Sustainable Leadership-Konzepte. Unternehmensethik und Nachhaltigkeit

Inhaltsverzeichnis

1 EiNLEiTUNG

2 KONZEPTiONELLE GRUNDLAGEN
2.1 DEFiNiTiON NACHHALTiGKEiT
2.2 DEFiNiTiON FuHRUNG
2.3 DEFiNiTiON sUsTAiNABLE LEADERsHiP

3 KONZEPTE DEs sUsTAiNABLE LEADERsHiPs
3.1 ANsATZ NACH DAViEs
3.2 ANsATZ NACH HARGREAVEs UND FiNK
3.3 ANsATZ NACH VissER UND COURTiCE

4 sUsTAiNABLE LEADERsHiP iN DER PRAXis DEUTsCHER UNTERNEHMEN
4.1 DiE ROLLE DEs sUsTAiNABLE LEADERsHiPs
4.2 VOLKsWAGEN AG
4.3 siEMENs AG
4.4 ADiDAs AG

5 sCHLUssBETRACHTUNG

6 LiTERATURVERZEiCHNis

1 Einleitung

Unternehmen und ihr Bestehen waren schon immer abhangig von zuverlassigen und qualitativ hochwertigen Ressourcen. Im Angesicht der Globalisierung, des Massenkonsums und des kontinuierlichen Wachstums wirtschaftlicher Prozesse stehen sowohl materielle, als auch immaterielle Ressourcen nicht mehr in ausreichendem MaBe zur Verfugung. So wird die Ressourcensubstanz durch den erwerbswirtschaftlichen Produktionsprozess aufgebraucht, ohne dass in die Reproduktion ebendieser investiert wird. Die Ressourcenknappheit wird damit zu einem Dauerthema fur Unternehmen.¹ Um diesem Problem zu begegnen, braucht es eine nachhaltige Unternehmensfuhrung - das Konzept des Sustainable Leaderships.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Rolle des Sustainable Leaderships in der Praxis deutscher Unternehmen zu untersuchen. Hierzu werden zunachst drei Konzepte des Sustainable Leaderships vorgestellt, um somit Einblicke in die Anwendung und die Bedeutung der nachhaltigen Unternehmensfuhrung zu vermitteln.

Zu Beginn der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe Nachhaltigkeit, Fuhrung und Sustainable Leadership definiert, um eine semantisch einheitliche Grundlage der Arbeit herzustellen. Im dritten Kapitel werden drei ausgewahlte Konzepte des Sustainable Leaderships ausgefuhrt und deren Vertretern zugeordnet. Nachfolgend wird die Rolle des Sustainable Leaderships in der Praxis deutscher Unternehmen untersucht. Die Betrachtung findet exemplarisch anhand von drei international tatigen GroBunternehmen statt. AbschlieBend folgt ein Fazit, das die wesentlichen Ergebnisse zusammenfasst und die gewonnen Erkenntnisse kritisch reflektiert.

2 Konzeptionelle Grundlagen

Der Terminus Sustainable Leadership impliziert die Worte Nachhaltigkeit und Fuhrung, dementsprechend werden im vorliegenden Kapitel die Begriffe Nachhaltigkeit und Fuhrung konkretisiert. AnschlieBend wird der Begriff des Sustainable Leaderships definiert, um so eine semantische Integritat zu gewahrleisten.

2.1 Definition Nachhaltigkeit

Der Grundgedanke der „nachhaltigen Entwicklung“ ist uber 300 Jahre alt und stammt aus der Forstwirtschaft.² Carl von Carlowitz, der Oberberghauptmann am kursachsischen Oberbergamt in Freiberg war, erwahnte den Begriff „Nachhaltigkeit“ in seinem Werk „Sylvicultura Oeconomica“ 1732 zum ersten Mal.³ Um die Bestandigkeit und Nachhaltigkeit der Ressource Holz zu gewahrleisten, forderte er, dass nicht mehr Holz geschlagen wird, als nachwachst.⁴

Das heutige Verstandnis von Nachhaltigkeit stutzt sich auf die drei Saulen der okologischen, okonomischen und sozialen Nachhaltigkeit. Okologische Nachhaltigkeit bedeutet, dass die naturlichen Ressourcen nur in dem MaBe beansprucht werden, wie diese sich regenerieren.⁵ Mit Hinblick auf die Okologie ist gemeint, dass eine Gesellschaft wirtschaftlich nicht uber ihre Verhaltnisse leben sollte, denn das wurde zwangslaufig zu EinbuBen bei folgenden Generationen fuhren.⁶ Die letzte Saule beinhaltet die soziale Nachhaltigkeit, welche beinhaltet, dass soziale Spannungen und Konflikte nur auf friedlichem und zivilen Weg ausgetragen werden.⁷

