Einfluss des Qualitätsmanagements auf die Kundenzufriedenheit innerhalb eines Projektes

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Projektmanagement
2.1.1 Definition des Begriffes Projekt
2.1.2 Definition des Begriffes Managemen
2.1.3 Definition des Begriffes Projektmanagement

3 Qualitätsmanagement
3.1 Definition des Begriffes Qualität
3.2 Definition des Begriffes Qualitätsmanagement
3.3 ISO 9000
3.4 Total Quality Managem
3.4.1 Aufbau
3.4.2 Merkmal
3.4.3 Vorteil
3.4.4 Nachteile
3.5 Qualitätswerkzeuge
3.5.1 Fehlersammelli
3.5.2 Flussdiagram
3.5.3 Histogramm
3.5.4 Pareto-Diagram
3.5.5 Korrelationsdiagramm
3.5.6 Ursachen-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm)
3.5.7 Qualitätsregelka
3.5.8 Nutzen des Qualitätsmanagements
3.5.9 Erstmusterprüf

4 Kundenzufriedenheit
4.1 Definition
4.2 Entsteh
4.2.1 Confirmation/Disconfirmation Paradigma
4.3 Verhaltenstheor
4.3.1 Assimilationstheori
4.3.2 Kontrasttheori
4.3.3 Assimilations-Kontrast Theori
4.4 Messansätze für Kundenzufriedenheit
4.5 Messverfahren
4.5.1 Objektives Messverfah
4.5.2 Subjektives Messverfahren
4.5.3 Schlussfolgerung
4.6 Qualitätsmanagement und Kundenzufriedenheit
4.6.1 Qualitätsausrichtun
4.6.2 Qualitätsmanagementsystem
4.6.3 Relevanz der Kundenzufriedenheit im Qualitätsmanagement

5 Methode
5.1 Befragun
5.1.1 Standardisierte/strukturierte Befragu
5.1.2 Unstrukturierte Befragu
5.1.3 Halbstrukturierte Befragungen
5.2 Interviewleitfaden
5.2.1 Forschungsfrage
5.2.2 Theoretische Vorüberlegu
5.2.3 Planung der Untersuchung
5.3 Expertenintervie
5.4 Experten
5.5 Aufbau des Fragebogens
5.6 Auswertung

6 Problemstellung

7 Auswertung des Experteninterview

8 Projektabwicklung im Beispielunternehm

9 Anwendung der sieben elementaren Qualitätswerkzeuge im Beispielunternehmen

10 Schlussfolgerung

11 Zusammenfass

Abbildungsverzeichn

Tabellenverzeichni

Literaturverzeichni

Anhang

Kurzzusammenfassung:

Diese Bachelorarbeit untersucht ob das Qualitätsmanagement die Kundenzufriedenheit, innerhalb eines Projektes, beeinflusst.

Zu Beginn der Arbeit wird die Motivation des Autors erläutert. Der theoretische Teil dieser Arbeit ist aufgeteilt in drei Teile: Projektmanagement, Qualitätsmanagement und Kundenzufriedenheit. Im Kapitel Projektmanagement wird aufgezeigt welche Definitionen existieren und Praxis Beispiele genannt um die Definitionen zu verdeutlichen. Die Bereiche Qualitätsmanagement und Projektmanagement umfassen neben den Definitionen auch ihre Messmethoden, ihre Vor- und Nachteile sowie deren Zusammenhang.

Anschließend beschreibt das Kapitel Methode das Vorgehen mit dem empirische Daten, für diese Arbeit, ermittelt werden. Der empirische Teil dieser Arbeit beruht auf einem Experteninterview welches durch Auswertung und vergleich mit dem theoretischen Teil, eine Beantwortung der Forschungsfrage ermöglicht.

Schlagworte:

Projektmanagement, Qualitätsmanagement, Kundenzufriedenheit

Abstract:

The objective of this thesis is to asses if customer satisfaction, inside a project, is affected by quality management. At the beginning of the thesis, the authors motivation is illustrated. The theoretical part is split into three different parts: project management, quality management and customer satisfaction. In the project management chapter the different definitions of the term are stated and to exemplify the definition, some case examples are pointed out. Throughout the chapter quality management and customer satisfaction the different definitions are stated, how their values can be determined, their advantages and disadvantages and finally their relation to each other.

The second part is built on an expert interview. By evaluating and assessing the interview, the author is able to compare the theory with the practice and is therefore able to answer the research question.

Keywords:

project management, quality management, customer satisfaction

1 Einleitung

Aus dem Grund, dass das Qualitätsmanagement eines der drei Säulen des Projektmanagements darstellt, ist es innerhalb eines Projektes unerlässlich. Da eines der Ziele des Projektmanagements eine hohe Kundenzufriedenheit ist, kann man davon ausgehen, dass die beiden Größen Qualitätsmanagement und Kundenzufriedenheit, innerhalb eines Projektes, in Verbindung stehen.(Litke, 1995, p. 18ff.).

