Chancen und Risiken von Rückkehrgesprächen im Gesundheitsmanagement


Seminararbeit, 2019
16 Seiten, Note: 2,7

Leseprobe

Gliederung

Abstract

I. Einleitung

II. Rückkehrspräche im Gesundheitsmanagement

III. Ursachen für Fehlzeiten

IV. Ziele von Rückkehrgesprächen und der Gesprächszyklus

V. Chancen von Rückkehrgesprächen im Gesundheitsmanagement

VI. Risiken von Rückkehrgesprächen im Gesundheitsmanagements

VII. Schluss

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abstract

Die Einstellungen und Ziele des Unternehmens sind ebenso dynamisch wie die der Mitarbeiter. Aus diesem Grund wundert es nicht, dass ein solch hohes Maß an Anpassungsfähigkeit und Menschenkenntnis für viele Führungskräfte eine Herausforderung darstellt. Im Rückkehrgespräch wird der Mitarbeiter nach einer Fehlzeit wieder in den Arbeitsprozess integriert. Ebenso bietet sich die Chance, offen über problematische Arbeitsbedingungen zu reden. Es ist dann die Aufgabe des Vorgesetzten, sich zu überlegen wie die rigiden Anweisungen und Kontrollstrukturen durch eine Kultur des Vertrauens ersetzt werden können. Die individuelle Stresstoleranz, Coping Strategien, ein größerer Handlungsspielraum, soziale Unterstützung und eine hohe Situationskontrolle, können die subjektive Wirkung von objektiven Stressoren reduzieren. Die Aufgabe des Vorgesetzten besteht folglich darin, diese psychosozialen Ressourcen für seine Mitarbeiter individuell bereitzustellen. Das Rückkehrgespräch kann allerdings erst wirksam werden, wenn die beteiligten Prozesse der Fehlzeitgenese bekannt sind. Es kommt aber auch darauf an, wie Rückkehrgespräche geführt werden, um ableiten zu können ob sie ihre Wirksamkeit entfalten. Diese Einschätzung ist aber immer auch seitens des Mitarbeiters zu treffen; nur wenn dieser das Gespräch als subjektiv unterstützend wahrnimmt, kann es ihm und dem Unternehmen zum Erfolg verhelfen. Zudem ist immer auch die gegenwärtige Situation des spezifischen Unternehmens und die Führungssituation entscheidend für die Wirksamkeit des Rückkehrgesprächs. Je stärker die bereits im Unternehmen herrschende partizipative Führungs- und Kommunikationskultur integriert ist, desto höher ist die Wirkungswahrscheinlichkeit des Rückkehrgesprächs. In jedem Fall sollte beim Rückkehrgespräch die Rolle des Unternehmens bzw. der Führungskraft für die Fehlzeit berücksichtigt werden. Repressive Rückkehrgespräche können unter Androhungen und Sanktionen nur die Fehlzeitenraten reduzieren. Entsprechend lässt sich, zumindest bei arbeitsunwilligen Mitarbeitern, das intentionale „blau machen“ reduzieren. Die Auswirkungen der Rückkehrgespräche auf andere Formen des Leistungsausgleichs werden oftmals nur wenig berücksichtigt. Beispielsweise wird fälschlicherweise angenommen, dass durch reduzierte Fehlzeiten das Problem gelöst sei. Andere Ausgleichmechanismen wie Innere Kündigung, frühzeitiges Verlassen des Arbeitsplatzes oder ausgedehnte Pausen werden nur ungenügend berücksichtigt. Nicht-repressive Rückkehrgespräche gehen durch ihren wohlwollenden Charakter, mit weitaus weniger Risiken einher und können zudem das gesamte betriebliche Sozialklima verbessern. Im Allgemeinen kann somit angenommen werden, dass das Rückkehrgespräch einen gewissen „Gesundheitspuffer“ bietet, der bei einer entsprechende Beziehungsqualität und durch Einhaltung des Rahmenmodells seine Wirkung entfalten kann.

