Leadership 4.0 in der Verwaltung 4.0. Führungskompetenzen für die VUCA-Welt

Inhaltsverzeichnis

1. Ziele und Inhalt dieser Arbeit

2. Wichtige Führungskompetenzen für die VUCA-Welt
2.1 Ein inspirierendes Führungsklima und Arbeitsklima schaffen
2.2 Kulturregeln in der Organisation einführen
2.3 Alternativen Führungsformen zulassen
2.4 Die richtige Mitarbeiter auswählen

3. Krisenmanagement als Teil der Verwaltung 4.0

4. Eine Fallstudie zu den Führungskompetenzen der VUCA-Welt
4.1 Ein inspirierendes Führungsklima und Arbeitsklima schaffen
4.2 Kulturregeln in der Organisation einführen
4.3 Alternativen Führungsformen zulassen
4.4 Die richtigen Mitarbeiter auswählen und binden
4.5 Innovations- und Krisenmanagements integrieren

5. Ausblick

Literaturverzeichnis

Gender-Hinweis

In diesem Dokument wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit nur die männliche Form eines Begriffs verwendet. Selbstverständlich beziehen sich die jeweiligen Begriffe sowohl auf weibliche als auch auf männliche Personen.

1. Ziele und Inhalt dieser Arbeit

Der Begriff Verwaltung 4.0 ist abgeleitet vom Begriff Industrie 4.0 – und dabei steht 4.0 für die vierte industrielle Revolution, die digitale Revolution oder die Digitalisierung in der Industrie.¹ Ob von Industrie 4.0 nun einfach auf Verwaltung 4.0 geschlossen werden kann, ist umstritten, unbestritten ist allerdings, dass die Digitalisierung unsere Welt verändert hat, unsere Art zu Leben und zu Arbeiten - Unternehmen, Organisationen, Verwaltungen, Führungskräfte und Mitarbeiter sind davon gleichermaßen betroffen. Doch was bedeutet die Digitalisierung und die damit einhergehende digitale Transformation für die Führungskräfte und die Verwaltung von morgen im Sinne von Leadership 4.0 und Verwaltung 4.0?

Die neue Arbeitswelt, umschrieben mit Industrie 4.0, Arbeitswelt 4.0 und Verwaltung 4.0, ist gekennzeichnet durch agile Strukturen, demokratische Führung, virtuelle Teams,² Geschwindigkeit, Flexibilität und Entgrenzung³ und führt damit zur Entgrenzung von Privatleben und Arbeitsleben – darin liegen Chancen und Herausforderungen, aber auch Risiken.⁴ Die Digitalisierung in der öffentlichen Verwaltung steht noch am Anfang – denn Digitalisierung wird hier vor allem im Zusammenhang mit Flexibilisierung gesehen, sowohl für den Arbeitsort als auch für die Arbeitszeit – im Sinne von mobilem Arbeiten und der Möglichkeit von Telearbeitsplätzen.⁵

Die Anforderungen, die sich aus diesem veränderten Umfeld durch die Digitalisierung ergeben, reflektiert der Begriff VUCA am besten.⁶ Das Akronym VUCA steht für eine instabile, sich schnell verändernde Welt, kurz volatile (unberechenbar, sprunghaft), uncertain (nicht vorhersagbar, ungewiss), complex (verzweigt) und ambiguous (unklar, mehrdeutig).⁷

Abgeleitet aus dem Begriff VUCA ergeben sich die neuen Anforderungen und Herausforderungen an die Führungskompetenzen der Führungskräfte von morgen in der Verwaltung 4.0.

Für die Führungskräfte ergeben sich sowohl Anforderungen aus dem externen Umfeld, dass sich infolge der Digitalisierung verändert hat, als auch aus dem internen Umfeld, dass sich als Reaktion der Organisation auf die Digitalisierung verändert hat.⁸ Daher ist richtige Führung im Zuge der Digitalisierung wichtiger denn je, da ansonsten das Risiko besteht, abgehängt zu werden.

