Teambildung. Anforderungen und deren Bedeutung für funktionierende Teams im Rahmen des Projektmanagements

1. Projektmanagement und Teamarbeit

Projekte haben immer eine Sonderstellung, da sie im Arbeitsalltag eine besondere Form der Arbeit darstellen. Projekte werden innerhalb von Unternehmen und Einrichtungen ins Leben gerufen, um neue Wege, Konzepte, Arbeitsschritte o.ä. zu erarbeiten und zu erproben. Projekte sollen somit auch nicht Teil des Arbeitsalltags werden und eben diesen besonderen Stellenwert haben (vgl. Kraus/Westermann 2014: 1) .

In der Projektarbeit gilt es die klassischen Merkmale eines Projektes einzuhalten und das Vorhaben nicht in die gewohnten Aufgaben mit einfließen zu lassen. Folgende Schlagworte sind daher entscheidend, um von Projektarbeit zu sprechen: neuartig, zeitlich begrenzt, komplex. Außerdem wird die Beteiligung mehrerer unterschiedlicher Stellen benötigt. Hinzu kommt die Frage nach den Projektbeteiligten, die mit ihren Stärken das Projektvorhaben voranbringen sollen. Hierbei handelt es sich um Menschen, die bereits im Unternehmen tätig sind und für eine besondere Arbeit aus der alltäglichen Arbeit herausgenommen werden. Dieser Aspekt ist aus personeller Sicht nicht zu unterschätzen, da ein Unternehmen sein Personal nach dem Routinealltag ausrichtet (vgl. Kraus/Westermann 2014: 2-4). So gilt es alle genannten Merkmale im Projekt zu beachten und ein kontrolliertes Vorgehen innerhalb des Projektes zu managen.

Wir sind bereits bei dem Begriff des Projektmanagements angekommen. Die Managementaufgabe beinhaltet die Planung, Steuerung, Führung und Organisation des Gesamten (vgl. Kraus/Westermann 2014: 5-6). Diese übernimmt die Projektleiterin/der Projektleiter, die/der das Projektteam durch den gesamten Prozess führt. Hierarchien, die im Arbeitsalltag gelten, können im Bereich der Projektarbeit völlig neu verteilt sein und sind nach den Stärken und Ressourcen einzelner zu wählen (vgl. Kraus/Westermann 2014: 7).

In dieser Arbeit wird zunächst ein Überblick über Definitionen und Merkmale gegeben, um danach auf zwei Modelle der Teamentwicklung schauen zu können und diese zu vergleichen. Im Anschluss schauen wir auf die Themen Kommunikation und Konflikte, um zum Schluss herauszufiltern welche Schritte entscheidend sind, um eine Gruppe zu einem produktiven Team zu machen und welche Funktionen eine Projektleiterin/ein Projektleiter inne hat.

2. Teamarbeit

2.1. Definition Team

Wenn wir von einem Team sprechen, dann sprechen wir von einem Zusammenschluss unterschiedlichster Menschen, die aus einem bestimmten Grund in ein Team zusammengefügt sind bzw. sich über den Teambegriff definieren. Die Wirtschaftspsychologische Gesellschaft erklärt den Teambegriff damit, dass Teams immer künstlich geschaffene Gruppen sind, die stets für einen bestimmten Zweck oder eine bestimmte Aufgabe zusammengestellt werden (vgl. Wirtschaftspsychologische Gesellschaft 2020)

Wo Menschen aufeinandertreffen und ein Team bilden, gibt es eine Summe von Individuen und Einzelelementen, die sich gegenseitig beeinflussen (vgl. Meier 2005: 30). In der Teamarbeit sind daher klare Rahmenbedingungen wichtig, die die Zusammenarbeit definieren.

2.2. Merkmale

Ein Team ist eine bestimmte Anzahl von Menschen, das gemeinsam an der Erreichung eines Ziels arbeitet. Um ein Team jedoch noch genauer beschreiben zu können, gibt es weitere Merkmale, die zu beachten sind und den Teammitgliedern selbst zu einem Zusammengehörigkeitsgefühl verhelfen:

- Interessen

Alle Teammitglieder sind am Thema der Teamarbeit interessiert und möchten dieses durch ihr individuelles Zutun voranbringen.

- Ziel(e)

Alle Mitglieder des Teams verfolgen dasselbe Ziel und arbeiten daran dieses zu erreichen, indem sie mit ihren individuellen Stärken dazu beitragen.

- Priorität

Für die Teammitglieder hat es Priorität ein Teil des Teams zu sein und das gemeinsame Interesse zu verfolgen.

- Organisation

Die Zusammenarbeit im Team ist klar organisiert und strukturiert. Jedes einzelne Teammitglied kennt seine Aufgabe.

- Motivation

An das bereits beschriebene gemeinsame Interesse am Ziel der Teamarbeit ist ein hohes Maß an Motivation geknüpft, die die Verfolgung des Ziels vorantreibt.

- Kommunikation

Innerhalb des Teams muss es klare Verbindlichkeiten zur Kommunikation geben. Alle Kommunikationswege müssen für jedes Teammitglied transparent sein.

- Vertrauen

Das Vertrauen in die einzelnen Mitglieder des Teams muss gegeben sein, um offen und gewinnbringend miteinander arbeiten zu können.