Doch kann diese Vermutung, mit Hilfe von theoretischen und empirischen Informationen, bestätigt oder belegt werden? Dieser Frage widmet sich diese Bachelorarbeit.

Ziel dieser Arbeit ist es, die theoretischen Grundlaugen der drei Hauptthemen aufzuzeigen um den Lesern einen Überblick zu vermitteln. Außerdem wird mit Hilfe eines Experteninterviews die Sichtweiße eines Experten ermittelt um neben dem theoretischen, auch einen praktischen Einblick zu ermöglichen.

NichtZiel dieser Arbeit ist es neue Qualitätsmanagementmethoden zu entwickeln, den Einfluss des Qualitätsmanagements auf die Kundenzufriedenheit zu Messen oder Möglichkeiten zur Veränderung der Kundenzufriedenheit zu erheben.

Die Zentrale Fragestellung dieser Arbeit lautet: Beeinflusst das Qualitätsmanagement die Zufriedenheit der AuftraggeberInnen, innerhalb eines Projektes? Basierend auf dieser Fragestellung geht der Autor im ersten Teil dieser Arbeit, Kapitel 2 bis Kapitel 4, auf das Qualitätsmanagement, die Kundenzufriedenheit sowie auf das Projektmanagement ein. Beim letzteren werden lediglich die Definitionen beschrieben und erklärt. Bei den anderen beiden Themen werden neben den Definitionen auch deren Messansätze sowie deren Zusammenhang aufgezeigt.

Der empirische Teil dieser Arbeit basiert auf einem Experteninterview. Zuerst wird die Definition von Befragungen dargelegt, sowie dessen Arten. Weiters wird aufgezeigt wie eine Befragung aufgebaut ist und welche Voraussetzungen erfüllt werden müssen um als ExpertIn zu gelten.

Am Ende der Arbeit werden die gewonnen Erkenntnisse aus dem theoretischen und empirischen Teil miteinander verglichen um eine Antwort auf die Forschungsfrage zu formulieren.

2 Projektmanagement

In diesem Kapitel wird allgemein auf das Projektmanagement (PM) eingegangen. Hierzu werden anhand einschlägiger Fachliteratur die Definition, die verschiedenen Projekttypen, die Klassifizierung von Projekten sowie die Abgrenzung von Nicht-Projekten vorgestellt.

2.1.1 Definition des Begriffes Projekt

Über die Jahre hinweg haben unterschiedliche Autoren und Institutionen versucht eine geeignete Definition für den Begriff des Projektes zu definieren. Die verschiedenen Versuche führen zu dem Ergebnis, dass bis heute keine allgemeingültige Definition existiert. Zur Veranschaulichung werden exemplarisch ein Paar Definitionen angeführt:

„A project is any task which has a definable beginning and a definable end an requires the expenditure of one or more resources in each of the separate but interrelated and independent activities which must be completed to achieve the objectives for which the task was instituted” (Martino, 1964, p. 17).

Schröder hat den Text folgendermaßen übersetzt: „Als Projekt kann jede Aufgabe bezeichnet werden, die einen definierbaren Anfang und ein definierbares Ende besitzt, die den Einsatz mehrere Produktionsfaktoren für jeden der einzelnen, miteinander verbundenen und wechselseitig voneinander abhängigen Teilvorgängen erfordert, die ausgeführt werden müssen, um das dieser Aufgabe vorgegebene Ziel zu erreichen“ (Schröder, 1970, p. 17).

Das Deutsche Institut für Normung (DIN) stellt in dem Dokument „Projektmanagement Begriffe“ () Grundbegriffe des PM vor. Die gültige Definition des Institutes wird vom Projekt Magazin folgendermaßen zitiert: „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“ (Projekt Magazin, 2017,).

„A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result. The temporary nature of projects indicates a definite beginning and end. […] Every project creates a unique product, service, or result” (PMBOK, 2008, p. 5).

Projekte „sind komplexe, meist neuartige, riskante und für das Projekt durchführende Unternehmen bedeutende Aufgaben. Sie sind zieldeterminierte Aufgaben, da die Ziele unter Konkretisierung des Leistungsumfangs, der Termine, der Ressourcen und der Kosten zwischen den ProjektauftraggeberInnen und den ProjektmanagerInnen vereinbart werden“ (PM-Baseline, 2012, p. 7).

Projekte können in den unterschiedlichsten Bereichen entstehen und realisiert werden. Sie können die Entwicklung und Einführung neuer Informationssysteme (PPS, CAD), Planung, Bau und Inbetriebnahme von Anlagen (Kraftwerk, S-Bahn) sowie die Konzeption und Einführung von Organisationsänderungen (Aufbauorganisation, Funktionsbewertung) sein. Außerdem können sie bei Hoch- und Tiefbauvorhaben (Klinik, Hochregallager), bei Neu- und Anpassungskonstruktionen von Maschinen oder Geräten (Verpackungsmaschine, Wasserturbine) sowie bei der Entwicklung neuer Produkte (Airbus, Raumfähre) eingesetzt werden (Jakoby, 2015, p. 8).

