Erfassung der Mitarbeitermotivation und Ableitung geeigneter Maßnahmen zu ihrem Erhalt bzw. zu ihrer Verbesserung


Bachelorarbeit, 2018

57 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Zielsetzung

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Begriffsdefinitionen der motivationstheoretischen Grundlagen
3.1.1 Definition der Motivation
3.1.2 Definition der intrinsischen Motivation
3.1.3 Definition der extrinsischen Motivation
3.1.4 Definition der Motive
3.1.5 Definition des Anreiz
3.2 Definition und Kritikpunkte der Motivationsmodelle
3.2.1 Das hierarchische Motivationsmodell von Maslow
3.2.2 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie
3.2.3 Die VIE-Theorie von Vroom
3.2.4 Das Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler
3.3 Vergleich Mitarbeitermotivation / Mitarbeiterzufriedenheit
3.4 Kritische Auseinandersetzung zur aktuellen Forschungsgrundlager von Mitarbeitermotivation
3.5 Wichtigkeit von Mitarbeitermotivation in der Dienstleistungsbranche
3.6 Expansion
3.6.1 Definition der Expansion
3.7 Überleitung zur Problemstellung

4 Methodik

5 Ergebnisse

6 Diskussion
6.1 Zusammenfassung der Ausgangsfragen und der Hauptergebnisse
6.2 Kritischer Vergleich der Ergebnisse mit der vorherigen Befundlage
6.3 Grenzen der eigenen Studie & Grenzen des Messinstrumentes
6.4 Welche Einflussfaktoren auf die Ergebnisse sind vorhanden?
6.5 Maßnahme zum Erhalt / Förderung der Mitarbeitermotivation
6.6 Ausblick: Was blieb offen & welche Anregungen für zukünftige Studien gibt es?

7 Zusammenfassung

8 Literaturverzeichnis

9 Abbildungs-, Tabellen-, Abkürzungsverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis

Anhang

Anhang 1: Fragebogen „Job-Diagnostic-Survey“

1 Einleitung und Problemstellung

Ein Hinweis vorab: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für beiderlei Geschlecht.

Um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können, sind Unternehmen heutzutage mehr und mehr darauf bedacht zu expandieren, die Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen stetig zu verbessern und Arbeitsabläufe noch effektiver und effizienter zu gestalten, um sich als attraktiver Arbeitgeber am Markt zu positionieren. Dabei werden aber nicht selten die sogenannten weichen Faktoren vernachlässigt: Unternehmen brauchen engagierte Mitarbeiter, welche sich voll und ganz an ihrem Arbeitsplatz einbringen und sich mit dem Unternehmen und seinen Werten identifizieren (Gallup, 2016). Zahlreiche Studien konnten zeigen, dass motivierte Mitarbeiter einen wichtigen Faktor für den Erfolg eines Unternehmens darstellen (z. B. Gallup, 2016), d. h. ein motivierter Mitarbeiter ist für das Wachstum eines Unternehmens entscheidend und letztendlich wettbewerbssichernd. Insbesondere bei personenbezogenen Dienstleistungen, wie beispielsweise in der Fitness- oder auch Gesundheitsbranche, sollte der Mitarbeiter im Vordergrund stehen, wenn es um Umsatzsteigerung bzw. Gewinnmaximierung geht, denn in keiner anderen Branche wird die Zufriedenheit des Kunden mit dem Produkt über einen so intensiven Kontakt mit dem Mitarbeiter erreicht. Doch was genau motiviert einen Mitarbeiter? Welche Bedingungen muss ein Unternehmen schaffen, um engagierte Mitarbeiter zu erhalten? Um eine Unternehmenskultur aufzubauen, welche sich erhaltend und fördernd auf die Mitarbeitermotivation auswirkt, ist es von entscheidender Bedeutung diese zu messen und zu managen (Gallup, 2016). Gerade in der Dienstleistung ist es unumstritten, dass ein expandierendes Unternehmen zufriedene und motivierte Mitarbeiter braucht. In dieser Branche geht es darum, dass Menschen anderen Menschen etwas verkaufen können. Wenn Mitarbeiter sich nicht mit ihrem Unternehmen identifizieren können, fehlt gleichzeitig die Begeisterung für das „Produkt“, was sich dann negativ auf die Entwicklung des Unternehmens auswirkt (von Rosentil, 2010).

Mit Hilfe des vorliegenden Fragebogens soll daher die Mitarbeitermotivation von Physio/Fitness CKI GbR gemessen werden, um darauf aufbauend geeignete Maßnahmen zum Erhalt bzw. zur Verbesserung abzuleiten. Das Unternehmen ist mitten in einer Expansion, was bedeutet, dass die Mitarbeiterzahl stetig steigen wird. Durch diesen Anstieg besteht aber u.a. auch die Gefahr, dass die Motivation Einzelner abfallen kann, vor allem derjenigen, die sehr introvertiert sind und sich in einem großen Verbund unsicher fühlen (Walsh, Deseniss & Kilian, 2009).