Welche Führungskompetenzen brauchen die Führungskräfte von morgen, um die Herausforderungen, die sich in der Verwaltung 4.0 und der VUCA-Welt ergeben, bewältigen zu können? Diese Frage soll die im Folgenden dargestellte Hausarbeit bearbeiten und diskutieren.

2. Wichtige Führungskompetenzen für die VUCA-Welt

Kompetenzen sind laut Duden der Sachverstand und die Fähigkeiten einer Person,⁹ „Führungskompetenzen sind demzufolge die fachliche, methodische, sozialen und personalen Fähigkeiten, die Menschen in die Lage versetzen, sich bei der Bewältigung von Führungsaufgaben (also in offenen und unüberschaubaren, komplexen und dynamischen Situationen) selbstorganisiert, das heißt ohne äußeren Anstoß und ohne Hilfe von Dritten, zurechtzufinden.“¹⁰

Prof. Dr. Heike Bruch und Stefan Berger von der Universität St. Gallen haben in Ihrer Studie „Future Work and Leadership“ vier zentrale Führungshebel bzw. Führungskompetenzen für die neue Arbeitswelt 4.0 identifiziert.¹¹ Führungskompetenzen für die VUCA-Welt sind demnach eine inspirierendes Führungs- und Arbeitsklima, die Entwicklung von klar definierten Werten und Kulturregeln in der Organisation, das Zulassen von alternativen Führungsformen, und die richtige Mitarbeiterauswahl.¹² Diese Erfolgsvoraussetzungen für einen Übergang in die neue Arbeitswelt 4.0 werden unter anderem auch durch Jung und Casper in dem Artikel „Iterative Anforderungen der VUCA-Welt begegnen, Fraport auf dem Weg zu Leadership 4.0“ (Personalführung, 6/2016, 24-31) am Beispiel der Fraport AG aufgegriffen und durch weitere, im Folgenden ebenfalls berücksichtigten Quellen, ebenfalls bestätigt und ergänzt.

2.1 Ein inspirierendes Führungsklima und Arbeitsklima schaffen

Der erste Führungshebel bzw. die erste Führungskompetenz besteht darin, ein inspirierendes Führungsklima und Arbeitsklima zu schaffen, in dem Führungskräfte Sinn stiften, die jeweiligen Chancen und Risiken bewerten und aufzeigen, statt nach dem Motto Belohnung und Bestrafung zu handeln.¹³ Ein Transformationaler Führungsstil sollte dabei vorherrschend sein, bei dem die Führungskräfte als Vorbilder agieren und ihre Mitarbeiter individuell motivieren und fördern.¹⁴

2.2 Kulturregeln in der Organisation einführen

Eine zweite Erfolgsvoraussetzung für den Übergang in die Arbeitswelt 4.0 ist eine klar definierte Organisationskultur – Werte und Kulturregeln müssen klar definiert sein und ihre Definition ist Führungsaufgabe.¹⁵ Die Organisationskultur muss dabei auf einer positiven Arbeitsbeziehung aufbauen, die auf Vertrauen und Chancenorientierung basiert.¹⁶ In Organisationen die auf einer starken Vertrauenskultur basieren, kann beispielweise durch eine Flexibilisierung der Arbeitszeiten und Einführung von Homeoffice eine signifikante Innovationssteigerung verzeichnet werden.¹⁷ Fehlt diese Vertrauenskultur kommt es nach Bruch und Berger zu einem starken Innovationseinbruch.

2.3 Alternativen Führungsformen zulassen

In der neuen Arbeitswelt 4.0 hat Führung eine große Bedeutung, allerdings sind alternative Führungsformen zur klassisch-hierarchischen Führung gefragt – denn „Das Arbeiten in der Arbeitswelt 4.0 wird darauf basieren, flexibel, selbstverantwortlich und mitgestaltend zu arbeiten.“¹⁸

Die klassisch-hierarchische Führung sollte durch neue Leadership-Ansätze ergänzt bzw. ersetzt werden und der Fokus sollte stärker auf horizontale und kooperative Führungselemente gerichtet werden.¹⁹ Die neuen Leadership-Ansätze und Führungsformen legen mehr Wert darauf, die Potenziale, das Wissen und die Leistungsfähigkeiten der Mitarbeiter zu nutzen und zu entwickeln.²⁰ Die jeweilige Führungsform gilt es an die Situation (gewiss/ungewiss/planbar)²¹, den Reifegrad und die Kompetenz der Mitarbeiter, die Art der Aufgabe und die Unternehmenskultur²² anzupassen. Diesen Punkt heben alle Autoren besonders hervor.