2.1.1.1 Projektbeispiele

In der Literatur ist es ein leichtes Projektbeispiele zu finden. Dabei ist zu erkennen, dass nicht alle Projekte immer erfolgreich und unter Termin Einhaltung abgeschlossen werden (Jako,).

Zu den erfolgreich abgeschlossenen Projekten zählen beispielsweise der Bau des Hoover-Dams in Arizona (USA), welcher zwischen 1931 und 1935 stattfand. Dieser Bau gilt als das erste Projekt, bei dem dokumentierte und systematische Methoden zur Planung sowie zur Steuerung des Ablaufes eingesetzt wurde. Die 221 Meter hohe Staumauer wurde in lediglich 4 Jahren erbaut und konnte sogar die prognostizierten Projektkosten unterschreiten. Aber auch eindrucksvolle Bauprojekte der heutigen Zeit sorgen für allgemeines Interesse: Der Gotthard-Basistunnel, welcher die Alpen auf einer Länge von 57 Kilometer untertunnelt, sowie der Meeresflughafen Chek-Lap-Kok in Hongkong, für welchen eine künstliche Insel, im Ausmaß von 938 Hektar, aufgeschüttet wurde (Jakoby, 2015, p. 7) sorgen für allgemeines staunen.

Gescheiterte, verspätete oder sogar unvollständige Projekte kommen immer wieder vor und sind eher die Regel als die Ausnahme. 1962 wurde das Projekt zum Bau eines Überschallflugzeuges (Concorde) von Großbritannien und Frankreich gestartet. Das Projekt konnte den geplanten Abschlusstermin sowie die geplanten Kosten bei weitem nicht einhalten. Ähnlich verlief der Bau des Opernhauses in Sydney. Bei Baubeginn 1959 war die Fertigstellung 1965 geplant und die Kosten wurden auf 7 Millionen australische Dollar geschätzt. Letzten Endes wurde das Opernhaus 1973 fertiggestellt und kostete 102 Millionen australische Dollar (Jakoby, 2015, p. 8).

1994 untersucht die Standish Group 8300 Projekte in den USA. Davon waren 16 Prozent erfolgreich, 53 Prozent waren verspätet (viele davon sogar deutlich verspätet) und die restlichen 31 Prozent wurden abgebrochen (Jakoby, 2015, p. 8).

Dieses Problem ist in der heutigen Zeit noch sehr aktuell sodass das Projekt Magazin, das führende deutschsprachige Fachmagazin, 2008 davon ausgeht, dass ungefähr 30 Prozent aller Projekte schief gehen (Projekt-Magazin, 2008).

Es ist zu sehen, dass Projekte nicht immer so Verlaufen wie geplant und ein gewisses Risiko mit sich bringen. Aus diesem Grund ist es essentiell Projekte genau zu planen.

2.1.1.2 Charakterisierung von Projekten

Basierend auf der Vielzahl von Definitionen, können gewisse Gemeinsamkeiten ermittelt werden um Projekte zu charakterisieren (siehe Tabe).

Tabe 1Projekt Merkmale

Quelle: (Zell, 2017, p. 4)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Autor Litke charakterisiert Projekte aufgrund ihrer Gemeinsamkeiten auf eine andere Art (Litke, 1995, p. 17):

- Abgrenzbare Einzelvorhaben mit definierten Anfang und Ende (Ziel)
- Neuartig: Vorstoß an Grenzen des technologisch Machbaren
- Risikoreich (technisch, wirtschaftlich, terminlich)
- Im Laufe der Abwicklung sich ändernde organisatorische Bedürfnisse
- Große Bedeutung für Unternehmen beziehungsweise Staat
- Termindruck und Komplexität

Diese Charakterisierungen ermöglichen es die Unterschiedlichen Projekte bereits im Vorfeld zu kategorisieren um die passendste Projektdurchführungsart auszuwählen.

2.1.1.3 Abgrenzung von Projekten

Um ständig neue Produkte auf den Markt bringen zu können werden, in technischen Abteilungen, unzählige Entwicklungsprojekte realisiert. Managementabteilungen sind meist mit Übernahme-Projekten beschäftigt, Autoren kündigen neue Buchprojekte an und Studierende arbeiten fleißig an ihrer Projektarbeit (Jakoby, 2015, p. 7).

