Ist Reverse Mentoring ein sinnvolles Instrument für Generationen-Management und wie sollte es als solches implementiert werden?


Bachelorarbeit, 2018

42 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffserlauterungen
2.1 Mentoring
2.2 Generationen
2.3 Generationen-Management
2.4 Wissensmanagement
2.5 Reverse Mentoring

3 Status quo im Personalwesen
3.1 Demografischer Wandel innerhalb von Unternehmen
3.1.1 Allgemeine Entwicklung und Handlungsbedarf
3.1.2 Einfluss auf die interne Zusammenarbeit und Netzwerke
3.2 Einsatz von Mentoring
3.2.1 Nutzen und Bedeutung von Mentoring
3.2.2 Rollen im Mentoring
3.2.3 Ziele von Mentoring
3.3 Generationen-Management
3.3.1 Relevanz von Generationen-Management
3.3.2 Ziele von Generationen-Management
3.3.3 Probleme und Herausforderungen

4 Reverse Mentoring als Instrument fur Generationen-Management
4.1 Reverse Mentoring im Vergleich zu klassischem Mentoring
4.2 Voraussetzungen fur Reverse Mentoring als Unterstutzung des Generationen- Managements
4.3 Anwendungsbereiche von Reverse Mentoring
4.4 Chancen von Reverse Mentoring fur Generationen-Management
4.4.1 Entwicklung von Fuhrungskraften und Mitarbeiterbindung
4.4.2 Forderung des Austausches und der Akzeptanz verschiedener Generationen
4.4.3 Netzwerkforderung und Uberwindung von Ubergangen
4.5 Risiken von Reverse Mentoring
4.6 Einschatzung der Wirksamkeit und Relevanz von Reverse Mentoring fur Generationen-Management

5 Reverse Mentoring Konzept mit erhohtem Einfluss auf Generationen- Management
5.1 Bedarf erheben, kommunizieren und Ziele setzen
5.2 Teilnehmer finden und Matching
5.3 Vorbereitungsphase
5.4 Durchfuhrung mit kontinuierlichen Anpassungen
5.5 Beenden des Programms
5.6 Evaluation und Nachbearbeitung

6 Fazit und Zukunftsaussicht

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Beispiel fur Ziele eines Reverse Mentoring Programms (vgl. Zachary, 2012, S. 128-135)

1 Einleitung

Das Durchschnittsalter Erwerbstatiger in Deutschland ist in den letzten 25 Jahren um 4,6 Jahre auf 43 Jahre gestiegen (vgl. Statistisches Bundesamt, 2017, S. 1). „Angesichts der Verkurzung von Ausbildungszeiten bei gleichzeitiger Erhohung des Ruhestandsalters werden sich zukunf- tig die Erwerbsphase und damit auch die Dauer der Zusammenarbeit unterschiedlicher Alters- gruppen um mindestens zehn Jahre verlangern“ (Klaffke, 2014, S. 6). Dies bedeutet, dass eine Ablosung der Generationen ohne Uberschneidungen nicht mehr stattfinden wird. Die Mehr- Generationen-Belegschaft wird zunehmend zur Normalitat und fuhrt somit auch dazu, dass verschiedene Werte und Arbeitsmethoden innerhalb der Unternehmen moglichst zielorientiert miteinander vereinbart werden mussen. (vgl. Klaffke, 2014, S. 6)

Generationen-Management dient dieser Forderung eines leistungssteigernden Miteinanders der verschiedenen Generationen innerhalb eines Unternehmens durch die Nutzung von MaB- nahmen und die Entwicklung von Rahmenbedingungen. Um den Herausforderungen der un- terschiedlichen Erwartungen, sowie Wissens- und Erfahrungsstanden entgegenzuwirken oder sie gar zu einem Vorteil zu nutzen, werden seit den 1970er Jahren Mentoring-Programme im Personalwesen eingesetzt. (vgl. Graf & Edelkraut, 2017, S. 5; Klaffke, 2014, S. 4-7)

Reverse Mentoring ist eine Sonderform von Mentoring, in der die Rollen des normalerweise alteren Mentors und des jungeren Mentees vertauscht werden, um vor allem informationstech- nologisches und innovatives Wissen weiterzugeben. In diesen Bereichen sind jungere Gene- rationen oft erfahrener als die alteren Generationen. (vgl. Chaudhuri & Ghosh, 2012, S. 56­57) Reverse Mentoring konnte jedoch nicht nur als Wissensaustausch der Generationen an- gesehen werden, sondern auch einen positiven Effekt auf die Netzwerke, die Mitarbeiterbin- dung und die intergenerativen Beziehungen innerhalb eines Unternehmens haben und somit diesen und weiteren Zielen von Generationen-Management entgegenkommen.