I. Einleitung

Um den Erfolg eines Unternehmens langfristig sicherzustellen sind gesunde und leistungsbereite Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung. Jedoch verlangt dies eine umfassende und strukturierte Vorgehensweise im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Dieses versucht, mithilfe salutogenetischer Ansätze, die gesundheitserhaltenden Bedingungen zu etablieren und aufrecht zu erhalten. Neben anderen Instrumenten wie dem Gesundheitszirkel, und der Schulung für gute Führungskräfte, hat sich das Rückkehrgespräch in den letzten Jahren in vielen Unternehmen bewährt. Es handelt sich um eines der wichtigen Instrumente der direkten Personalführung bei steigenden Abwesenheitsraten. Allerdings müssen vor und während der Durchführung eines Rückkehrgesprächs einige Risiken bekannt sein, damit seine Wirkung nicht ins Gegenteil schlägt. Nur wenn die Ursachen für ansteigende Fehlzeiten richtig interpretiert werden und entsprechende Gestaltungsmaßnahmen berücksichtigt werden, kann sich die Wirksamkeit des Instruments entfalten. Das Rückkehrgespräch stellt eine Erweiterung der Führung dar, indem es die soziale Unterstützung für Mitarbeiter durch Führungskräfte im Unternehmen implementiert. Die Gesundheit sollte in diesem Rahmen als Humanressource verstanden werden, die den Grundstein für leistungsfähiges Handeln legt.

Die aktuellen Statistiken einiger Unternehmen, deuten zwar an, dass Absentismus in den letzten Jahren zurückgegangen ist. Es ist aber zu berücksichtigen, dass die Ursachen für Absentismus und Fehlzeiten sich verändert haben. Das psychische Wohlbefinden der Mitarbeiter gewinnt immer mehr an Bedeutung und hat damit viele Forschungsansätze ins Rollen gebracht. Bis heute bleibt jedoch die genaue Wirkung von Rückkehrgesprächen unklar.

Um sich für den Einsatz des Rückkehrgesprächs zu entscheiden, sind seitens des Unternehmens häufig steigende Fehlzeiten zu beobachten. Diese gehen über das „normale“ Level hinaus und in der Regel sind bereits Kosteneinbußen zu verzeichnen. Selbstverständlich, hätte hier ein präventiver Ansatz frühzeitig Lösungen mit sich bringen können. In der Praxis ist diese Situation häufig anzutreffen. Die Einstellungen und Ziele des Unternehmens sind ebenso dynamisch wie die der Mitarbeiter. Aus diesem Grund wundert es nicht, dass ein solch hohes Maß an Anpassungsfähigkeit und Menschenkenntnis für viele Führungskräfte eine Herausforderung darstellt.

In dieser Arbeit möchte ich auf, insbesondere im Hinblick auf die Ursachen für Fehlzeiten, die Wirksamkeit des Rückkehrgesprächs beleuchten. Zunächst werden allgemeine Informationen zu Rückkehrgesprächen dargeboten und die Auslöser für Fehlzeiten diskutiert. Im Rahmen dieser Überlegungen lassen sich einige Chancen und Risiken ableiten. Anschließend rücken die Gestaltungsmaßnahmen in den Vordergrund, welche einige Risiken und Chancen des Rückkehrgesprächs noch einmal verdeutlichen.

II. Rückkehrspräche im Gesundheitsmanagement

Das Rückkehrgespräch ist in der Regel ein fest institutionalisiertes und operatives Gesprächsinstrument der betrieblichen Gesundheitsförderung. Rückkehrgespräche sind allgemein unter den personenbezogenen und präventiven Unternehmensmaßnahmen einzuordnen. (Brandenburg & Nieder, 2009) Es wird von der Führungskraft selbst durchgeführt, unmittelbar nachdem ein Mitarbeiter aus einer Fehlzeit zum Arbeitsplatz zurückkehrt. Es dient dazu, die Mitarbeiter wieder in den Arbeitsprozess zu integrieren und sich mit den Krankheitsursachen auseinanderzusetzen. 33,7 % der Betriebe geben an, Rückkehrgespräche mit jedem Mitarbeiter und nach jeder Fehlzeit durchzuführen. 87,7% der Mitarbeiter in diesen Unternehmen haben eine überwiegend positive Einstellung gegenüber diesem internen Gesprächsinstrument. (Piorr, 2015) Abwesenheit impliziert jedoch nicht nur das Vorliegen einer Krankheit, sondern bezieht sich auch auf Urlaubstage, Elternzeit, motivational bedingter Absentismus, etc.