Es ist zu erkennen, dass sich Projekte in allen Lebensbereichen wiederfinden. Dies gibt Berechtigung zu der Frage: „Wann gilt ein Vorhaben als ein Projekt?“

Für die Beantwortung dieser Frage und der Eingrenzung von Projekte gibt es mehrere Merkmale (Zell, 2017, p. 4) (Jakoby, 2015, p. 10):

- Einmaligkeit: Das Vorhaben hat einen hohen neuigkeitsgrad
- Schwierigkeit: Es handelt sich um eine komplexe Aufgabe mit Risiken
- Teambildung: Es sind mehrere Abteilungen und Hierarchiestufen beteiligt
- Prozesscharakter: Zusammensetzung aus mehreren Arbeitsschritten
- Knappheit: Das Vorhaben soll mit begrenzten zeitlochen, personellen, und finanziellen Ressourcen durchgeführt werden
- Dauer: Der Auftrag erstreckt sich über einen längeren Zeitraum

„Je mehr dieser Merkmale für ein Vorhaben zutreffen, umso stärker ist sein Projektcharakter und umso mehr lohnt es sich, die Methoden und Instrumente des PM einzusetzen“ (Zell, 2017, p. 4).

2.1.2 Definition des Begriffes Management

Unter dem Begriff Management versteht man die „Leitung von soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mit Hilfe von professionellen Methoden“ (Litke, 1995, p. 18). Hierbei wird zwischen zwei Dimensionen unterschieden: Die sachbezogene Dimension des Managements beschäftigt sich mit der Bewältigung der Aufgaben, welche sich wiederum aus den obersten Zielen des Systems ableiten lassen. In der personenbezogene Dimension geht es hingegen um den korrekten Umgang mit Menschen „auf dessen Kooperation das Management angewiesen ist“ (Litke, 1995, p. 18). „Management ist ein eindeutig identifizierbarer Prozess, bestehend aus den Phasen Planung, Organisation, Durchführung, Kontrolle, der über den Einsatz von Menschen zur Formulierung und Erreichung von Zielen führt“ (Litke, 1995, p.18).

„Management bezeichnet das System von Maßnahmen, die erforderlich sind, um Ziele jeglicher Art rational, planvoll, kostengünstig und human zu verwirklichen. In der Organisations-Hierarchie bezeichnet man als Management die Gruppe von angestellten Verantwortungsträgern, die mit Hilfe guten Managements die Ziele des Unternehmens zu erreichen haben“ (Siege, 2001.p .114).

Bei strategisch wichtigen Größen ist ein systematisches Vorgehen, im Rahmen der Unternehmensführung (produktherstellende Unternehmen, Behörden Verbände sowie Parteien), essentiell. Aus diesen Anforderungen hat sich das Wort Management gebildet. Jene Definition lässt sich auf insgesamt drei Teil-Dimensionen aufteilen (Herrmann & Fritz, 2016, p. 10):

- Die Personen, die das Unternehmen Führen (personelle Dimension)
- Die Aufbauorganisation des Unternehmens, in der die Führungsstellen und die zugehörigen Weisungsbefugnisse dargestellt sind (strukturelle Dimension)
- Die Tätigkeiten, aus denen das Führen des Unternehmens besteht (prozessuale Dimension)

Das wissenschaftlich etablierte Tool zur Führung ist der sogenannte Managementkreis, besser bekannt als Demming-Kreis (siehe Abb.1). Um mit dem Tool fundiert arbeiten zu können ist es wichtig, dass die einzelnen Punkte klar und detailliert abgegrenzt werden. Ziele setzen: Auf Grundlage von Marktanalyse und der vorhandenen Ressourcen, legen die Geschäftsführer Ziele fest. Planen: Die benötigten Ressourcen wie Betriebsmittel, Personal, Rohmaterial und Arbeitsverfahren werden bereitgestellt. Realisieren: Das Vorhaben wird umgesetzt. Kontrollieren: Es wird ermittelt ob die gesetzten Ziele erreicht wurden (Herrmann & Fri,f). Die Ziele müssen präzise, zielbezogen, zeitbezogen und quantifizierbar sein. Außerdem müssen sie eine Ober- und Untergrenze besitzen sowie mit anderen Zielen abgestimmt werden (Dickma,).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbild Managementkreis

Quelle: (Herrmann & Fritz, 2016, p. 11)

2.1.3 Definition des Begriffes Projektmanagement

Das PM entstand zwisc in Amerika. Damals wurde es hauptsächlich für große Entwicklungsvorhaben im militärischen Bereich sowie in der Luftfahrtindustrie eingesetzt. Es wurde doch sehr schnell klar, dass die Instrumente des PM nicht ausschließlich für sogenannte Mammutprojekte¹ sondern auch für alltägliche Projekte geeignet sind (Seibert, 1998, p. 277).

Auf für den Begriff des PM existieren unterschiedliche Definitionen in der Literatur:

„Die Lösung eines Problems im Rahmen eines Projektes erfordert viele Arbeitsschritte und beansprucht viele Ressourcen. Deren Einsatz muss vor der Durchführung geplant und während der Durchführung gesteuert werden. Projektmanagement umfasst daher die Gesamtheit der Planungs- und Steuerungsmaßnahmen zur Durchführung eines Projekts“ (Jakoby, 2015, p. 30).