Momentan ist noch sehr wenig empirische Literatur zum Thema Reverse Mentoring vorhan- den. Es besteht eine geringe Anzahl an Fachzeitschriften (Journals), die sich mit dem Thema befassen und es oft mit klassischem Mentoring vergleichen. Innerhalb dieser Journals wurden teilweise auch kleine Testgruppen interviewt, was zu ersten statistisch verwertbaren Daten fuhrt. Zu den Themen demografischer Wandel, Generationen-Management, Wissensmanage- ment und klassischem Mentoring besteht dagegen sehr viel Literatur. Es gibt jedoch keine Literatur, die den direkten Zusammenhang von Reverse Mentoring und Generationen-Ma- nagement untersucht oder ein detailliertes Konzept zur Implementierung bietet. (vgl. Chen, 2013, S. 200; Marcinkus Murphy, 2012, S. 568; Rademacher & Weber, 2017, S. 30; Ziegler, 2009, S. 30) Es stellt sich also die Frage, ob Reverse Mentoring tatsachlich ein sinnvolles Instrument fur Generationen-Management ist und wie man es als solches implementieren sollte.

Um diese Frage zu beantworten wird die Literatur zu den erwahnten Themenbereichen analy- siert und losungsorientiert verwendet, um zunachst den derzeitigen Status quo des Personal- wesens heutiger Unternehmen unter dem Gesichtspunkt des demografischen Wandels her- auszuarbeiten. Daraufhin werden die Unterschiede zwischen klassischem und Reverse Moni­toring sowie die Chancen und Risiken, welche letzteres fur ein erfolgreiches Generationen- Management mitbringt, aufgezeigt, um somit die Wirksamkeit und Relevanz von Reverse Men­toring als Instrument fur Generationen-Management zu beurteilen. Letztlich werden die erlang- ten Erkenntnisse sowie weitere Literatur verwendet, um ein grundlegendes Reverse Mentoring Konzept zu entwickeln, das sich auf den positiven Einfluss auf Generationen-Management fokussiert. Zum Abschluss der wissenschaftlichen Arbeit werden die Ergebnisse dieser kurz zusammengefasst und in Anbetracht zukunftiger Entwicklung bewertet.

2 Begriffserlauterungen

2.1 Mentoring

„Mentoring bezeichnet einen individuellen Lernprozess, in dem eine erfahrene Person (Mentor oder Mentorin) eine weniger erfahrene Person (Mentee) uber einen langeren Zeitraum in »Vier-Augen-Gesprachen« berat“ (Schmid & Haasen, 2011, S. 14). Mentoring ist eines der altesten Instrumente der Personalentwicklung, dessen Geschichte bis hin zur griechischen Mythologie zuruckfuhrt (vgl. Steinle & Faber, 2009, S. 42). Es unterscheidet sich von anderen Wissensaustauschprogrammen wie Coaching oder kollegialer Beratung dadurch, dass es sich immer um zwei Organisationsmitglieder handelt, welche regelmaBig in zeitlich begrenzten Treffen Wissen und auch Erfahrungen austauschen. Mentoring-Beziehungen werden langfris- tig angelegt und basieren auf Vertrauen und Respekt. Die Beziehungen konnen oft als recht personlich eingestuft werden. Ein solches Vertrauensverhaltnis zu entwickeln, fallt den Tand- empartnern in einem Mentoring-Programm leichter, da sie normalerweise nicht in einem Vor- gesetztenverhaltnis zueinander stehen und die Beratung unentgeltlich geschieht. Diskussio- nen und Feedbackgesprache sind ebenfalls Teil eines Mentoring-Programms, wobei der Men­tor kein ausgebildeter Berater sein muss und eher eine Vorbildfunktion einnimmt. (vgl. Beller, Hoffmeister-Schonfelder & Modler, 2016, S. 20; Chen, 2013, S. 201; Graf & Edelkraut, 2017, S. 6-12; Rotering-Steinberg, 2009, S. 32-35)