III. Ursachen für Fehlzeiten

Die Wirksamkeit des Rückkehrgespräch kann sich nur entfalten, wenn die Entstehungszusammenhänge und ihre wechselseitige Interaktion verstanden sind. Das Rückkehrgespräch kann erst wirksam werden, wenn die beteiligten Prozesse der Fehlzeitgenese bekannt sind. Hier ist anzumerken, dass Fehlzeiten nicht nur Leistungseinbußen im Unternehmen, sondern auch erhebliche Kosten (z.B. Krankengeld, Kosten für Ersatzmitarbeiter/-innen oder Zuschüsse für Reha Kliniken) verursachen. Hinzuzufügen ist auch, dass die meisten Unternehmen leider erst auf erhöhte Fehlzeiten reagieren, wenn diese, im Vergleich zu anderen Unternehmen in derselben Branche, einen höhere Fehlzeitenrate aufweisen. (Anderson, 1995;168)

Die krankmachende Ursache sollte im Rückkehrgespräch nicht als Vorwurf gebracht werden. Vielmehr ist das Wohlwollen gegenüber der Gesunderhaltung der Mitarbeiter herauszustellen. Ist die Ursache psychosozialer Natur, sollte der Arbeitgeber, diese Ursachen auch bei sich Selbst oder in den Arbeitsbedingungen suchen. Diese Überlegung bringt ein erstes Risiko des Rückkehrgesprächs mit sich. Denn wenn der Arbeitgeber nicht in der Lage ist, selbstkritisch seine Rolle für die Fehlzeit zu hinterfragen, können mögliche Wirkungen nicht nachhaltig zum Tragen kommen.

Es ist also von entscheidender Bedeutung, motivationsbedingte Fehlzeiten von denen, die durch physische Krankheiten bedingt sind, zu differenzieren. Im Rahmen des Unternehmens sind sowohl die Bedürfnisse, Ziele und Kompetenzen der Mitarbeiter zu berücksichtigen, als auch die Arbeitsbedingungen, das Führungsverhalten und die Kontrolle des Betriebsklimas. Bezogen auf die Leistungsfähigkeit der Angestellten kann eine Anpassung zwischen Anforderungen der Arbeitsaufgaben und den Bewältigungskompetenzen des Mitarbeiters entstehen, d.h., eine Unter- oder Überforderung führt zu mangelhaften Arbeitsleistungen. Dies wiederum kann affektive Veränderungen zur Folge haben, die sich auf das gesamte Betriebsklima auswirken.

Ein weiteres Passungskonzept konzentriert sich auf die ökonomische Ressourcenaufteilung. Der Mitarbeiter gibt Leistung und diese wird vom Arbeitgeber in Form von Entgelt honoriert. Es kann ein Gefühl der Ungerechtigkeit in Bezug auf die Höhe des Entgeltes entstehen. Eine solche Unpassung kann ebenfalls zu einer motivationsbedingten Fehlzeit führen. Das Rückkehrgespräch bietet hier die Möglichkeit, das Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter als eine Ressource zu verstehen, die die Bindung zwischen dem Unternehmen des Mitarbeiters nachhaltig stärken kann.