„Projektmanagement ist ein Geschäftsprozess der projektorientierten Organisation. Der Projektmanagement-Prozess startet mit der Erteilung des Projektauftrages und endet mit der Projektabnahme. Er beinhaltet die Teilprozesse Projektstart, Projektkoordination, Projektcontrolling und Projektabschluss. Diese Teilprozesse des Projektmanagements stehen miteinander in Beziehung. Die Projektkoordination läuft über die Gesamtdauer des Projekts“ (PM-Baseline, 2012, p. 11).

Mit Hilfe des PM sollen Ziele, welche im Vorhinein festgelegt wurden, erreicht werden. Für eine erfolgreiche Absolvierung eines Projektes ist es erforderlich besonderes Augenmerk auf technische, terminliche, personelle und finanzielle Rahmenbedingungen zu legen. Basierend auf Kosten, Terminen und QM (Litke, 1995, p. 24).

„Project management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet the project requirements” (PMBOK, 2008, p. 6).

„Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Beispiele sind Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, projektspezifische Organisation“ (DIN-69901, 2009).

Zusammenfassend ist unter dem Begriff PM ein Prozess zu verstehen, der für die erfolgreiche Durchführung sowie die Erreichung der beschlossenen Ziele, eines Projektes, verantwortlich ist. Diese Definition wird in dieser Arbeit verwendet.

3 Qualitätsmanagement

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem Thema Qualität und Qualitätsmanagement. Mit Hilfe von Fachliteratur werden die Definitionen der Begriffe, deren Ursprung sowie deren Vorteile und Nachteile aufgezeigt.

3.1 Definition des Begriffes Qualität

Die inhaltliche Bedeutung des Begriffes der Qualität, hat sich über die letzten Jahrzehnte hinweg stark verändert. So wie bei fast allen häufig benutzten Begriffen, findet man auch bei der Qualität, eine große Anzahl von unterschiedlichen Definitionen sowie Beschreibungen (Reiner, 2001, p. 19).

Im Ja machte sich der Autor Garvin daran, die bis dato entstandenen Definition zu analysieren, zu gruppieren und Beispiele für die jeweiligen Gruppen zu sammeln (Herrmann & Fritz, 2016, p. 28f.):

- Der transzendenten Ansatz verbinden die Qualität mit einer innewohnenden Vorzüglichkeit, oder erklären diese als „nicht definierbar“. Diese Art von Definitionen hat keinen Mehrwert und ist deshalb nicht hilfreich.

Beispiel: „Qualität ist ein ausgezeichneter Zustand, der edle Qualität als Kontrast zu schlechter Qualität beinhaltet. Qualität strebt den höchsten Standard an, da sie sich nicht mit Schlampereien oder Schummeln zufriedengibt“

-Der produktbasierte Ansatz führt Qualität auf messbare Eigenschaften oder Bestandteile eines Produktes zurück. Die Quantität bestimmt somit die Qualität. Beispiel:

„Unterschiede in der Qualität sind auf Unterschiede in der Quantität eines gewünschten Bestandteils oder Merkmales zurückzuführen“

- Der kundenbasierte Ansatz gehen davon aus, dass jedes Individuum andere Präferenzen und Bedürfnisse bezüglich der Qualität hat.

Beispiel: „nach der abschließenden Marktanalyse hängt die Qualität eines Produktes davon ab, wie gut es sich mit den Vorlieben des Konsumenten deckt“

- Bei dem herstellungsbasierten Ansatz ist die Qualität von der Einhaltung von Spezifikationen innerhalb der Fertigung abhängig.

Beispiel: „Qualität ist der Grad der Konformität eines bestimmten Produkts mit einem Design oder einer Spezifikation“

- Der wertbasierte Ansatz beschreibt einen mehrdimensionalen Ansatz aus Herstellungskosten und Preisfokussierung. Auf Herstellerseite steht Qualität bei akzeptablen Kosten und auf Kundenseite zu einem akzeptablen Preis.

Beispiel: „Qualität bedeutet das Beste in Hinsicht auf bestimmte Bedingungen des Kunden. Diese Bedingungen Betreffen die tatsächliche Nutzung und den Verkaufspreis des Produkts“

Anhand dieser Ansätze leitet Garvin acht Dimensionen als Rahmen zur Beschreibung grundlegender Qualitätselemente ab (Garv,ff.):