2.2 Generationen

Personen, „die aus einer identischen altersbedingten Zeitspanne kommen“ (Scholz, 2014, S. 15) werden in Generationen eingeteilt. Dies ist sinnvoll, da diese Menschen sich nicht nur haufig in ahnlichen Situationen der Familienplanung befinden oder die gleiche Musik horen, sondern da sie durch die gleichen historischen Ereignisse gepragt wurden und somit auch oft ahnliche Werte und Weltansichten einnehmen. In allen Generationen gibt es weiterhin eine hohe Varianz, jedoch kann eine gewisse allgemeine Homogenitat festgestellt werden. (vgl. Scholz, 2014, S. 15-17) In dieser Arbeit wird von der deutschen beziehungsweise westlichen Bevolkerung ausgegangen, da die Werte der verschiedenen Generationen in anderen Kultu- ren stark abweichen konnen. (vgl. Zemke, Raines & Filipczak, 2013, S. 157-161)

Die alteste Generation im erwerbstatigen Alter sind die Babyboomer, welche zwischen 1956 und 1965 (oder 1946-1965 je nach Literatur) geboren wurden. „[D]iese Bevolkerungsgruppe [ist] zahlenmaBig allen anderen Generationen uberlegen. [...] Sie sind gut vernetzt, besetzen aktuell den GroBteil der Fuhrungspositionen in Unternehmen und Politik und bestimmen damit das gesellschaftliche Leben maBgeblich. Zwischen ca. 2020 und 2030 wird die Babyboomer­Generation in den Ruhestand gehen und damit den [.] erheblichen Ruckgang der deutschen Erwerbsbevolkerung hervorrufen“ (Klaffke, 2014, S. 12). Aufgewachsen ist diese Generation mit Schreibmaschinen, Papier-Post und Kassetten. (vgl. Chaudhuri & Ghosh, 2012, S. 59-60; Klaffke, 2014, S. 12-15)

Die Generation X ist zwischen 1965 und 1980 geboren. Diese besetzen ebenfalls einen gro­Ben Anteil an Fuhrungspositionen und machen daruber hinaus den GroBteil an Eltern aus. Diese Generation ist mit dem Personal Computer, Telefax, dem Telefon und CDs aufgewach- sen. (vgl. Klaffke, 2014, S. 12-15)

Die Generation Y, auch als Millennials bezeichnet, wurden zwischen 1981 und 1995 gebo- ren, sie stellen die heutigen jungen Arbeitnehmer dar und sind meist die Kinder der Babyboo­mer. „Die Generation Y ist in einer globalisierten und von zunehmender Unsicherheit gekenn- zeichneten Welt groB geworden. Das aufkommende Internet pragte ihre Jugend ebenso wie die Optionen-Vielfalt im konsumtiven und medialen Bereich. Obgleich viele Vertreter dieser Generation besser ausgebildet sind als jede Altersgruppe zuvor, mussen sie sich am Berufs- ausbildungs- und Arbeitsmarkt auf eine bislang ungekannte Flexibilitat einstellen. Vor dem Hintergrund der Zunahme atypischer Beschaftigungsverhaltnisse in den 2000er Jahren wer- den Vertreter dieser Altersgruppe ohne Festanstellung mitunter auch «Generation Praktikum» genannt“ (Klaffke, 2014, S. 13). Diese Generation ist mit Laptops, dem Internet, Mobiltelefonen und zum Teil mit Social Media aufgewachsen. (vgl. Klaffke, 2014, S. 15)

Die Genration Z umfasst alle Menschen, die seit 1996 bis 2010 geboren wurden und ist daher erst partiell im Arbeitsleben angekommen. Diese Generation ist mit Social Media, Smartphones und weiterer aktueller Technik aufgewachsen. Daher macht diese Generation auch den GroBteil der Digital Natives aus, welche groBes technisches Verstandnis aufweisen. (vgl. Dingli & Seychell, 2015, S. 9; Klaffke, 2014, S. 14-15; Scholz, 2014, S. 73)

2.3 Generationen-Management

Das Generationen-Management ist als Teil des Personalwesens einzuordnen und dient der Forderung eines leistungssteigernden Miteinanders der verschiedenen Generationen inner- halb eines Unternehmens. Dies fordert einen differenzierten Umgang mit den individuellen Be- durfnissen der einzelnen Generationen. Im Generationen-Management werden Rahmenbe- dingungen geschaffen und MaBnahmen ergriffen, welche diese Ziele unterstutzen. (vgl. Klaffke, 2014, S. 4-7)