Das Dreisaulenmodell ist indes nicht unbestritten, da verschiedene Gewichtungen der Nachhaltigkeitsspharen zu Unklarheiten und Konflikten zwischen den Saulen fuhren konnen - dennoch dient das Modell zur Veranschaulichung.⁸

Weiterhin wird bei den verschiedenen Nachhaltigkeitsmodellen zwischen harter und weicher Nachhaltigkeit unterschieden. Als schwache Nachhaltigkeit - oder auch Dreiklangmodell - wird der Ansatz bezeichnet, bei dem die okonomische Dimension gleichwertig betrachtet wird wie die okologische und soziale Dimension.⁹ Grundlage fur diesen Ansatz ist die Annahme, dass naturliche Ressourcen durch Human- und Sachkapital ersetzt werden konnen. Die harte Nachhaltigkeit hingegen stellt die Okologie uber die anderen Dimensionen, da Naturkapital bei dieser Betrachtung nicht durch anderes Kapital ersetzt werden kann.¹⁰

Nachhaltigkeit wird fur die folgende Arbeit als Handlungsprinzip zur Ressourcen-Nutzung verstanden, das sowohl okologische und okonomische, als auch soziale Aspekte berucksichtigt und mit Verantwortung die Bewahrung der Ressourcenquellen gewahrleistet.

2.2 Definition Fuhrung

Es wird ausdrucklich darauf verwiesen, dass im vorliegenden Kapitel die Definition der Unternehmens- und Personalfuhrung erarbeitet wird. So konnen andere Arten der Fuhrung - wie beispielsweise die politische Fuhrung - von der vorliegenden Definition abweichen.

Das englische „Leadership“ entspricht dem deutschen Begriff „Fuhren“ und wird demnach synonym verwendet. Es findet eine deutliche Abgrenzung zum Wort Management statt, da dieses neben Fuhrungsfunktionen auch die Organisation von Aufgaben respektive das Wahlen von Instrumenten, die zur Erfullung von Aufgaben benotigt werden, beinhaltet.¹¹ Fuhrung bedeutet heutzutage nicht mehr nur Anweisungen zu erteilen und deren Erfullung zu uberwachen. In der Literatur gibt es diverse Fuhrungstheorien, die versuchen, die unterschiedlichen Aspekte der Fuhrung zu beschreiben und eine einheitliche Definition fur den Begriff zu entwickeln.¹² In der vorliegenden Arbeit wird „Fuhrung“, wie folgt, definiert: Fuhrung ist die Beeinflussung und Motivation anderer, sowie der Prozess der Ermoglichung individueller und kollektiver Anstrengungen zur Erreichung gemeinsamer Ziele.¹³

2.3 Definition Sustainable Leadership

Nachdem in den letzten zehn Jahren in der nachhaltigkeitsorientierten Managementlehre an Begrundungen und Instrumenten fur ein nachhaltiges Management geforscht wurde, liegt der aktuelle Schwerpunkt auf der Fragestellung, wie Fuhrungskrafte in allen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Institutionen ihr Entscheidungsverhalten und das von Anderen zu Gunsten von mehr Nachhaltigkeit verandern konnen - daraus resultiert das Forschungsgebiet des Sustainable Leaderships.¹⁴ „Sustainable Leadership“ vereint die beiden vorangestellten Begriffe „Nachhaltigkeit“ und „Fuhrung“ und lasst sich als Aufgabe verstehen, das Pramissengerangel zwischen den einzelnen Nachhaltigkeitsdimensionen und den herkommlichen betrieblichen Pramissen zu ordnen.¹⁵ Entscheidungspramissen stellen Voraussetzungen fur Entscheidungen dar, die fur alle zukunftigen Entscheidungen gelten und nicht infrage gestellt werden - so lassen sich Entscheidungsmoglichkeiten eingrenzen.¹⁶ Fur die vorliegende Arbeit wird die Definition nach Muller-Christ genutzt.