Eine weitere wichtige Rolle für die Entstehung von Fehlzeiten ist übermäßiger Stress. Moderatoren, wie die individuelle Stresstoleranz, Coping Strategien, ein größerer Handlungsspielraum, soziale Unterstützung und eine hohe Situationskontrolle können die subjektive Wirkung von objektiven Stressoren reduzieren. (Piorr, 2015). Bei der Durchführung des Rückkehrgesprächs können diese Moderatoren helfen, bei den Mitarbeitern stressinduzierte Fehlzeiten zukünftig vorzubeugen. Die soziale Unterstützung wird von der Führungskraft in Sinne eines integrativen Gesprächs geboten. Der Handlungsspielraum und die Situationskontrolle können durch veränderte Arbeitsplatzbedingungen erhöht werden. Die Bereitschaft seitens der Führungskraft, solche Veränderungen auch tatsächlich zu implementieren, muss für ein wirksames Rückkehrgespräch gegeben sein. Des Weiteren ist zu berücksichtigen, dass Stress im Sinne einer biopsychisch determinierten Reaktion auch förderlich sein kann. Monotone Arbeitsaufgaben besitzen ebenfalls das Potential motivational bedingte Fehlzeiten zu verursachen.

Mitarbeiter bringen individuell unterschiedliche Persönlichkeitsdispositionen und Bewältigungsstrategien mit. Eine niedrige Frustrationstoleranz beispielsweise, sorgt für unterschiedliche Reaktionsmuster unter den Mitarbeitern. Besteht eine Arbeitsunzufriedenheit, lassen sich Personen danach differenzieren, welche Ausgleichstrategien sie verwenden. (Bruggemann et al, 1975) Ein Mitarbeiter, der resignative Arbeitsunzufriedenheit an den Tag legt, zeigt keine aktiven Versuche die Unzufriedenheit zu beseitigen. Eine solche Person stellt ein Risiko im Rückkehrgespräch dar. Zwar sinkt die Fehlzeitenquote, jedoch bleibt die Arbeitsleistung dieses Mitarbeiters auf gleichbleibendem Niveau.

Unzufriedenheit ist also immer das Ergebnis eines Vergleichsprozesses zwischen internalen Ansprüchen der Person und den Erlösen, die die Arbeitsbedingungen mit sich bringen. (Schumacher, 1994) Entwickelt sich eine Asymmetrie zwischen Arbeitssituation und Person geht die Zufriedenheit verloren. Dieser Zustand ist immer auch von Emotionen begleitet, die sodann die entsprechenden reaktiven Verhaltensweisen aktivieren.

Die interne Kommunikation stellt eine weitere Ursache für eine solche Arbeitsunzufriedenheit dar. Handelt es sich dabei um die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und dem Vorgesetzten, ergeben sich hier einige Risiken, in Bezug auf die Wirksamkeit eines Rückkehrgesprächs. Transparenz und Vertrauen sind in diesem Fall gering, was Auswirkungen auf den Gesprächsverlauf und seine Inhalte haben kann. Grundsätzlich sollte beim Rückkehrgespräch die Bedeutung von Status und Macht in den Hintergrund gestellt werden. Im Mittelpunkt dieser Überlegung steht die Rolle der Führungskraft. Eine gute Führungskraft wirkt als Puffer für Stress, kann die Arbeitsbedingungen optimieren, und kann somit Fehltagen nachweislich entgegenwirken. (Piorr, 2015)

Im Allgemeinen kann festgestellt werden, dass ein Mitarbeiter eher ausfallen wird, wenn die zu erwartenden negativen Konsequenzen für das eigene Fehlen als gering eingeschätzt werden und desto angenehmer die Alternativreaktion erscheint. Es lässt sich auch feststellen, dass Leistungsminderung und Fehlzeiten immer als Konsequenz mehrerer Ursachenkonstellationen entstehen. Somit kann angenommen werden, dass angesichts der wechselseitigen Interaktion von Ursachen eine frühzeitige Intervention bzw. ein präventiver Ansatz sinnvoller erscheint.