2.4 Wissensmanagement

Die Ressource Wissen und Wissensvorsprunge gewinnen immer mehr an Bedeutung fur den Unternehmenserfolg, daher wurde das Wissensmanagement entwickelt. Dies bedeutet Kon- zepte und Methoden zu entwickeln, um die Ressource Wissen zu analysieren, zu bilanzieren und zu managen. (vgl. Probst, Raub & Romhardt, 2006, S. 3-10) Zu den wichtigsten Schritten des Wissensmanagements zahlen: die Wissensziele definieren, das Wissen identifizieren, Wissen erwerben, Wissen entwickeln, Wissen (ver)teilen, Wissen nutzen, Wissen bewahren und Wissen bewerten. (vgl. Probst et al., 2006, S. 28-32)

Kreidenweis & Steincke (vgl. 2006, S. 25-26) definieren das Ziel von Wissensmanagement zusatzlich darin, implizites Wissen, wie unter anderem personliche Erfahrungen, Intuition, in- dividuelles Wissen oder bildhaftes Wissen, als explizites Wissen festzuhalten. Das bedeutet, es wird in Form von Handbuchern, Datenbanken, Regelwerken oder im Internet dokumentiert und vervielfacht.

Im Mentoring geht es insbesondere um den Austausch von Erfahrungswissen. Dieses geht uber reines Fachwissen hinaus, da es nicht ausschlieBlich durch Bucher oder Unterricht er- langt werden kann, sondern durch die Ausubung einer Tatigkeit uber einen langeren Zeitraum und das macht es daher umso wertvoller. (vgl. Beller et al., 2016, S. 306)

2.5 Reverse Mentoring

Im „Reverse Mentoring findet ein Paradigmenwechsel im Mentoring statt“ (Domsch, Ladwig & Weber, 2017, S. 7). Es ist eine Form des Mentoring in welcher junge, bzw. neue Mitarbeiter sich mit alteren, bzw. erfahreneren Mitarbeitern zusammentun, um diesen mit Themen zu hel- fen, die die jungere Generation heutzutage oft besser beherrscht. Dies sind vor allem Expertise in Technologie und Innovation. GroBtenteils wird Reverse Mentoring zwischen den Babyboo- mern und der Generation Y angewandt, da diese sich jeweils am auBeren Spektrum der Al- tersgruppen in der Berufswelt befinden und somit am meisten voneinander lernen konnen. In Reverse Mentoring haben beide Tandempartner einen starken Lerneffekt. Wahrend die Men- toren sich in Fuhrungsqualitaten und organisatorischem Wissen weiterbilden, lernen die Men- tees technisches Wissen, sowie innovatives Denken. Beide Parteien erhalten auBerdem einen ausfuhrlichen Eindruck des Arbeitsverhaltens der jeweilig anderen Generation. (vgl. Chaudhuri & Ghosh, 2012, S. 56-57; Marcinkus Murphy, 2012, S. 558-568)

3 Status quo im Personalwesen

Um herauszufinden, ob Reverse Mentoring ein sinnvolles Instrument fur das Generationen- Management ist, wird zunachst der allgemeine Status quo im momentanen Personalwesen analysiert.

3.1 Demografischer Wandel innerhalb von Unternehmen

Der demografische Wandel hat einen unbestreitbaren direkten Effekt auf alle Unternehmen und ist der Hauptgrund fur den steigenden Bedarf fur Generationen-Management. Daher ist die Analyse dieser Entwicklung eine wichtige Voraussetzung fur die Beantwortung der For- schungsfrage. (vgl. Reindl, 2008, S. 19-20; Rimser, 2014, S. 3-4)