„Sustainable Leadership hat die Aufgabe, das Kraftespiel von herkommlichen und nach-haltigkeitsbezogenen Entscheidungspramissen nach neuen Regeln zu gestalten und damit Entscheidungsprozessen eine Struktur zu geben, die intelligente Abwagungsverfahren zwischen kurz- und langfristigem Erfolg dauerhaft ermoglicht.“ (Muller- Christ/Nikisch 2013)

Diese komplexe Aufgabe des Sustainable Leaderships stellt auch neue Anforderungen an Fuhrungskrafte. Das Profil eines sustainable Leaders zeichnet sich dadurch aus, dass er versucht aufgrund eigener Visionen mit Langzeitperspektive die Welt zu verbessern und sich um die eigenen Belange sowie der ihm folgenden zu kummern.¹⁷

3 Konzepte des Sustainable Leaderships

Da die ausschlieBliche Beschaftigung mit der Thematik des Sustainable Leaderships nicht konkret genug ist, werden im folgenden Abschnitt drei ausgewahlte Konzepte des Sustainable Leaderships vorgestellt, die erste Ansatze zur Ausgestaltung der nachhaltigen Fuhrung bieten.¹⁸

3.1 Ansatz nach Davies

Professor Brent Davies sammelte viele Kenntnisse und Erfahrungen uber die nachhaltige Fuhrung an strategisch und nachhaltig arbeitenden Schulen. Er beschreibt in seiner Arbeit „Developing Sustainable Leadership“ aus dem Jahr 2007 neun Schlusselfaktoren zur Realisierung des Sustainable Leaderships.¹⁹ Die Schlusselfaktoren werden im Folgenden genannt und beschrieben.

1. Outcomes not just outputs

Die Wichtigkeit tiefer Lernergebnisse und Wirkungen gegenuber kurzfristigen Erfolgen und Ergebnissen sollte im Vordergrund des Handels stehen. So sind die kurzfristigen Ergebnisse nicht unwichtig, allerdings sollte der Fokus darauf liegen eine langfristige Wirkung zu erzielen.²⁰

2. Balancing short- and long-term objectives

Es muss eine Balance zwischen kurz- und langfristigen Zielen gefunden werde. Laut Davies ist die Annahme, dass die Strategie langfristig angelegt ist und nicht mit kurzfristigen Zielen vereinbar ist, falsch. Der Oder-Vergleich ist nicht angebracht, da langfristige Ziele nur uber kurzfristige Ziele zu erreichen sind.²¹

3. Process not plans

Das Festlegen von Zielen und Ausarbeiten von Visionen und Ideen sollte in Prozessen mit den Mitarbeitern stattfinden, anstatt in Planen festgelegt zu werden.²² Das Miteinbeziehen der Mitarbeiter ist dabei laut Davies essentiell. So wird es einem breiteren Spektrum an talentierten Menschen ermoglicht, Beitrage zu leisten, Entscheidungen fundieren auf Fachwissen und Erfahrungen aus erster Hand und es schafft einen Konsens und Einigkeit bei den Mitarbeitern.²³

[...]

¹ Vgl. Muller-Christ/Nikisch (2013), S. 91.

² Vgl. Scheer/Butzer-Strothmann/Peuser (2016), S. 207.

³ Vgl. Pfennig/Muller-Schoppen (2018), S. 1.

⁴ Vgl. Muller-Christ/Nikisch (2013), S. 92.

⁵ Vgl. Pfennig/Muller-Schoppen (2018), S. 2.

⁶ Vgl. Pfennig/Muller-Schoppen (2018), S. 2.

⁷ Vgl. Pfennig/Muller-Schoppen (2018), S. 2.

⁸ Vgl. Hollmann, S. (2013), S.43.

⁹ Vgl. Pfennig/Muller-Schoppen (2018), S. 2.

¹⁰ Vgl. Pfennig/Muller-Schoppen (2018), S. 32.

¹¹ Vgl. Niermeiyer/Postall (2010), S. 32.

¹² Vgl. Kaehler, B. (2017), S. 49.

¹³ Vgl. Kaehler, B. (2017), S. 32.

¹⁴ Vgl. Muller-Christ/Nikisch (2013), S. 89.

¹⁵ Vgl. Muller-Christ/Nikisch (2013), s. 89.

¹⁶ Vgl. Muller-Christ, G. (o. J.), s.10.

¹⁷ Vgl. Neumann, F. (2013), s.19.

¹⁸ Vgl. Hollmann, S. (2013), S.8.

¹⁹ Vgl. Davies, B. (2007), S.3.

²⁰ Vgl. Hollmann, S. (2013), S.34.

²¹ Vgl. Davies, B. (2007), S.13.

²² Vgl. Davies, B. (2007), S.15.

²³ Vgl. Davies, B. (2007), S. 15.