In planbaren Situationen wie z.B. dem Einarbeiten eines Mitarbeiters in eine neue Aufgabe, sollte die Führungskraft das Ziel klar definieren, Feedback geben und am Ende sowohl die Aufgabe als auch die Verantwortung für die Erledigung der Aufgabe an den Mitarbeiter abgeben (Delegieren).²³

Im Team kann für überschaubare und planbare Situationen z.B. die Führungsform Projektmanagement gewählt werden, Ziele und Meilensteine sollten von der Führungskraft klar definiert werden, die Führungskraft kann als Projektmanager agieren und den Prozess zur Zielerreichung managen und organisieren.²⁴

In unklaren und ungewissen Situationen, in denen sowohl das Ziel als auch der Weg zum Ziel unklar sind, sollte hingegen eine agile Führungsform gewählt werden, die die Stärken des Teams gezielt nutzt.²⁵ „ „Agil führen“ heißt, Gruppen für eine komplexe Herausforderung zu begeistern und die Intelligenz der Gruppe zu nutzen.“²⁶ Dies gilt es zu nutzen. Unklare Situationen können unterschiedlich interpretiert werden, deshalb müssen hier die Ambivalenzen des Teams genutzt und nicht vermieden werden.²⁷ In unklaren Situationen (Stichwort ambiguous und complexity) ist Prototyping angesagt, beobachten, ausprobieren und testen, Fehler machen und daraus lernen (Versuch und Irrtum).²⁸ Die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen und die Förderung von lebenslangem Lernen sowie der stetige Ausbau der Handlungskompetenzen werden deshalb in Zukunft zum Erfolg beitragen.²⁹ In Zukunft sind deshalb Führungskräfte mit den Kompetenzen zu Ordnung und Perfektion, Selbstreflexion, Selbstmanagement, Inspiration und Beziehungsmanagement³⁰ gefragt - gepaart mit einer offenen Haltung gegenüber neuem und der Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen.³¹

2.4 Die richtige Mitarbeiter auswählen

„Das Arbeiten in der Arbeitswelt 4.0 wird darauf basieren, flexibel, selbstverantwortlich und mitgestaltend zu arbeiten.“³² – das stellt erhöhte Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter und Führungskräfte, deren Werte, Vertrauen und Kultur - deshalb muss der Auswahl der richtigen Mitarbeiter oberste Priorität beigemessen werden und es dürfen dabei keine Kompromisse gemacht werden.³³ Und deshalb sollte die Auswahl neuer Mitarbeiter unbedingt Chefsache sein.³⁴

3. Krisenmanagement als Teil der Verwaltung 4.0

Laut Duden ist eine Krise eine schwierige Lage, Situation oder Zeit, die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt.³⁵ „Eine Besonderheit von Krisen ist, dass sie im Gegensatz zu Katastrophen, die auch durch Naturereignisse ausgelöst werden können, per definitionem ausschließlich menschengemacht sind.“³⁶ Schuppan und Köhl definieren die Krise als fundamentale Veränderung, eine Abweichung vom Normalfall, die den Einsatz von zusätzlichen Ressourcen erfordern, und mit einem hohen Maß an Chaos bzw. Unbeherrschbarkeit und Unsicherheit einhergehen.³⁷