3.1.1 Allgemeine Entwicklung und Handlungsbedarf

Auf Grund einer geringen Fertilitatsrate und einer weiter ansteigenden Lebenserwartung in Deutschland steigt der Altersdurchschnitt der Deutschen seit Jahrzehnten stetig an. Lediglich Migration hat einen leicht hemmenden Effekt auf die Erhohung des Altersdurchschnitts, wel- cher momentan bei 45,9 Jahren liegt und bis 2050 auf etwa 50 Jahre prognostiziert wird. Nicht nur der Altersdurchschnitt steigt, sondern auch die Gesamtbevolkerungszahl nimmt Einschat- zungen zufolge rapide ab, sodass sie wahrscheinlich bis 2050 in Deutschland lediglich zwi- schen 71 und 76 Millionen liegen wird. (vgl. Drabe, Ringle & Luthje, 2015, S. 8-20; Statisti- sches Bundesamt, 2015, Statistisches Bundesamt, 2016) Die genannten Faktoren haben ei- nen ebenso groBen Effekt auf die Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials. Laut Fuchs, Sohnlein & Weber (vgl. 2011, S. 1) kann bis 2050 mit einem Ruckgang von 12 Millionen Er- werbstatigen gerechnet werden. Dies verlangt voraussichtlich nach einer hoheren Alterser- werbstatigkeit. Die Erwerbsquote der 65 - 69-Jahrigen wird beispielsweise auf eine Steigerung von etwa 40% bis 2050 prognostiziert. (vgl. Fuchs et al., 2011, S. 1-7) Dies wird wiederum in Verbindung mit verkurzten Ausbildungszeiten eine noch groBere Herausforderung fur das Ge- nerationen-Management hervorrufen, da sich die Spanne zwischen Jung und Alt noch weiter vergroBern wird. (vgl. Klaffke, 2014, S. 6)

Allgemein ist das Problembewusstsein der Unternehmen seit den 90er Jahren, auf Grund von einer Entwicklung hin zu einer spurbaren akuten mittelfristigen Problematik fur die Unterneh- men, deutlich angestiegen (vgl. Bruch, Kunze & Bohm, 2010, S. 46). Rimser (2014, S. 253) sieht jedoch einen groBen Mangel an Tatbereitschaft gegenuber dieser Entwicklung: „Unter- nehmen, welche die Dynamik der demografischen Entwicklung unterschatzen, werden nicht nur an Handlungsfahigkeit einbuBen, sondern vor allem im standig harter werdenden Wettbe- werb verlieren. So bedrohlich die statistischen Zahlen, Daten und Fakten [...] wirken, so gering ist die Bereitschaft vieler Unternehmer, sich auf den demografischen Wandel vorzubereiten“ (Rimser, 2014, S. 253). Laut Bruch et al. (2010, S. 49) „sind kreative und innovative Ansatze im Personalmanagement und der Fuhrung unterschiedlicher Generationen gefragt, um die Starken und Potenziale aller Altersgruppen nutzbar zu machen.“

3.1.2 Einfluss auf die interne Zusammenarbeit und Netzwerke

„In der Tat haben wir derzeit funf verschiedene Generationen1 im Unternehmen, die noch nie mit so unterschiedlichen Vorstellungen in Bezug auf den Wert und die Gestaltung von Arbeit miteinander auskommen mussten“ (Kast, 2014, S. 233).

Die professionelle Berufswelt befindet sich in einer Netzwerkgesellschafft. Ein Netzwerk wird definiert als ein „System von miteinander in uber reine marktbezogene Beziehungen hinaus- gehend verbundenen Akteuren als Zwischenform von Markt und Hierarchie. Die Struktur eines Netzwerks wird durch das Verhalten, die Interdependenz, die Intensitat der Kopplung und die Macht der Akteure bestimmt. Des Weiteren kann man Netzwerke hinsichtlich der Zielsetzung und des Grades der Formalitat sowie der raumlichen Anordnung unterscheiden“ (Springer Gabler Verlag, 2018). Einer Aussage Payer (2011, S. 30) zufolge, kommt es bei geschaftlichen Netzwerken dabei „nicht darauf an, standig miteinander in Verbindung zu stehen, vielmehr kommt es darauf an, potenzielle Verbindungen fur einen aktuellen oder in Zukunft zu erwar- tenden Anlassfall zu nutzen. Netzwerke wandeln potenzielle Beziehungen in tatsachliche Be- ziehungen um. Sie sind ein Beziehungspool, eine soziale Infrastruktur, die nur im Bedarfsfall genutzt wird“ (Payer, 2011, S. 30).