- Leistung umfasst besondere Leistungscharakteristiken eines Produktes
- Ausstattung beinhaltet „sekundäre“ Produktcharakteristika, z. B. Zusatzausstattung
- Zuverlässigkeit hängt von der Fehlerfreiheit innerhalb eines bestimmten Zeitraumes ab
- Konformität beschreibt die Übereinstimmung z. B. mit Standards in Bezug auf interne und externe Merkmale
- Haltbarkeit meint die Funktionsfähigkeit bis zum Defekt- oder Altersbedingten Ausfall des Produkts
- Serviceleistungen/-möglichkeiten beschreiben vor allem die-ervicezuverlässigkeit und -geschwindigkeit
- Ästhetik umfasst Produktaussehen, -geruch, -geschmack, -haptik und -akustik (zusammen mit der wahrgenommenen Qualität bilden diese die subjektivsten Kriterien)
- Wahrgenommene Qualität stellt die Beurteilung der Qualität auf Basis von unvollständigem Wissen, beeinflusst durch die Umwelt, dar

Jede der Dimensionen ist eindeutig und in sich abgeschlossen. Dies hat zu folge, dass Produkte in jeder Kategorie einzeln bewertet werden.

Die aktuellste Definition der Qualität findet sich in der Norm DIN ISO² 9000:2015-11 (die gültige Norm des Qualitätsmanagements) als „Grad in dem ein Satz inhärenter Merkmale eines Objekts Anforderungen erfüllt“ definiert (DIN-90). Das Qualitätsverständnis bildet die Grundlage für das Verständnis des Managements der Qualität.

3.2 Definition des Begriffes Qualitätsmanagement

Das Qualitätsmanagement (QM) ist ein wissenschaftliches Fachgebiet, welches deutliche Impulse aus der Praxis erfährt. Dadurch ist es einerseits eine wissenschaftliche, andererseits eine praxisorientierte Fachdisziplin. Das Ziel des QM ist es den Wert und den Nutzen von Produkten und Dienstleistungen für Kunden zu optimieren um damit Erfolgsziele des Unternehmens zu erreichen (Specht & Schmelz,).

„Das Qualitätsmanagement, verstanden als eine Grundhaltung oder besser noch als das ständige Bemühen aller Mitarbeiter in einer Organisation oder Unternehmung, die externen und internen Kundenerwartungen zu verstehen, zu erfüllen und zu übertreffen, stellt sowohl Philosophie als auch praktizierte Umsetzung von Führungsprinzipien und quantitativen Methoden sowie Techniken zur Optimierung dienstleistender als auch technischer Prozessabläufe dar“ (Schmitt & Pfeif,).

„Qualitätsmanagement umfasst sowohl die Arbeitsmittel zur Erfüllung der Qualitätsforderungen, als auch die Qualitätssicherung (QS) im Sinne der QM-Darlegung, ebenso die Qualitätspolitik, Qualitätsplanung und Qualitätsverbesserung“ (Hering, et al., 2003,).

QM umfasst „alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems (QMS) die Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortungen festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung/Qualitätsmanagement-Darlegung und Qualitätsverbesserung verwirklichen“ (DIN-84,).

3.3 ISO 9000

Mit der Normreihe ff, ersch, der erste Weltstandard zum Thema Qualität. Die mehrmaligen Überarbeitung des Werkes, seit der Veröffentlichung, und die Anzahl der heute existierenden Normen zum Thema Qualitätsmanagement, spiegelt die dynamische Entwicklung des Gebietes wieder (Jako,).

Die Normreihe bildet die Grundlage für die erfolgreiche Leitung und Lenkung einer Organisation hinsichtlich der Qualität ihrer erzeugten Produkte. Als Leitfaden dafür gelten die acht Grundsätze der (Brugger-Gebhar,f.):

1. Kundenorientierung: Ohne KundInnen fehlt die Geschäftsgrundlage. Es ist für das Unternehmen erforderlich, die Anforderungen der KundInnen zu erkennen, zu erfüllen und sogar zu übertreffen
2. Verantwortlichkeit der Führung: Die Führungskräfte setzen die Ziele und legen die Rahmenbedingungen fest. Sie sind für die Qualität verantwortlich und müssen ihre eigenen Vorgaben und Regeln einhalten um glaubhaft zu wirken
3. Einbeziehung der Beteiligten Personen: Produkte werden von Personen, für Personen gemacht. Deshalb ist es wichtig, dass die Bedeutung aller mitwirkenden Personen berücksichtigt wird und diese auch einbezogen werden
4. Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen: Ohne gute Ausgangsmaterialien können keine guten Produkte hergestellt werden. Der Beitrag der LieferantInnen müssen im Aufbau eines QMS beachtet werden. Durch Pflegen der Lieferantenbeziehungen, kann sich das Unternehmen auf qualitativ hochwertige Produkte verlassen
5. Prozessorientierter Ansatz: Wenn man die Prozesse managt, managt man gleichzeitig sein Unternehmen, Prozesse müssen geplant, gesteuert, überwacht und verbessert werden
6. Systemorientierter Managementansatz: Die in einer Produktion ablaufenden Prozesse stehen untereinander in Wechselwirkung. Aus diesem Grund ist es wichtig das ganze System in seinen Zusammenhängen zu betrachten. Besonderes Augenmerk sollte dabei auf die Schnittstellen der Prozesse gelegt werden
7. Sachbezogene Entscheidungsfindung: Führungskräfte treffen oft Entscheidungen nach Gefühl, da die Datengrundlage meist nicht ausreichend ist. Um dies zu vermeiden sollten im Vorhinein grundlegende Daten ermittelt werden
8. Kontinuierliche Verbesserung: Eine Organisation ist eine dynamische Einheit in einer sich ständig verändernden Umgebung. Aus diesem Grund ist eine Kontinuierliche Verbesserung einer Organisation keineswegs ein Rückschritt sondern, ganz im Gegenteil, eine unerlässliche Bedingung