Die Geschäftsführung von PHYSIO & FITNESS CKI GbR pflegt einen engen und fast freundschaftlichen Kontakt zu den Mitarbeitern. Dadurch entsteht ein familiärer Zusammenhalt in allen Standorten. Durch regelmäßige Gespräche mit dem Personal versucht die Geschäftsführung die Zufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter stetig zu erhalten bzw. zu verbessern.

Steigt jedoch die Mitarbeiterzahl, wird es für die Geschäftsführung schwer diese Einzelgespräche regelmäßig zu bestreiten. Daher spielt es im Bezug auf die Mitarbeitermotivation eine große Rolle andere geeignete Maßnahmen zu finden und dann umzusetzen.

2 Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Mitarbeitermotivation von Physio/Fitness CKI GbR mit einem geeigneten Fragebogen zu erfassen und daraus fundierte Maßnahmen zu erarbeiten. Stellt sich heraus, dass die Motivation auf einem hohen Niveau ist, sind Maßnahmen für den Erhalt zu treffen. Sind die Ergebnisse negativ einzuordnen, müssen Maßnahmen erarbeitet werden, die zur Verbesserung beitragen.

Folgende Fragestellungen sollen während der Bachelorthesis beantwortet werden:

- Wie ist der Ist-Zustand der Mitarbeitermotivation?
- Welche Maßnahmen könnten kurzfristig erarbeitet werden, um die Motivation zu beeinflussen?
- Welche Maßnahmen können getroffen werden, um die Motivation langfristig bei sich ändernden Bedingungen (z. B. steigende Mitarbeitzahl) auf hohem Niveau zu halten?

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

3.1 Begriffsdefinitionen der motivationstheoretischen Grundlagen

3.1.1 Definition der Motivation

Mit dem Thema Motivation muss man sich eingehend beschäftigen, da es eine große Auslegungsbreite des Begriffes gibt (Niermeyer & Seyffert, 2009, S. 7).

Motivation ist eine flexible Größe, die sich aus der Intensität des inneren Antriebs, der Ansicht sein Leben selbst beeinflussen zu können, dem jeweiligen momentanen Lebensabschnitt und den Gefühlszuständen der gegenwärtigen Situation, zusammensetzt.

Viele Leute denken, dass die Motivation eine angeborene Eigenschaft sei, wie zum Beispiel Kreativität oder Kontaktfreudigkeit und diese somit auch nicht zu verändern ist. Beobachtet man jedoch Menschen, die den Arbeitsalltag ohne Engagement gestalten, aber in ihren Freizeitaktivitäten nur vor Motivation strotzen, erkennt man, dass es einfach eine falsche Begriffseinordnung der Menschen ist (Niermeyer & Seyffert, 2009, S. 7).

Oft wird auch Motivation mit Manipulation, also eine Beeinflussung von Menschen, um die eigenen Ziele zu erreichen, gleichgesetzt. Speziell von Vorgesetzten wird erwartet, dass sie schnell und unkompliziert etwas an der Motivation bzw. der Einstellung des Personals ändern können. Dabei erfordert es viel Fingerspitzengefühl, um die Motivation der Menschen positiv zu beeinflussen, denn Vieles in einem Unternehmen, egal in welcher Branche, hängt davon ab, wie motiviert die Mitarbeiter sind. Damit motivationsfördernde Maßnahmen greifen, müssen Freiräume zur Persönlichkeitsentfaltung und ein positives Arbeitsumfeld geschaffen werden (Niermeyer & Seyffert, 2009, S. 7).

Motivation soll niemanden zwingen etwas zu tun, sie soll viel mehr Begeisterung für eine Sache oder ein Tun bezwecken und keineswegs Illusionen erzeugen. Motivation bewegt Menschen und treibt sie sowohl körperlich als auch geistig an. Sie verhilft ihnen trotz aller Ablenkungen, ihre Ziele zu verfolgen und daran festzuhalten (Kempke & Kramer, 1993, S. 11).

Von der Annahme, dass der Begriff Motivation ausschließlich Handlungsweisen umfasst, die zur Erfüllung eines Zieles ausgerichtet sind, sind reflexartige Handlungen und erzwungene körperliche Aktivitäten klar abzugrenzen. Dazu zählen ein Sturz, der aufgrund einer Unebenheit ausgelöst wird oder das Zusammenbrechen bei starken Schmerzen. Darüberhinaus übt die Motivation großen Einfluss auf die Gefühlswelt aus. Hierbei können Erfüllung, Euphorie, Unsicherheit, innere Anspannung aber auch Frustration oder Furcht auf dem Weg zum oder bei Erlangung des gesteckten Ziels Auslöser sein (Comelli & von Rosentiel, 2009, S. 6).