Bewusst oder unbewusst bildet jeder Mitarbeiter ein berufliches und ein personliches Netz- werk. Diese konnen teilweise ziemlich spezifiziert und eindeutig sein, oft verschwimmen sie jedoch und sind nicht eindeutig erfassbar. Das macht es schwieriger, diese Netzwerke zu kon- trollieren und zu steuern. (vgl. Abegglen & Ivancic, 2013, 125-134; Stegbauer, 2016, S. 7) Netzwerke bilden sich oft, jedoch nicht ausschlieBlich, anhand von demografischen Gemein- samkeiten. Wenn sich die Netzwerke jedoch auf Grund von Alter und Geschlecht bilden, kann dies zu einem Verlust von groBem Erfolgspotential des Unternehmens fuhren. Eine Orientie- rung anhand sich erganzender Fahigkeiten konnte deutlich erfolgsbringender sein, bedarf je- doch aktivem Einfluss des Personalmanagements. (vgl. Hoher, 2014, S. 144-145; Watrinet, Elmerich, Karl & Knauth, 2009, S. 98-99)

Die Bedeutsamkeit von Netzwerken ist den meisten Unternehmen bewusst, was zu einem Zuwachs an Netzwerkveranstaltungen und daraus resultierenden virtuellen und sozialen Netz- werken gefuhrt hat (vgl. Ahlers-Niemann & Freitag-Becker, 2011, S. 13-15). Die Wichtigkeit von Wissensmanagement ist ebenfalls etwa 80% der befragten Unternehmen einer Umfrage von Bruch et al. (vgl. 2010, S. 132) bewusst. Dabei steigt besonders die Bedeutung interge- nerativer Wissensweitergabe durch den demografischen Wandel weiter an. Diese Wissens- weitergabe findet jedoch nur in einem Vertrauensverhaltnis statt, da die Person, die Wissen weitergibt, in gewisser Art eine Machtposition aufgibt. Dieses Vertrauensverhaltnis kann wie- derum durch Netzwerke gefordert werden. (vgl. Bruch et al., 2010, S. 131-135; Tavolato, 2017, S. 114)

Auch Reindl (2008, S. 45) berichtet „Aus der INQA-Befragung ergibt sich als wichtigste ar- beitsbedingte Ressource die soziale Unterstutzung durch Kolleginnen und Kollegen“. Aus die- sem Grund sollte dem potentiell einschrankenden Einfluss des demografischen Wandels auf die kollegiale Zusammenarbeit und interne Netzwerke wohl mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden, als es momentan in einem GroBteil der Unternehmen stattfindet. Eine reine Forderung von Netzwerkbildung steigert weder die demografische Diversitat dieser Netzwerke, noch ei- nen offenen intergenerativen Wissensaustausch. (vgl. Bruch et al., 2010, S. 131-136)

3.2 Einsatz von Mentoring

Mentoring wird seit den 1970er Jahren in Unternehmen als Instrument fur die Personalent­wicklung eingesetzt. Seitdem wurden verschiedene Mentoring Programme getestet und wei- terentwickelt. Inzwischen nutzen etwa 70% der 500 umsatzstarksten Unternehmen der Welt eine Form vom Mentoring (vgl. Gutner, 2009). Das Grundkonstrukt bleibt jedoch meistens gleich. Die groBte Veranderung liegt zum einen in der Entwicklung von konkret strukturierten Programmen und zum anderen in einer deutlich respektvolleren und weniger demutigen Men- toren-Mentee-Beziehung. Es handelt sich weniger um eine reine hierarchische Trennung in ein Lehrer-Schuler-Verhaltnis, sondern um einen Austausch auf Augenhohe. (vgl. Graf & Edel- kraut, 2017, S. 5-6)

3.2.1 Nutzen und Bedeutung von Mentoring

Mentoring ist als sehr effektive Form der Personalentwicklung einzustufen. Wenn Mentoring strukturiert und mit durchdachten Leitfaden durchgefuhrt wird, kann es allen Beteiligten einen Mehrwert bieten. (vgl. Ziegler, 2009, S. 11-13)

„Prinzipiell kann man sagen, dass Mentoring eine Win-Win-Win Situation darstellt. Und zwar fur den Mentee, den Mentor und das Unternehmen. Der Mentee profitiert vom Netzwerk und den Erfahrungen des Mentors, wahrend dieser seinen eigenen Fuhrungsstil reflektiert. Das Unternehmen wird zur lernenden Organisation“ (Graf & Edelkraut, 2017, S. 16).