In wieweit erhöht nun die Digitalisierung die Krisenanfälligkeit? Die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung erhöht die Abhängigkeit und die enge Kopplung von IT und Organisation, d.h. die Verletzbarkeit nimmt zu und die Krisenanfälligkeit steigt - fällt die IT aus, fällt demzufolge die Organisation aus.³⁸ Die Digitalisierung ist unter den Stichworten Effizienzsteigerung, Bürokratieabbau, Transparenz, Partizipation sehr positiv belegt, in Punkto Verletzlichkeit (Hackerangriffe) und Abnahme der Resilienz aber eher kritisch zu betrachten.³⁹ Im Umgang mit der Früherkennung von Krisen oder Krisenprävention bietet die Digitalisierung aber auch eine große Chance – Vergleichbar der Erdbebenfrüherkennung.⁴⁰

Public Management befasst sich aber immer noch hauptsächlich mit Management und Steuerung von „Normalsituationen“, Krisenmanagement spielt keine Rolle und wird nicht berücksichtigt.⁴¹ Somit ist die Verwaltung meist nur für den Normalfall gerüstet mit ihrer starren Hierarchie, trägen Entscheidungswegen und traditionelle Handlungsmuster.⁴² Die Verwaltung wird aber in Zukunft gefordert sein, schnell vom Normalmodus in den Krisenmodus umschalten zu können, der andere Spielregeln erfordert, um z.B. in Fällen ähnlich der diesjährigen Flüchtlingskrise (im Jahr 2016), schnell handeln zu können.⁴³

[...]

¹ Schuppan und Köhl 2016b, S. 27.

² Haufe Online Redaktion 2016.

³ Bruch und Berger 2016, S. 20.

⁴ Stehr 2016, 23 ff.

⁵ Wildfeuer, in: dbb 2016.

⁶ Wüllner, https://www.welt.de/wirtschaft/karriere/article134336464/Sind-unsere-Fuehrungskraefte-wirklich-fit-fuer-VUCA.html [10.11.2016].

⁷ Jung und Casper 2016, S. 26–27.

⁸ Jung und Casper 2016, S. 26.

⁹ Duden, Bibliographisches Institut GmbH 2017, http://www.duden.de/rechtschreibung/Kompetenz [16.01.2017].

¹⁰ Bröckermann 2011, S. 6.

¹¹ Bruch und Berger 2016, S. 20.

¹² Bruch und Berger 2016, 20 ff.

¹³ Bruch und Berger 2016, 20 f.

¹⁴ Bruch und Berger 2016, S. 20.

¹⁵ Bruch und Berger 2016, S. 21.

¹⁶ Bruch und Berger 2016, S. 21.

¹⁷ Bruch und Berger 2016, S. 21.

¹⁸ Bruch und Berger 2016, S. 22.

¹⁹ Bruch und Berger 2016, S. 22.

²⁰ Hill 2011, S. 4–6

²¹ Kissel 2016, S. 50–51.

²² Bruch und Berger 2016, S. 22.

²³ Kissel 2016, S. 52.

²⁴ Kissel 2016, S. 52.

²⁵ Kissel 2016, S. 52.

²⁶ Kissel 2016, S. 52.

²⁷ Jung und Casper 2016, S. 28.

²⁸ Kissel 2016, S. 52; Jung u. Casper, 2016, S. 28.

²⁹ Hill 2011

³⁰ Jung und Casper 2016, S. 28.

³¹ Jung und Casper 2016, S. 27.

³² Bruch und Berger 2016, S. 22.

³³ Bruch und Berger 2016, 22 f.

³⁴ Bruch und Berger 2016, S. 23.

³⁵ Duden, Bibliographisches Institut GmbH, http://www.duden.de/rechtschreibung/Krise [16.01.2017].

³⁶ Schuppan und Köhl 2016a, S. 117.

³⁷ Schuppan und Köhl 2016a, S. 116.

³⁸ Schuppan und Köhl 2016a, S. 122.

³⁹ Schuppan und Köhl 2016a, S. 122.

⁴⁰ Schuppan und Köhl 2016a, S. 122.

⁴¹ Schuppan und Köhl 2016a, S. 115.

⁴² Schuppan und Köhl 2016a, S. 115.

⁴³ Schuppan und Köhl 2016a, S. 116 ff.