Das QM basiert auf den in der beschriebenen Grundsätzen des Qualitätsmanagements. Es ist nicht möglich von QM zu sprechen ohne dabei auf die ISO 9000 zu verweisen. Die Grundsätze des QM bieten Unternehmen die Möglichkeit die Qualität ihrer Produkte zu steigern und zu sichern (DIN-90). Auch in der heutigen Zeit, in der Kommunikationstechnologie unabdingbar ist, ermöglicht die (umfassende Norm für QM-Systeme, basierend auf der ) eine vorrausschauende, ergebnisorientierte und systematische Vorgehensweise beim Thema Qualität (Koub,).

3.4 Total Quality Management

Der traditionelle Qualitätsansatz, welcher Produktionsabläufe und Produkte beinhaltet, wurde im Ja durch das sich entwickelnde Total Quality Management (TQM) erweitert. Eingeleitet wurde dieser Entwicklungsprozess von ostasiatischen Industrieländern. Durch Ausrichtung der Unternehmensstrategie auf Kundenzufriedenheit und Qualität konnten sich diese Industrieländer erhebliche Wettbewerbsvorteile, gegenüber anderen Ländern, sichern (Fre,f.).

„Über die Systematisierung des QM hinaus gehend sind viele Ansätze erkennbar, die den Begriff der Qualität und den Ansatz zu deren Management umfassender sehen. Sie werden unter dem Begriff Total Quality Management eingeordnet“ (Jako,).

Dieses Modell verfolgt das Ziel, mit Hilfe von konsequenter Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterorientierung, dem Veränderungswettbewerb am Markt zu trotzen (Meffert, 1995,p. 21).

„TQM ist eine auf der Mitwirkung aller Mitarbeiter basierende Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt“ (DIN-8402, 1995).

3.4.1 Aufbau

Abbild TQM Zusammensetzung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (Binn,)

Unter TQM versteht man das Zusammenspiel dreier Kernelemente (siehe Abbild) (Schmitt & Pfeif,):

- Total: Ganzheitliche Integration aller Unternehmensbereiche und personelle Partizipation aller Hierarchieebene
- Quality: Erfüllung der Kundenanforderungen durch geeignete Produkte oder Dienstleistungen
- M anagement: Prozess der alle Tätigkeiten im Unternehmen umfasst und für kontinuierliche Verbesserung sorgt (siehe Kapi.1.2)

3.4.2 Merkmale

Es ist notwendig, dass die Führungsebene die Qualität als Unternehmensziel in den Mittelpunkt stellt, um den MitarbeiterInnen ein Vorbild zu sein. In vielen Unternehmen ist zu erkennen, dass durch eine überzeugende und nachhaltige Führung des Managements, eine erfolgreiche Umsetzung von TQM-gerechten Veränderungs- und Verbesserungsprogrammen ermöglicht wurde (Kamiske, 2012, p. 73f.).

Das TQM ist nicht lediglich eine Methode welche einfach angewandt werden kann. Vielmehr muss das Top-Management die Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Etablierung des TQM im Vorfeld setzen. Außerdem ist es erforderlich geeignete Umsetzungsprogramme auf allen Unternehmensebenen zu fördern (Schmitt & Pfeifer, 2010,2010, p. 55).

TQM gilt als strategisches Unternehmensziel welches nicht einfach an bestehende Prozesse und Vorgänge angepasst werden kann. Es muss je nach Situation angepasst, erlernt oder gelebt werden um die gewünschte Qualität zu erreichen. Im Zentrum des TQM steht unumstritten die Zufriedenheit der KundInnen sowie die Erfüllung ihre Wünsche (Piont,2005, p. 162f.).

Das Ziel des TQM besteht darin ein Qualitätsprodukt und/oder eine Dienstleistung für die KundInnen bereitzustellen, welche einerseits die Produktivität steigerrn und andererseits die Kosten senken. Diese Eigenschaften eines Produktes und/oder einer Dienstleistung ermöglichen es dem Unternehmen, sich besser am Markt platzieren zu können (Besterfield, et al., 2011, p. 2f.).