IV. Ziele von Rückkehrgesprächen und der Gesprächszyklus

Wesentliches Ziel von Rückkehrgesprächen ist die Wiedereingliederung des Mitarbeiters in den Arbeitsprozess. Zudem stehen die Verhinderung bzw. Reduzierung von Abwesenheit im Vordergrund. Die Gespräche dienen der Informationsvermittlung bezüglich der Vorkommnisse während der Fehlzeit. Ihr Ziel ist es, auch die Mitarbeiterbeteiligung und Eigenverantwortung zu erhöhen, sowie krankmachende Arbeitsbedingungen zu identifizieren. Rückkehrgespräche sollte aus betriebswirtschaftlicher Sicht dazu beitragen, die Produktivität am Arbeitsplatz zu verbessern. Oftmals wird lediglich die Fehlzeit als Symptom betrachtet, die es zu beseitigen gilt. Jedoch bleibt der eigentliche Kern der Ursachen für die Fehlzeit unberührt. Wirksame Rückkehrgespräche berücksichtigen eine solch fehlerhafte Vorgehensweise und konzentrieren sich ebenso auf die Fehlzeit, wie auch auf mögliche krankmachende Ursachen innerhalb des Unternehmens und seitens des Vorgesetzten. Weiterhin sollen durch das Gespräch auch die allgemeinen Bewältigungs- und Coping Strategien der Mitarbeiter gestärkt werden. Pfaff (2002) geht davon aus, dass die Gespräche der sozialen Kontrolle für motivational bedingte Fehlzeiten dienen. Wenn jedoch eine krankheitsbedingte Fehlzeit vorliegt steht die Förderung der allgemeinen Gesundheit im Vordergrund. Abschließend sollte jedoch angemerkt werden, dass das Rückkehrgespräch keinen direkten Einfluss auf den physischen Gesundheitszustand hat. Im Allgemeinen sind Rückkehrgespräche als eine sozial–emotionale Unterstützungsmöglichkeit anzusehen. Ihr Wirkhorizont bezieht sich also auf einen langfristigen Abbau demotivierender Arbeitsmerkmale und die Gestaltung von motivierenden Bedingungen am Arbeitsplatz.

Das Rückkehrgespräch lässt sich nach Kuhn (2013) im Sinne eines vierstufigen Gesprächszyklus verstehen. Der Kreislauf beginnt mit dem Motivationsgespräch nach der Rückkehr aus einer ersten Fehlzeit. Das Wohlwollen der Führungskraft muss deutlich hervorgehoben werden. Es dient im Wesentlichen dem Motivationsaufbau zur Wiedereingliederung in die Arbeitsprozesse. Dem Mitarbeiter soll das Gefühl vermittelt werden, dass sein Beitrag zum Unternehmen eine wichtige Rolle im Unternehmen darstellt. Um für die richtige Motivation zu sorgen sollte die Führungskraft die Ziele und Wünsche seiner Mitarbeiter kennen. Hacker (1998) hat sich in seinen Arbeiten umfassend mit motivierenden Arbeitsbedingungen beschäftigt. Hierzu gehören die Anforderungsvielfalt, die Autonomie, Rückmeldungen, die Bedeutsamkeit der Arbeitsaufgaben, sowie die Ganzheitlichkeit der Arbeitsaufgabe. Der Vorgesetzte sollte entsprechend sicherstellen, dass die Fehlzeit nicht aus einem fehlenden Motivationspotential in der Arbeit rührt. Arbeitsmotivation ist hierbei als ein dynamisches Konstrukt zu verstehen, welches sich durch Übereinstimmung zwischen Einstellungen und Motiven von Mitarbeitern und Unternehmen, verstärken kann.

In der Praxis zeigt sich, dass in der Einführungsphase von Rückkehrgesprächen oftmals eher ein vorsichtiger Tonus herrscht, bei dem unangenehme Inhalte und Kritik noch weitestgehend vermieden werden. Entsprechend sollte berücksichtigt werden, dass die Gespräche regelmäßig stattfinden, um das Vertrauen und eine offene Kommunikation entwickeln zu können. Jedoch muss der Vorgesetzte sich im Klaren sein, dass ein solches Gesprächsinstrument auch erhebliche Kosten mit sich bringt. So z.B. spezifisches Personal erfordert und zeitlichen Aufwand. Das Kosten – Nutzen Verhältnis muss also vor Implementierung einer solchen Maßnahme berücksichtigt werden.