Kräfte von unterschiedlicher Intensität, die sowohl vom Inneren der Person oder von Außen kommen können, nehmen Einfluss auf die Motivation. Beispielsweise kann ein Mensch monetär oder wenn eine Situation bzw. eine Aufgabe seinen persönlichen Neigungen entspricht motiviert werden. Im Gegensatz dazu steht der Wille des Menschen. Durch den Willen können Aufgaben trotz großer Unlust erledigt werden (Comelli & von Rosentiel, 2009, S. 6).

Die Motivation spielt eine prägende Rolle auf unser alltägliches Verhalten und gibt die Ausprägung und die Dauer des individuellen Verhaltens vor (Comelli & von Rosentiel, 2009, S. 2-4).

Es gilt jedoch, dass sich nicht nur die Motivation als individuelles Wollen auf das Verhalten auswirkt, sondern dass noch weitere Bedingung bestehen. Man muss Faktoren, wie gesellschaftliche Grundsätze, Regeln sowie Normen, die das Verhalten betreffen, berücksichtigen. Diese Faktoren sind vorgeschriebene, aber meistens auch als selbstverständlich gesehene Werte. Zudem kommen noch die situativen Gegebenheiten, die eine bedeutende Rolle spielen, hinzu. Das Verhalten kann unterstützend und hemmend auf die Person wirken. Um ein Beispiel zu nennen, kann ein Ausflug mit dem Auto nicht stattfinden, wenn der Motor nicht anspringt. Zu dem Zeitpunkt ist es egal, ob die jeweiligen Personen motiviert sind oder nicht, denn sie können an der Situation nichts ändern. Damit man überhaupt am Straßenverkehr teilnehmen darf, muss man im Besitz eines Führerscheins sein, was eine weitere wichtige Verhaltensbedingung darstellt. Nämlich die des Könnens oder der Kompetenz des Menschen. Genauer gesagt bedeutet es, das persönliche Repertoire an individuellen Geschicken, erworbene Fertigkeiten und Kenntnisse und erlebte Erfahrungen eines Menschen (Comelli & von Rosentiel, 2009, S. 2-4).

Alle beschriebenen Bedingungen wirken sich auf das Verhalten aus, und die oben genannten Faktoren weisen eine Wechselbeziehung zueinander auf. Dieses vielschichtige Zusammenspiel der einzelnen Bedingungen legt dar, dass sowohl die eigenen als auch die Verhaltensweisen anderer Personen nicht immer so zu verwirklicht sind, wie man es sich vorstellt (Comelli & von Rosentiel, 2009, S. 2-4).

Zusammenfassend bedeutet das, dass es ohne Wollen, trotz hoher Kompetenz, zu keiner Handlungsausführung kommen kann. Des Weiteren sind Handlungen mit großem Wollen, aber ohne dem nötigen Können, zum Scheitern verurteilt. Auch wenn das Wollen und das Können vorliegt, jedoch nicht die situativen Möglichkeiten, wie zum Beispiel ungeeignete Arbeitsmaterialien oder Neid, wird das Handeln vorzeitig fehlschlagen (Comelli & von Rosentiel, 2009, S. 11).

3.1.2 Definition der intrinsischen Motivation

Die intrinsische Motivation handelt von einem inneren Reiz, der das Handeln eines Menschen bewirkt. Dabei handelt der Mensch aufgrund seines Wollens und nicht weil er eine Belohnung anstrebt (Comelli & von Rosentiel, 2009, S. 11).

Menschen, die intrinsisch motiviert sind, sehen mehr den Weg als das letztendliche Ziel als zufriedenstellendes Ereignis. So stellt zum Beispiel einen Außendienstmitarbeiter ein positives Kundengespräch oder einen erfolgreichen Vertragsabschluss zufriedener als das daraus resultierende Geld (Comelli & von Rosentiel, 2009, S. 11). Intrinsische Arbeitsmotive zeichnen sich durch das Bestreben nach interessanten Teambesprechungen oder Arbeitskontakte aus. Das nennt man auch das Geselligkeitsmotiv, welches aus dem grundlegenden Bedürfnis nach sozialen Kontakten und dem Integrieren von Gruppen besteht. Die intrinsisch motivierten Menschen versprechen sich Anerkennung, Schutz oder Geselligkeit davon. Auch außerhalb der Arbeitsstelle können Freizeitaktivitäten, wie Feierlichkeiten oder die Aktivitäten in Sportvereinen diesem Motiv gerecht werden (Jung, 2008, S. 371).

Viele Arbeitnehmer nutzen ihr interessantes und reizvolles Berufsleben als Möglichkeit überschüssige Energie abzutragen. So beinhaltet das Kompetenzmotiv den Wunsch nach abwechslungsreichen und verantwortungsvollen Tätigkeiten, sowie der Selbstverwirklichung. Das Bestreben eigene gesteckte Leistungsziele zu erreichen gehört zu den Leistungsmotiven der Gesellschaft. Umso höher diese Leistungsmotivation des Menschen ausfällt, desto intensiver und engagierter bewältigt er eine Arbeitsaufgabe. Die dazugehörige Bezahlung dient nur zum Vergleich der Leistungen zu den anderen Mitarbeitern. Zu dem wirken bei intrinsisch motivierten Mitarbeitern anspruchsvolle Aufgaben motivierender (Jung, 2008, S. 371).