Diese Punkte definieren die Teamarbeit sehr genau und geben einen klaren Unterschied zu einer Gruppe an. Eine Gruppe hat meist einen eher lockeren und unverbindlichen Charakter und ist daher nicht auf ein Ziel ausgerichtet, das ein strukturiertes Arbeiten als Team voraussetzt. (vgl. Hintz 2016: 1)

3. Teamentwicklung

Die Teamentwicklung spielt eine entscheidende Rolle im Prozess eines Projektes. Häufig werden Teams nicht mit außenstehenden Menschen besetzt, sondern mit Mitarbeitern des Unternehmens. In diesem Fall haben die Teammitglieder eine Doppelbelastung, da sie im Unternehmen mit zwei unterschiedlichen Rollen auftreten. Zum einen sind sie die Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen ihrer Abteilung und zum anderen haben sie nun eine weitere Rolle innerhalb der Projektarbeit, die von ihrer eigentlichen Tätigkeit deutlich abweichen kann. Nicht selten kann das Projekt für die Einzelne/den Einzelnen auch einen höheren Stellenwert bekommen als die bisher ausgeübte Tätigkeit. Durch die Zusammenarbeit im Team entsteht ein neues Zugehörigkeitsgefühl. Man ist über das Geschehen im Unternehmen informiert und wertet die Zusammenarbeit im Projektteam häufig positiv, da man mit mehr Freiräumen arbeiten und das Recht auf Mitgestaltung nutzen kann (vgl. Kraus/Westermann 2014: 148.). Die individuelle Entwicklung einzelner Teammitglieder und dem Team als Gesamtkonstrukt ist daher eine hohe Beachtung zu schenken.

3.1. Phasenmodelle

Vom Beginn eines Projektes bis zum Ende durchleben Teams immer wieder verschiedene Entwicklungsphasen und mehrere Phasen des Miteinanders. Diese sind in ihrer Abfolge häufig an bestimmten Merkmalen festzumachen und veranlassten Forscher dazu sogenannte Phasenmodelle zu erstellen. Es gibt unterschiedliche Phasenmodelle, die aber gemeinsam haben, dass ihr Fokus auf der Veränderung innerhalb des Projektprozesses liegt (vgl. Möller 2016: 80).

In dieser Arbeit werden wir die Phasenmodelle von Tuckman und Rubner & Rubner genauer beleuchten.

3.1.1. Phasenmodell nach Tuckman

Bruce W. Tuckman entwickelte in den 1960er Jahren ein Vier - Phasenmodell. Dieses wurde in den 1970er Jahren in Zusammenarbeit mit Mary Ann Jensen um eine fünfte Phase erweitert. Die einzelnen Phasen unterteilt Tuckman mit den Schlagworten Forming (Formung), Storming (Konfrontation), Norming (Normierung), Performing (Leistung) und Adjourning (Trennung & Auflösung). Im Folgenden wird auf die einzelnen Phasen genauer eingegangen:

Forming: Die erste Phase, in der sich die Teammitglieder kennenlernen. Verhaltensregeln werden abgewogen, man versucht sich noch sehr offensichtlich an einer Führungsposition zu orientieren und sich in der Gruppe zurechtzufinden.

Storming: Die Phase der ersten Konflikte. Einzelne Teammitglieder geraten in Meinungsverschiedenheiten oder widersetzen sich den gestellten Aufgaben, da sie sich in ihrer Handlungsfähigkeit eingeschränkt fühlen. Auch die Rolle der leitenden Person kann stark angezweifelt und kritisiert werden.

Norming: Nach der stürmischen Phase wird in der Phase des Normings ein Gruppenzugehörigkeitsgefühl entwickelt. Normen und Standards werden formuliert. Die Gruppe findet als Team zusammen.

Performing: Das Team versteht sich nun als Team und kann sich den tatsächlichen Aufgaben widmen, für welche sie zusammengekommen sind. Man wertschätzt und respektiert sich gegenseitig in den individuellen Rollen.

Adjourning: Die letzte Phase, in der das Team sich auflöst und wieder seinen ursprünglichen Tätigkeiten im Unternehmen nachgeht.

Abbildung 1: Die Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman (vgl. Becker 2016: 75)

Die Alterungsphase ist in den oben genannten Phasen nicht explizit erwähnt. In der Abbildung ist diese aufgeführt, da man im Auge behalten sollte, dass Teams in der Leistungsphase nicht kontinuierlich mit ihrem Leistungsmaximum arbeiten, sondern auch Leistungsschwächen zum Vorschein kommen können. Hier muss immer wieder eine Auffrischung vorgenommen werden, um das Team wieder zur gewohnten Leistung zurückzubringen (vgl. Möller 2016: 77-79).

All diese Phasen können auch mit Rückschritten versehen sein. Außerdem kann es passieren, dass Teams in einzelnen Phasen stecken bleiben. An dieser Stelle ist es wichtig, dass die leitende Person das Team wieder gezielt in einen Entwicklungsprozess bringt. (vgl. Möller 2016: 81-82).

3.1.2. Phasenmodell nach Rubner & Rubner

Das Phasenmodell nach Rubner & Rubner basiert auf den Vorlagen anderer Analytiker wie Bion (1990) oder Bernstein und Lowy (1969). Diese haben ihrer Zeit Phasenmodelle erstellt, die die Grundlage für alle weiteren Arbeiten zum Thema Gruppendynamik bilden. Rubner & Rubner haben ihr Phasenmodell durch eigene Beobachtungen und Erfahrungen verändert und erweitert (vgl. Rubner & Rubner 2016: 101).

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