Mentoring wird auBerdem zugeschrieben, einen positiven Effekt auf folgende Unternehmens- interessen zu haben:

- Frauenforderung/Gendergerechtigkeit
- Integration
- Wissensmanagement
- Personalentwicklung
- Organisationaler Wandel
- Employability-Forderung
- Networking
- Cultural Diversity Management (vgl. Hoher, 2014, S. 80-81; Voigt, 2013, S. 80)

3.2.2 Rollen im Mentoring

Mentoring erfolgreich durchzufuhren bedeutet, es werden verschiedene Rollen benotigt, die unterschiedliche Aufgaben haben, um den Erfolg des Mentoring Programms zu gewahrleisten. Die Rolle des Mentees ist die wichtigste Rolle, da der Erfolg des Mentoring in direktem Zu- sammenhang mit dem Fortschritt des Mentees steht. Der Mentee ist jedoch nicht ausschlieB- lich Empfanger von Rat und Lehre. Er kann aktiv fur ein besseres Ergebnis des Mentoring Programms sorgen, indem er sich zunachst konkrete Ziele setzt und diese kommuniziert. Des Weiteren sollte eine hohe Bereitschaft zum Lernen, zur Diskussion und zur allgemeinen Mit- arbeit bestehen. Das Gelehrte sollte daraufhin in Form von eigener Kompetenzentwicklung umgesetzt werden. Ein hohes MaB an Selbstreflexion und -positionierung hilft dem Mentee dabei. Letztendlich hat der Mentee zudem die Aufgabe das Mentoring Programm zu dokumen- tieren, auf Erfolge zu analysieren und eine Berichterstattung fur die Programmleitung durch- zufuhren. (vgl. Graf & Edelkraut, 2017, S. 47-53; Rotering-Steinberg, 2009, S. 45)

Die Rolle des Mentors oder der erfahrenen Person ist die Rolle, welche die groBte Verantwor- tung innerhalb des Mentoring Programms tragt. Der Mentor wird im Normalfall nicht besonders fur diese Rolle ausgebildet oder vorbereitet. Da der Mentor eine Vorbild- aber auch Vertrau- ensfunktion einnimmt, ist es wichtig einen geschutzten Raum fur den Austausch zu schaffen. Zusatzlich muss sich der Mentor damit beschaftigen welches Wissen und welche Erfahrungen er an den Mentee weitergeben mochte und in welcher Form dies vermutlich am besten gelingt. Dies kann beispielsweise in Form von Erzahlung, Diskussion, Vormachen oder Aufgabenstel- lung und gemeinsamer Problemlosung geschehen. Hierbei sollte der Mentor auf die Bedurf- nisse und Lernpraferenzen des Mentees eingehen, um einer Ablehnung des Mentoring Pro­gramms vorzubeugen. Der Mentor sollte dem Mentee ferner die Moglichkeit der Vernetzung mit dem bereits bestehenden Netzwerk des Mentors bieten, beziehungsweise dies fordern. Letztendlich sollte auch der Mentor das Programm dokumentieren und regelmaBig reflektie- ren. (vgl. Chen, 2013, S. 201; Graf & Edelkraut, 2017, S. 59-63; Rotering-Steinberg, 2009, S. 45)

Abgesehen von diesen zwei offensichtlichen Parteien gibt es noch eine Programmleitung, welche ublicherweise vom Personalmanagement ubernommen wird. „Die Programmleitung wird in der Regel die Konzeption eines Mentoring-Programms vornehmen. Das Konzept ist die zentrale Rahmenbedingung fur Mentor und Mentee und daher werden hier die Grundlagen fur Erfolg oder Misserfolg gelegt“ (Graf & Edelkraut, 2017, S. 72). Wie ein solches Konzept ge- staltet werden kann wird in Kapitel 5 anhand des Beispiels von Reverse Mentoring aufgezeigt. Abgesehen von der reinen Ermoglichung des Mentoring-Programms durch die Konzeption und die Paarung (Matching) von passenden Tandems, hat die Programmleitung auch eine Beglei- ter- und eine Treiberfunktion. Dies bedeutet, dass die Programmleitung Leitfaden und Check- listen zur Verfugung stellt und anpasst, aber auch dafur sorgt, dass die Fortschritte kontinuier- lich evaluiert werden, Schwierigkeiten und Probleme schnell gelost werden und die qualitativ hochwertige Aktivitat des Tandems anhalt. Die Programmleitung ist auBerdem der erste An- sprechpartner, falls einer der Beteiligten unzufrieden ist oder Konflikte entstehen. Zuletzt muss die Programmleitung passende Kennzahlen oder Fragebogen entwickeln, mit denen der Erfolg des Mentoring Programms qualitativ und quantitativ gemessen, evaluiert und prasentiert wer- den kann. (vgl. Graf & Edelkraut, 2017, S. 72-74)