3.1.3 Definition der extrinsischen Motivation

Im Gegensatz zur intrinsischen Motivation ist eine extrinsische motivierte Person auf das Ziel gerichtet und kümmert sich weniger um den Weg dorthin. Deshalb konzentrieren sich die extrinsischen Motive auf Ergebnisse oder Begleiterscheinungen der Aufgabe und weniger auf die eigentliche Tätigkeit (Olfert, 2005, S. 217).

Mithilfe der Autoindustrie kann man die Gegebenheit genauer erläutern. Die monotonen Arbeitsabläufe in der Autofertigung stellen die Menschen nicht zufrieden. Viel mehr ist es das Geld was dieses Personal anspornt. Entweder dient es dem Erwerb von materiellen Dingen oder es fördert das Ansehen, den Einfluss, das Leistungsvermögen oder die Sicherheit (Comelli & von Rosentiel, 2009, S. 11).

Letzteres ist ein weiteres extrinsisches Arbeitsmotiv, welches das Verlangen nach einem sicheren Arbeitsplatz oder die Beständigkeit übertragender Regeln oder Aufgaben projiziert. Das Bestreben nach einer guten Karriereperspektive und einer überdurchschnittlichen Entlohnung, um Ansehen, höheren Status oder Macht in der Gesellschaft zu gewinnen, stellt das Geltungs- und Prestigemotiv dar (Jung, 2008, S. 370).

3.1.4 Definition der Motive

Antrieb, Beweggrund, Bedürfnis und Ansporn sind die Begriffe, die das Motiv beschreiben können.

Motive sind separate Impulse, die das menschliche Verhalten zu zielgerichteten Handlungsweisen verändern. Zuerst kommt es zu einer Mangelerscheinung. Wird diese zu stark, kommt es zu einem aktivierten Motiv, das sich unmittelbar auf das Verhalten des Menschen auswirkt. Das Motiv setzt sich aus dem Bedürfnis, Defizite und Erwartungen, ein bestimmtes Verhalten auszugleichen, zusammen (Kempe & Kramer, 1993, S. 9).

Motive sichern die Permanenz der menschlichen Spezies, da sie bereits von Geburt an existieren. Der Mensch hat keine Vorgaben, wie er eine Motivbefriedigung erlangt. Daher gibt es verschiedene Wege und Möglichkeiten. Normalerweise wählt der Mensch den direkten Weg mit dem wenigsten Widerstand, bei dem er denkt, dass er am schnellsten zum Ziel führt (Comelli & von Rosentiel, 2009, S. 20).

Handlungen führen zum Ziel, so zumindest ist die Erwartung. Wird diese Erwartung nicht erfüllt, kommt es schnell zur Frustration, da die vorhandenen Mängel nicht behoben worden sind. Dabei ist das individuelle Empfinden von Bedeutung. So können Handlungen entweder mit hoher Sicherheit oder aber auch mit geringer Erwartungswahrscheinlichkeit durchgeführt werden (von Rosentiel, Regnet & Domsch, 2003, S. 199).

Erfahrungen mit Erfolg oder Misserfolg von Handlungen nehmen Einfluss auf das Motiv und zukünftige Entscheidungen mit Situationen umzugehen. Das Verhalten wird dementsprechend angepasst (von Rosentiel, Regnet & Domsch, 2003, S. 199).

Erfüllte Motive tauchen von Zeit für Zeit immer wieder erneut auf. So werden lebensnotwendige Bedürfnisse wie Sauerstoff bzw. das Verlangen nach Nahrung häufiger auftreten, als das Verlangen nach freizeitlicher Aktivität.

Durch die Menge der verschiedenen Motive, erfordert es eine intensive Auseinandersetzung mit deren Inhalten, damit man sie bei Führungsentscheidungen im personellen Bereich einsetzen kann. Um entsprechende Motivationsinstrumente einzusetzen, sollte es eine klare Abgrenzung zwischen der Zielerreichung und dem Weg dorthin, gezogen werden. Nur so kann die Zufriedenheit und die Motivation positiv gesteuert werden (von Rosentiel, Regnet & Domsch, 2003, S. 199).

Wirtschaftlich gesehen ist der folgende Sachverhalt von hoher Bedeutung. Neue Ziele können geformt werden. So kann es passieren, dass ein Mensch, im übertragenden Sinne, ein Bier bestellt, nur weil er es am Nachbartisch gesehen hat, obwohl er vorher keinen Durst verspürt hatte. Auf das Arbeitsleben übertragen heißt das, dass Angestellte durch verschiedene Reize motiviert und angespornt werden können, vorausgesetzt die Anreize stimmen mit den Motiven der Person überein (Comelli & von Rosentiel, 2009, S. 9-12).

