellt werden. So wird beispielweise oberste Priorität auf das Halten der Kosten gelegt, wobei der Endtermin notfalls geändert werden könnte (vgl. Peipe 2015: 44). Aus diesem Grund gibt es Ziele, die von Anfang an festgelegt sind und in jedem Fall erreicht werden sollen, während andere flexibler sind und im Notfall verschoben oder umgeändert werden können. Daher ist es unabdingbar, sich ge- nügend Zeit für die Erstellung der Ziele zu nehmen, bei welcher eine Checkliste große Hilfe leisten kann, da anhand dieser im weiteren Verlauf immer Prüfungen bezüglich der Ziele vorgenommen werden können (vgl. Peipe 2015: 45). Anhand der Wichtigkeit der Erstellung kann es auch zu erheblichen Schwierigkeiten bei der Formulierung der Zielvorgabe kommen, wohingegen das Festlegen der Aufgaben in der Regel weniger problematisch verläuft (vgl. Olfert 2010: 17). Für diesen Ziel- findungsprozess werden zwei unterschiedliche Verfahren genannt: Im intuitiven Prozess sind Kreativitätstechniken wie Brainstorming oder das Erstellen einer Mind-Map von hoher Bedeutung, da so die Projektziele erschlossen, strukturiert und bewertet werden. In einem eher diskursiven Prozess werden vorerst alle In- formationen agglomeriert und strukturiert, woraufhin sie anschließend kombiniert, bewertet und die wichtigsten für das Projekt verwendet werden. Hier wird ebenso geprüft, ob sie miteinander kongruieren oder eher nicht (vgl. Peipe 2015: 43). In diesem Definitionsprozess von Zielen werden sie somit zuerst sowohl ermittelt und analysiert, anschließend klassifiziert, operationalisiert, als auch gewichtet. In den letzten Schritten des Prozesses wird ein Zielentscheid herbeigeführt, um die ent- standenen Ziele abschließend zu kommunizieren (vgl. Führer/ Züger 2013: 38). Während der Analyse wird der Frage nachgegangen, ob es wirklich ein Ziel ist, was definiert wurde, ob genügend Bezug zum Projekt besteht oder ob redundante Ziele vorliegen. Außerdem sind die Fragen nach eventuell bestehende Zielkonflikten und ob es sich um ein Muss- oder Kann-Ziel handelt, wichtig zu erforschen (vgl. Führer/ Züger 2013: 39ff). Anschließend wird ein Projektzielkatalog erstellt, um alle Ziele vollständig zu dokumentieren (vgl. Peipe 2015: 43). Ebenso wichtig bei der Defi- nition ist die Formulierung der einzelnen Ziele. So ist Zielsetzung der „Steigerung der Mitarbeite/-innenzufriedenheit“ durch die Ungenauigkeit zu ungenügend defi- niert und daher ein Negativbeispiel, weshalb die richtige Formulierung „Ein Kon- zept zur Messung und Steigerung der Mitarbeiter/-innenzufriedenheit ist bis 11.2002 erarbeitet“ (Dobslaw 2017: 64) heißen würde und ein Positivbeispiel dar- stellt.

Abschließend ist zu konstatieren, dass Projekte im Allgemeinen sehr viele Ziele verfolgen. Hier ist aber auch zu betonen, dass es auf die Art des Projekts ankommt, da jedes Projekt andere Ziele bestimmt und die Gewichtung der jeweiligen Projekte immer unterschiedlich ist. Zudem ist der Definitionsprozess, wie auch die Formu- lierung der Zielsetzung genau zu durchdenken.

3.2.Projektstruktur

Auch die Struktur des Projekts darf nicht unterschätzt werden. Die Projektstruktur beschreibt die „[s]ystematische Gliederung der im Projekt zu erbringenden Liefe- rungen und Leistungen sowie weiterer wesentlicher Aspekte und Parameter der Projektplanung, -überwachung und –steuerung in Form einer Struktur aus Ele- menten und deren Beziehungen“ (Motzel/ Möller 2017: 228). Kurz gesagt gibt die Projektstruktur Auskunft über den Ablauf und alle wichtigen Aufgaben und Fakto- ren, welche das Projekt betreffen. Um ein Projekt strukturiert durchzuführen, wird es in vier Phasen gegliedert. In der ersten Phase wird das Projekt definiert, wo Ziele, Auswirkungen, Kosten und die Wirtschaftlichkeit Hauptaugenmerke darstel- len und analysiert werden. Die Planungsphase wird anschließend als die eigentliche Projektarbeit angesehen, in welcher die Auftrags- und Zielklärung durchgeführt, ein Pflichtenheft erstellt und eine Grobplanung des Projekts aufgestellt wird. Die dritte Phase beschäftigt sich in der Realisierungsphase mit der Umsetzung der Pläne, der Kosten-, Termin- und Leistungskontrolle, wie auch mit den Meilenstein- berichten. In dieser Phase wird das Projekt durchgeführt. In der beendenden Ab- schlussphase findet letztendliche die Projektauswertung statt. Die Betriebsphase gibt die Verantwortung nun an den Auftraggeber weiter (vgl. Kosel/ Weißenrieder 2007: 30f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kosel/ Weißenrieder 2007: 30 10

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¹ DIN 69901: Deutsches Institut für Normung e.V., das die Normenreihe der Projektwirtschaft beschreibt (vgl. Motzel/ Möller 2017: 9).