Hinzukommend sind die Unterstutzung und das Interesse des Vorgesetzten des Mentees, welcher nicht der Mentor ist, von groBer Relevanz. Dieser muss dem Mentee die Freiheit und Arbeitszeit lassen, um sich aktiv mit dem Mentoring Programm auseinander zu setzen. Dar- uber hinaus ist der Vorgesetzte des Mentees dafur verantwortlich sinnvoll an das Mentoring Programm anzuschlieBen und die neuen Fahigkeiten des Mentees zu fordern und weiter zu fordern. (vgl. Graf & Edelkraut, 2017, S. 79-81)

Letztendlich hat das Top-Management oder das Unternehmen noch die Aufgabe das Men­toring Programm in der internen Kommunikation zu bewerben und als besonders erstrebens- wert dastehen zu lassen, sodass die Teilnehmer gerne und mit hoch gesteckten Zielen in ein solches Programm eintreten wollen. (vgl. Graf & Edelkraut, 2017, S. 81; Marcinkus Murphy, 2012, S. 567)

3.2.3 Ziele von Mentoring

Im klassischen Mentoring sind die Ziele oft hauptsachlich auf die Entwicklung des Mentees ausgerichtet. Hierbei werden vier Arten von Zielen fur den Mentee selbst verfolgt. Psychoso- ziale Ziele decken Aspekte wie Aufbauen des Selbstbewusstseins, der Durchsetzungs- und Teamfahigkeit oder auch Fuhrungsqualitaten und Stressverarbeitung ab. Bei laufbahnbezoge- nen Zielen geht es vor allem darum, den Mentee in Netzwerke zu integrieren und diesen zu promoten. Des Weiteren kann Mentoring auch die individuelle Orientierung als Ziel haben, wenn ein Mentee in neue Berufsfelder eingefuhrt wird. Letztendlich setzten sich einige Mento­ring Programme auch die Zielbindung und Motivation als Ziel fur die Mentees. (vgl. Ziegler, 2009, S. 16)

Jedoch auch fur das Unternehmen werden unter anderem Ziele fur Mentoring in den Bereichen Netzwerkforderung sowie der Unterstutzung von Cultural Diversity Management und gender- gerechter Personalentwicklung definiert (vgl. Haghanipour, 2013, S. 11-12; Hoher, 2014, S. 135; Voigt, 2013, S. 169). Alternativ kann auch ein Fokus auf Wissensmanagement oder Change Management in der Zielsetzung gelegt werden (vgl. Graf & Edelkraut, 2017, S. 243­253).

Des Weiteren bestehen noch die individuellen Ziele der Teilnehmer. Das Unternehmen sowie die Teilnehmer streben nach der eigenen Nutzenmaximierung fur das jeweilige Mentoring Pro­gramm. Diese unterschiedlichen Ziele werden idealerweise in Einklang gebracht, um die hochstmogliche Zufriedenheit aller beteiligten zu erreichen. Eine offene Kommunikation ist da- bei wichtig, um einer falschen Erwartungshaltung der Teilnehmer vorzubeugen. (vgl. Domsch et al., 2017, S. 11-12)

3.3 Generationen-Management

“Each generation imagines itself to be more intelligent than the one that went before it, and wiser than the one that comes after it" (Orwell & Orwell, 2000, S. 51). - George Orwell

Um Reverse Mentoring als Instrument fur Generationen-Management einschatzen zu konnen, werden zunachst die Relevanz, die Zielsetzung und die Probleme und Herausforderungen von Generationen-Management analysiert.

[...]


1 Die funfte Generation ist die Nachkriegsgeneration (1946-1955), auf welche auf Grund der geringen Relevanz, zusammenhangend mit dem groBtenteils bereits eingetretenen Ruhestand, nicht weiter eingegangen wird. (vgl. Klaffke, 2014, S. 233-234)

Ende der Leseprobe aus 42 Seiten

Details

Titel
Ist Reverse Mentoring ein sinnvolles Instrument für Generationen-Management und wie sollte es als solches implementiert werden?
Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Kempten
Note
2,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
42
Katalognummer
V520470
ISBN (eBook)
9783346120205
ISBN (Buch)
9783346120212
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Reverse Mentoring, Generationen Management, Generation y, generation x, mntoring, Personalwesen, Personalleitung, hr, human resource
Arbeit zitieren
Nico Siegroth (Autor), 2018, Ist Reverse Mentoring ein sinnvolles Instrument für Generationen-Management und wie sollte es als solches implementiert werden?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/520470

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