Setzt man diese Anreize falsch ein, sind sie nutzlos. Ein Beispiel dafür ist, wenn ein frisch verheirateter Familienvater einen mehrjährigen Auslandsaufenthalt geschenkt bekommt, wird es nicht die erhoffte Wirkung auf die Motivationssteigerung haben, da er sich wahrscheinlich mehr Zeit mit der Familie wünscht, als länger von seiner Familie getrennt zu sein (Comelli & von Rosentiel, 2009, S. 9-12).

Durch die Unterteilung in verschiedenen Gruppen wird die Bedeutsamkeit und der Einfluss der verschiedenen Motive, gerade im Bezug auf das Arbeitsleben, deutlich. Die Motive werden in physische, psychische, soziale, primäre und sekundäre und extrinsische und intrinsische Motive unterteilt. Die begrifflichen Definitionen der Letzteren werden nochmal in den Punkten 3.2.4 und 3.2.5 erklärt.

Hunger, Durst und der Wunsch nach Wohnraum zählen zu den physischen Motiven und beinhalten alle grundlegenden und naturnahen Bedürfnisse(Jung, 2008, S. 369-370.).

Unter psychischen Motiven versteht man die Realisierung eigener Ziele, Sehnsüchte und Wünsche, die Selbstbestimmung oder die eigene Persönlichkeitsentwicklung.

Das Ansehen der Gesellschaft gehört zu den sozialen Motiven, welche auch gleichzeitig die freundschaftliche Verbindung oder das Zugehörigkeitsgefühl sind.

Angeborene und instinktive Bedürfnisse, wie zum Beispiel Hunger und Durst, zählen zu den primären Motiven (Jung, 2008, S. 369-370.).

Im Gegensatz zu den primären Motiven, dienen sekundäre Motive dazu, weitere Motive zu erfüllen. Das Geld ist das beste Beispiel hierfür, da man mit dem Geld andere Bedürfnisse stillen kann (Jung, 2008, S. 369-370.).

3.1.5 Definition des Anreiz

Anreize lassen sich in extrinsisch und intrinsisch und materiell einteilen.

Die extrinsischen Anreize beinhalten Belohnungen, die für die ausgeführten Tätigkeiten, beispielsweise erfolgreiche Vertragsabschlüsse oder die Zunahme von Eigenkapital im Unternehmen, erworben werden können. Für die jeweiligen Personen weisen die Belohnungen einen positiven Nutzen auf oder auch die Chance, über diesen Umweg die primären Anliegen zu erfüllen. Der Aufstieg in der Karriere und das steigende Ansehen der Mitmenschen kann hier als Beispiel genannt werden (Laux & Liermann, 2005, S. 502-504).

Belohnungen, die den unmittelbaren Resultaten oder der Aufgabenstellungen selbst innehaben, beschreiben die intrinsische Anreize. Dadurch werden die immateriellen Bedürfnisse des Menschen Genüge getan. Durch Problemlösungen komplizierter Sachverhalte können die genannten Bedürfnisse beispielweise befriedigt werden. Es gibt Arbeitnehmer, die nur zufrieden gestellt werden können, wenn sie immer wieder neue Herausforderungen bekommen. Andere hingegen ziehen sich die Motivation aus speziellen Tätigkeiten, die bewusst nur intrinsisch belohnt werden (Laux & Liermann, 2005, S. 502-504).

Diese Formen von Anreizen können auch in Kombination auftreten. Das heißt, dass das Erreichen des nächst höheren Karriereschrittes auch intrinsisch wirken kann, indem es das Bedürfnis nach mehr Verantwortung stillt. Andererseits steigt dadurch der Verdienst und das Ansehen, welches extrinsische Charakterzüge aufzeigt (Laux & Liermann, 2005, S. 502-504).

Dieser Sachverhalt zeigt auf, dass Belohnungen auf extrinsischer Basis sowohl materiell als auch immateriell sein können. Intrinsische Belohnungen hingegen stellen in erster Linie immaterielle Bedürfnisse zufrieden (Laux & Liermann, 2005, S. 502-504).

Materielle Anreize sind grundsätzlich von monetären Werten. Sie können in Form von Prämien und Provisionen als finanzielle Art oder aber auch als Bereitstellung von Dienstwagen und Wohnungen sein. In diesen Bereich können auch einmalige Belohnungen, wie zum Beispiel Wertgutscheine oder den Erhalt von Sonderurlaub hinzugezählt werden (Schmidt, 2010, S. 701).