Nach der zweiten Fehlzeit wird das sogenannte Mitarbeitergespräch geführt. Hier begegnet die Führungskraft einem Balanceakt zwischen Vertrauensaufbau und Mahnung. Dem Mitarbeiter sollte nach diesem Gespräch klar sein, dass seine Fehlzeit Konsequenzen für das gesamte Unternehmen hat. Häufig wird bei diesem Gespräch ein nächst höherer Vorgesetzter hinzugezogen.

Nach der dritten Fehlzeit handelt es sich beim Rückkehrgespräch um eine Personalgespräch. Im Rahmen dieser Stufe können Androhungen von Konsequenzen für weitere Fehlzeiten folgen. Damit eröffnet sich aber auch ein Risiko für die Wirksamkeit des Gesprächsinstruments.

Der Zyklus wird beendet, wenn mehrfache Fehlzeiten weitergehende Konsequenzen haben. In der Praxis wird das Fehlzeitengespräch auch mit alternativen Lösungsvorschlägen ausgestaltet. Der Mitarbeiter wird beispielsweise gebeten ein Belastungstagebuch zu führen, oder ihm wird eine Versetzung, Frühpensionierung oder aber eine Teilzeitbeschäftigung vorgeschlagen. In der Regel wird bei diesem Gespräch zusätzlich ein Vertreter der Personalabteilung hinzugezogen.

V. Chancen von Rückkehrgesprächen im Gesundheitsmanagement

Das Rückkehrgespräch ermöglicht es, nicht-monetäre Anreize wie Anerkennung und Achtung zu nutzen, um den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens nachhaltig sicherzustellen. Das Rückkehrgespräch ermöglicht es, den Mitarbeitern ihre Eigenverantwortlichkeit bewusster wahrzunehmen und die Mitarbeiterbeteiligung zu stärken. Der Vorgesetzte eröffnet seinen Mitarbeitern die Möglichkeit protektive psychosoziale Ressourcen in Anspruch zu nehmen. Damit wird auch die Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter gestärkt. Die Führungskraft stellt das Wohlbefinden, die Wertschätzung und die Persönlichkeitsförderlichkeit der Arbeit in den Vordergrund. Die Bewältigungskompetenzen der Mitarbeiter werden dadurch gestärkt, was Hilflosigkeit am Arbeitsplatz vorbeugt. Ebenso können Aktivierungseffekte angeregt werden, die Monotonie und Sättigungserscheinungen am Arbeitsplatz reduzieren. Im Allgemeinen kann somit angenommen werden, dass es einen gewissen „Gesundheitspuffer“ bietet, der bei einer entsprechende Beziehungsqualität und durch Einhaltung des Rahmenmodells seine Wirkung entfalten kann. Zudem ist nochmals anzumerken, dass bestimmte gesundheitsbedingte Fehlzeiten auch mit frühzeitigen Interventionen vorgebeugt werden können; d.h. eine präventive Vorgehensweise hätte betriebliche Interventionsmaßnahme wie das Rückkehrgespräch, vielleicht ersparen können.

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Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Chancen und Risiken von Rückkehrgesprächen im Gesundheitsmanagement
Hochschule
Technische Universität Dresden  (Psychologie)
Veranstaltung
Personalpsychologie
Note
2,7
Autor
Jahr
2019
Seiten
16
Katalognummer
V520477
ISBN (eBook)
9783346120311
ISBN (Buch)
9783346120328
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Ziele von Rückkehrgesprächen, Ursachen für Fehlzeiten, der Gesprächszyklus, sowie Chancen und Risiken bei der praktischen Anwendung
Schlagworte
Fehlzeiten, Rückkehrgespräche, Psychologie, Gesundheit, Arbeit
Arbeit zitieren
Virginia Reinheldt (Autor), 2019, Chancen und Risiken von Rückkehrgesprächen im Gesundheitsmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/520477

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