3.4.3 Vorteile

Anhand einer Studie, durchgeführt in Georgia (USA), sind bei Unternehmen, nach Einführung des TQM, folgende Verbesserungen eingetreten: erhöhte Qualität, MitarbeiterInnen bringen sich mehr ein, Verbesserung des Teamworks, mehr Kundenzufriedenheit, MitarbeiterInnen sind zufriedener mit der Arbeit, erhöhte Produktivität, exzellente Kommunikation sowie einen wachsenden Marktanteil (Besterfield, et al., 2011, p. 11).

Außerdem führt die Einführung des TQM zu einer erheblichen Reduzierung von Ressourcenverschwendung sowie zu einer deutlichen Verbesserung des Endproduktes (Handelsblatt, 2002, p. 145).

3.4.4 Nachteile

Obwohl viel für die Einführung eines TQM System spricht, gibt es auch gewisse Nachteile (Handelsbla,):

Voraussetzung für eine Implementierung eines TQM Systems ist, dass die Richtung des Unternehmens stimmt, denn dieses System ist nicht in der Lage gestrandete Unternehmen wieder auf Erfolgskurs zu bringen.

Die Dauer einer TQM Implementierung ist meist sehr aufwendig und dauert dementsprechend lange beziehungsweise endet nie. Außerdem ist die Anwendung des Systems, für die ManagerInnen als auch für die MitarbeiterInnen, extrem zeitaufwändig.

TQM kann dazu führen, dass den EndkundInnen zu viel und den MitarbeiterInnen zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird.

3.5 Qualitätswerkzeuge

In er-Jahren erkannten Unternehmen, dass bei der Produktion ihrer Produkte, etliche Fehler auftraten. Um die Qualität der Produkte zu verbessern, führte der japanische Professor Kaoru Ishikawa den Qualitätszirkel ein (Herrmann & Fritz, 2016, p. 140). Hierbei kamen kleine Gruppe von MitarbeiterInnen, auf freiwilliger Basis, zusammen, geleitet von einer moderierenden Person, um selbstgewählte Probleme oder Schwachstellen, in regelmäßigen Abständen, zu analysieren und zu besprechen. Ziel des Qualitätszirkel ist es Problemlösungen zu erarbeiten, Verbesserungsvorschläge zu verwirklichen und die erzielten Ergebnisse zu kontrollieren (Zink & Schick, 1984, p. 42ff.).

Basierend auf dem Qualitätszirkel, wurden im Laufe der Jahre die sieben elementaren Qualitätswerkzeuge (Q7) entwickelt um Fehler zu erfassen, Probleme festzustellen, Auswirkungen von Fehlern zu bewerten, Zusammenhänge zu visualisieren und Problemursachen einzugrenzen (Herrmann & Fritz, 2016, p. 140):

- Fehlersammelliste
- Flussdiagramm
- Histogramm
- Pareto-Diagramm
- Korrelationsdiagramm
- Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm)
- Qualitätsregelkarte

Durch die Anwendung dieser Werkzeuge wird das Qualitätsbewusstsein der beteiligten Personen erhöht was wiederum zu einer Reduzierung von Fehlern führt (Herrmann & Fritz, 2016, p. 140).

3.5.1 Fehlersammelliste

Eine Fehlersammelliste dient der einfachen Darstellung von auftretenden Fehlern. Hierbei wird die Anzahl auftretenden Fehlern eines Bauteils/Produktes vermerkt. Die Liste sollte ein Bild des Bauteil/Produktes, eindeutige Beschriftungen, Zeitraum der Erfassung sowie die Fehlerarten enthalten. Vor dem endgültigem Einsatz sollte die Liste bei geringer Stückzahl getestet werden, um zu sehen ob alle Fehlerarten aufgelistet und alle Bezeichnungen korrekt sind. Die Fehlersammelliste bildet meist die Basis für ein Histogramm (Kapi 3.5.3) (Herrmann & Fritz, 2016, p. 141f.) (siehe Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbild Fehlersammelliste

Quelle: (Herrmann & Fri,)

3.5.2 Flussdiagramm

Das Flussdiagramm ist eine graphische Darstellung der Reihenfolge und der logischen Verknüpfung von Ereignissen und Tätigkeiten einer Prozessbeschreibung. Durch diese Darstellung lassen sich Prozesse einerseits in ihrer Gesamtheit andererseits auch im Detail darstellen. Am Anfang und am Ende des Diagramms steht ein Ereignis und dazwischen können Tätigkeiten, Entscheidungen, Prüfungen und Teilprozesse stehen. Ein Flussdiagramm kann aufzeigen bei welcher Tätigkeit Fehler passieren, sodass gezielte Maßnahmen getroffen werden können (Herrmann & Fri,f.) ( siehe Abbild).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbild Flussdiagramm

Quelle: (Herrmann & Fritz, 2016, p. 87)

[...]

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¹ Sehr große Projekte

² International Organisation of Standardisation (ISO)