3.2 Definition und Kritikpunkte der Motivationsmodelle

3.2.1 Das hierarchische Motivationsmodell von Maslow

Abraham Maslow der renommierte Psychologe veröffentlichte 1954 sein weltweit bekanntes Motivationsmodell, welches auch als „Bedürfnispyramide“ bekannt ist. Durch sein Modell rückte der Mensch im Arbeitsprozess in den Mittelpunkt, sodass die Arbeiter zu mehr Verantwortung gezogen wurden. Die Arbeitsmoral und der dadurch resultierende Lerneffekt verbesserten sich, was unmittelbar positive Wirkung auf die Unternehmensentwicklung hatte (Kirchler, 2008, S. 98-99.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bedürfnispyramide nach Maslow (Nerdinger, Friedemann, 2003)

Prinzipiell lässt sich das Modell in zwei Motivarten unterteilen. Die ersten vier der fünf Stufen zählen zu den Defizitmotiven und die letzte Stufe zu den Wachstumsmotiven.

Physische und psychologische Instabilität sind die Folgen, falls man die Defizitmotive, die von seelischen bzw. körperlichen Mängel hervorgerufen werden, nicht ausbootet.

Die physiologischen Bedürfnisse stellen die unterste Stufe dar, in der die Bedürfnisse nach Hunger, Durst, Schlaf oder Sexualität gestillt werden (Kühlmann, 2008, S. 69-70.).

Die nächste Stufe spiegelt das Sicherheitsbedürfnis wieder. Diese Stufe beinhaltet das Verlangen nach Sicherheit, Schutz, Angstfreiheit, Stabilität und Ordnung. So können am Beispiel vom Unternehmen Pensionszahlungen oder Absicherung bei Krankheiten dieses Bedürfnis befriedigen (Comelli & von Rosentiel, 2009, S. 14).

Darauf aufbauend befinden sich die sozialen Bedürfnisse, welche den Drang nach Zugehörigkeit, Freundschaft oder Geborgenheit charakterisieren. Um dieses Bedürfnis zu stillen, kann ein Unternehmen gemeinsame Sporteinheiten anbieten oder einen Mitarbeiterraum zur Verfügung stellen (Comelli & von Rosentiel, 2009, S. 14).

Die vierte und letzte Stufe der Defizitmotiven besteht aus dem Anerkennungsbedürfnis. Dies weist den Wunsch nach Anerkennung der Außenwelt und die Zufriedenheit der eigenen Leistungen auf (Kühlmann, 2008, S. 69-70.). Wertschätzungen durch die Vorgesetzten, Kollegen und Kunden innerhalb, aber auch außerhalb des Betriebes, können die Anreize sein (Comelli & von Rosentiel, 2009, S. 14).

Die Spitze der Pyramide bildet die Selbstverwirklichung, welches als einziges Bedürfnis des Modells zu den Wachstumsmotiven gezählt wird. Die Weiterentwicklung der eigenen Person steht dabei im Vordergrund. So wird ein Ziel ins Visier genommen, das als persönlich wichtig erscheint und die aktuelle Tätigkeit übersteigt (Kühlmann, 2008, S. 70).

Ein allgemeines Ziel kann hierbei nicht definiert werden, da der Mensch als Individuum sich durch viele verschiedene Wege verwirklicht fühlt. Das Finden eines Jobs oder das Erlangen neuen Wissens und Fertigkeiten sind nur einige Beispiele, die diesbezüglich genannt werden können (Kühlmann, 2008, S. 70).

Eine endgültige Befriedigung der Wachstumsmotive ist nicht möglich, denn durch die Fortentwicklung des Menschen, werden immer neue Motive geweckt (Kühlmann, 2008, S. 70).

Das ganze Modell läuft hierarchisch ab. Das heißt, sollten die jeweiligen Bedürfnisse einer Stufe gestillt sein, wird das Individuum die Befriedigung der nächst höheren Stufe anstreben, bis es die Wachstumsmotive erreicht hat. Dabei muss stets die rangniedrigere Stufe ausreichend gefüllt sein. Ist dies nicht der Fall, wird der Mensch sich zunächst um die Befriedigung der niedrigeren Stufen bemühen (Kühlmann, 2008, S. 70).

Erst wenn alle Defizitmotive genügend gestillt sind, kann das Individuum sich auf die Selbstentwicklung konzentrieren. Die Wachstumsmotive spielen indes nur unterschwellig eine Rolle (Schneider & Klaus, 2008, S. 187).

Mithilfe des Motivationsmodells von Maslow erkennt man, dass es für Führungskräfte eines Unternehmens von immenser Bedeutung ist zu wissen, auf welcher Stufe sich der jeweilige Mitarbeiter befindet, um ihn gezielt zu motivieren. Geld wird in Zeiten des Mangels die Motivation des Mitarbeiters steigern können, doch sind alle Defizitmotive befriedigt, reichen monetäre Anreize allein nicht mehr aus (Kirchler, 2008, S. 102).

So stellt es die Theorie dar. In der Praxis ist es jedoch nur schwer umzusetzen. Ein Unternehmen kann in seinem Alltag nicht jedem Mitarbeiter seine eigene Selbstentfaltung zusprechen. Der unternehmerische Alltag hat unzählige Aufgaben, die nicht direkt zur Entwicklung der Persönlichkeit eines Individuums beiträgt, da jeder Mensch eigene Vorstellungen und Ziele besitzt. Ein Unternehmen besteht aus vielen Mitarbeitern, die ein Team bilden. Dort ist meistens wenig Platz, damit sich jeder seiner Selbsterfüllung widmen kann (Kempe & Kramer, 1993, S. 16).

Aus dem Modell wird nicht deutlich, warum Maslow genau diese Einteilung der Motivebenen gewählt hat, was auch ein Kritikpunkt darstellen kann (Kühlmann, 2008, S. 70).

Außerdem entspricht es nicht der Realität, dass die Selbstverwirklichung eines Individuums nicht mit der Veränderung des Wesens korreliert. Dazu kommt, dass den situationsbedingten Umständen keine Beachtung geschenkt wird (Holtbrügge, 2007, S. 18).

Durch Untersuchungen und Befragungen wurde das im Modell beschriebene Vorrangigkeitsprinzip, welches aussagt, dass man erst in die nächsthöhere Ebene kommt, wenn die vorangegangene Bedürfnisebene komplett befriedigt ist, widerlegt. Dafür ließ die Bedürfniserfüllung nicht auf die Stärke der höheren Ebene schließen (Kühlmann, 2008, S. 70-71).

In manchen Ländern, gerade im asiatischen Raum, steht das Kollektiv an der höchsten Stelle. Dort sind die Ich-Bedürfnisse den sozialen Bedürfnissen untergestellt (Wunderer, 2007, S. 116)

Des Weiteren wirkt sich die Position im Betrieb oder der Beruf nicht auf die Wichtigkeit der verschiedenen Ebenen aus. So bemühen sich sowohl Führungspersönlichkeiten als auch die einfachen Arbeitsnehmer gleichermaßen auf die Erfüllung ihrer Grundbedürfnisse (Kühlmann, 2007, S. 71).

3.2.2 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Die Defizit- und Expansionsmotivation sind die zwei Wege, die Frederik Herzberg in seiner Theorie definierte. Dabei ging er davon aus, dass ein Arbeitnehmer entweder zufrieden oder unzufrieden war, je nachdem, wie sich die Wahrnehmung des Arbeitsplatzes und der Arbeitssituation darstellte (von Rosentiel & Nerdinger, 2011, S. 88).

Bei der Defizitmotivation ist es wichtig, dass die Motive wie beispielsweise Vorschriften, Gehalt, Beziehungen zu Vorgesetzten und Mitarbeitern, usw. nicht unerreicht bleiben bzw. nicht zu negativ ausfallen. Andererseits müssen sie auch nicht zwangsläufig stark positiv sein, denn die jeweilige Person möchte nur eine Unzufriedenheit vermeiden. Geht man nach Herzbergs Theorie, so kommt es zu einem neutralen Zustand, falls man die so genannten Hygienefaktoren erfüllt. Werden diese Faktoren nicht erfüllt kommt es zu einer Unzufriedenheit (von Rosentiel & Nerdinger, 2011, S. 88).

Im Gegensatz dazu sind Leistung, Verantwortung, Anerkennung und Arbeitsinhalt Motivatoren, die sich auf die Expansionsmotivation einwirken. Sie nimmt Bezug auf die intrinsische Motivation des Menschen. Laut Herzberg entsteht eine Zufriedenheit, wenn alle Motivatoren erfüllt werden. Ein negatives Erlebnis der Motivatoren kann zur keiner Unzufriedenheit sorgen, nur zu einer Zufriedenheitsabnahme (von Rosentiel & Nerdinger, 2011, S. 88).

Seine Theorie versuchte Herzberg in den 50er Jahren mit der Pittsburgh-Studie nachzuweisen. 200 Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmen der Industriebranche sollten angeben, welche Arbeitssituationen sie erlebt haben, in denen sie sich besonders wohl bzw. schlecht gefühlt haben. Diese Gegenüberstellung zeigte auf der einen Seite die Zufriedenheit und auf der anderen Seite die Unzufriedenheit in verschiedenen Situationen. So brachte sie die Unterscheidung der Motivatoren und der Hygienefaktoren (von Rosentiel & Nerdinger, 2011, S. 89-90).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Hygienefaktoren und Motivatoren (Nerdinger, 2003)

Hygienefaktoren, wie beispielsweise Arbeitsbedingungen oder Unternehmenspolitik lösten meistens Unzufriedenheit aus. Auffallend hingegen in Herzbergs Theorie ist, dass gerade intrinsische Motive zur Zufriedenheit führen können. Dazu zählen ein Erfolgserlebnis, der Arbeitsinhalte oder die Verantwortungsübernahme. Außerdem schilderte Herzberg, dass nur die Motivatoren Auswirkungen auf die Leistungsbereitschaft haben. Nach Herzberg sollte man sich nach den intrinsischen Motiven der Mitarbeiter orientieren, um zufriedene und leistungsbereite Mitarbeiter zu formen. da sich hauptsächlich darüber Zufriedenheit einstellen lassen kann (von Rosentiel & Nerdinger, 2011, S. 89-90).

Herzberg sagte auch, dass nur der Schwerpunkt im Bereich der Motivatoren zu suchen sei, da im Allgemeinen die Motivatoren nicht wichtiger sind als die Hygienefaktoren (von Rosentiel & Nerdinger, 2011, S. 89-90).

Einen charakteristischen Kritikpunkt der Theorie stellt der beschriebene Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Motivation dar. Dabei steigt die Leistungsbereitschaf mit der Erhöhung der Arbeitszufriedenheit. Es muss jedoch beachtet werden, dass Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit von jedem Einzelnen anders verspürt und durch verschiedensten Situationen erlangt wird (Schneider & Klaus, 2008, S. 190-191). Zum Beispiel kann die Beschäftigung gesteigerter Eigenverantwortlichkeit eine Person eher Unzufriedenheit und Demotivation auslösen. Eine andere Person hingegen kann es zufrieden stellen und gleichzeitig die Motivation steigern (Jung, 2008, S. 190).

3.2.3 Die VIE-Theorie von Vroom

Die sogenannte VIE-Theorie wurde von dem Psychologieprofessor Victor V. Vroom 1964 entwickelt. Der Weg-Ziel-Ansatz ist die Basis dieser Theorie (Franken, 2004, S. 102).

Geht man nach dieser Theorie, so geht das Individuum immer den Weg, von dem er glaubt, dass er den größten Nutzen bringt. Die jeweiligen Konsequenzen, die mit den getroffenen Entscheidungen korrelieren, sind unvorhersehbar. Bevor es jedoch zu einer Handlung kommt, wägt der Mensch den Nutzen, die voraussichtlichen Folgen und die Erfüllungsaussichten ab. Daraus ermittelt der Mensch die für sich vorteilhafteste Handlungsalternative. Daher hat der erwartete Nutzen eine positive Wirkung auf die Leistungsbereitschaft des Menschen (Wunderer, 2007, S. 118-119).

Zusätzlich sind Valenz, Instrumentalität und Erwartung tragende Faktoren, die gleichzeitig der VIE-Theorie ihren Namen geben (Wunderer, 2007, S. 118-119).

Die Valenz steht für den Wert, der die Handlung eines Individuums zur Folge hat. Somit wird der Mensch immer bemüht sein, eine Handlung mit erfreulichem Ergebnis zu tätigen. Beispielsweise nutzt ein Mitarbeiter die Möglichkeit der Weiterbildungen, um eine Lohnerhöhung zu bekommen (Wunderer, 2007, S. 118-119).

Dieser Sachverhalt verdeutlicht, dass erst die Folge einer Handlung dem Arbeitnehmer von Nutzen sein kann. Das Beispiel der Weiterbildung kommt primär dem Unternehmen zu Gute und weist daher keine eigenständige Valenz auf. Die Weiterbildung an sich charakterisiert lediglich den Ausgangspunkt, um individuelle Lebens- bzw. Arbeitsziele zu erreichen (Kühlmann, 2008, S. 86ff.). Die Valenz fällt oft sehr unterschiedlich aus, da persönliche Einstellungen und Entscheidungen von Führungskräften auf diese Einfluss nehmen. Zusammenfassend kann man sagen, je mehr ein Mensch zu einer Haltung tendiert, die nach außen gewandt ist, desto sprunghafter stellt sich die Valenz dar (Wunderer, 2007, S. 118-119).

Die Instrumentalität besteht aus der subjektiv gewerteten Beziehung zwischen dem anvisierten Ziel und dem Handlungsergebnis. Das genannte Beispiel mit der abgeschlossenen Fortbildung besitzt für das gesteckte Arbeitsziel der Lohnerhöhung eine hohe positive Instrumentalität. Jedoch besteht die Möglichkeit einer negativen Valenz, durch zum Beispiel dem Neid der Kollegen. In diesem Fall besitzt es eine negative Instrumentalität, wenn man davon ausgeht, dass die positive Leistung nicht durch eine Umsetzung geahndet wird (Kühlmann, 2008, S. 88).

[...]

Ende der Leseprobe aus 57 Seiten

Details

Titel
Erfassung der Mitarbeitermotivation und Ableitung geeigneter Maßnahmen zu ihrem Erhalt bzw. zu ihrer Verbesserung
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
57
Katalognummer
V520460
ISBN (eBook)
9783346120182
ISBN (Buch)
9783346120199
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mitarbeitermotivation, Motivation, Maßnahmen, Verbesserung, Sportökonomie, Gesundheit, Manangement, Sportmanagement
Arbeit zitieren
Joscha Trommler (Autor), 2018, Erfassung der Mitarbeitermotivation und Ableitung geeigneter Maßnahmen zu ihrem Erhalt bzw. zu ihrer Verbesserung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/520460

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