Reaktionen von Führungskräften in Restrukturierungsprozessen

Phänomenerschließung sowie Konzept zum Umgang mit Widerständen am Beispiel der Einführung von Team-Strukturen bei den VGH Versicherungen


Diplomarbeit, 2006
110 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Unterstützung und Widerstand als zentrale Reaktionen von Führungskräften auf Restrukturierungen in Unternehmungen
1.1 Reaktionen des mittleren Managements als Schlüsselfaktor für eine erfolg- reiche Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit: Erklärung des Reaktionsspektrums mitt- lerer Führungskräfte in Restrukturierungssituationen sowie Entwicklung eines Konzeptes zum Umgang mit Widerständen

2 Organisatorische Restrukturierungen in Unternehmungen: Erschließung zen-traler Grundlagenkonzepte
2.1 Restrukturierungen als eine Ausprägung des geplanten organisatorischen Wandels
2.1.1 Organisationsbegriffe sowie zentrale Formen des organisatorischen Wandels
2.1.2 Charakteristika sowie Ziele restrukturierungsbezogener Verände- rungen
2.1.3 Notwendigkeit eines Managements von Restrukturierungsprozessen
2.1.4 Einführung von Team-Strukturen als Ausprägungsform einer Re- strukturierung
2.2 Akteure und Betroffene in Restrukturierungsprozessen: Eine Übersicht sowie Charakterisierung
2.2.1 Grundlegender Überblick der an Restrukturierungen beteiligten Organisationsmitglieder
2.2.2 Das mittlere Management als Träger und Fokusgruppe von Re- strukturierungsprozessen
2.2.2.1 Aufgabenkanon der mittleren Führungsebene im Rahmen von Struktur- und Prozessveränderungen
2.2.2.2 Dilemmasituation: Der mittlere Manager als Initiator und Opfer von Restrukturierungsprozessen
2.3 Zwischenfazit: Die Schlüsselposition des mittleren Managements bei der Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen

3 Genese eines phasenbezogenen Erklärungskonzeptes zur Reaktion von mitt- leren Führungskräften in Restrukturierungsprozessen
3.1 Mögliche Reaktionen des mittleren Managements in Restrukturierungs-situationen: Entwicklung eines Handlungskontinuums zwischen unein-geschränkter Unterstützung und destruktivem Widerstand
3.1.1 Darstellung des Reaktionsspektrums mittlerer Manager in Restruk-turierungsprozessen
3.1.2 Unterstützung restrukturierungsbezogener Veränderungen: Füh-rungskräfte als Promotoren von Veränderungen
3.1.3 Mittlere Manager als Opponenten in Restrukturierungsprozessen: Charakteristische Formen sowie Merkmale des Widerstandes
3.1.4 Zwischen Unterstützung und Widerstand: Das Phänomen ambiva- lenter Reaktionen in Restrukturierungssituationen
3.2 Erklärungsansätze für das Zustandekommen von Verhalten sowie Darstel- lung reaktionsdeterminierender Faktoren in Restrukturierungsprozessen
3.2.1 Umgang von Individuen mit Umweltveränderungen: Eine grundle- gende Übersicht zur Entstehung von Verhalten
3.2.2 Kognitive Prozesse als zentrale reaktionsbeeinflussende Determinan-tengruppe
3.2.3 Emotionen und ihre Einflussnahme auf die Reaktionen in Restruktu-rierungssituationen
3.2.4 Synthese von Kognitionen und Emotionen zu einem mehrdimensiona- len Erklärungsansatz sowie Erläuterung der Entstehung ambivalenter Reaktionen
3.3 Phasenorientierte Betrachtung der Reaktionen mittlerer Führungskräfte in Restrukturierungsprozessen
3.3.1 Entwicklung eines dreistufigen Phasenmodells für Restrukturie-rungsprozesse
3.3.2 Dynamische Promotorenkonstellationen in Restrukturierungspro- zessen
3.3.2.1 Problembereiche des „klassischen“ Promotorenmodells sowie Notwendigkeit einer Erweiterung des Modells um dynamische Elemente
3.3.2.2 Veränderung von Promotorenrollen im Verlauf von Restruk-turierungsprozessen
3.3.3 Dynamische Widerstandsreaktionen von Opponenten in Restruktu-rierungsprozessen
3.3.3.1 Verlusterfahrung und die Stadien der Trauer: Konzepte zur Bewältigung von Tod und Verlust aus der Sterbeforschung
3.3.3.2 Übertragung der Erkenntnisse aus der Sterbeforschung auf die Widerstandsreaktionen des mittleren Managements in Restrukturierungsprozessen
3.4 Ambivalente Führungskräftereaktionen in Restrukturierungsprozessen
3.5 Zwischenfazit: Heterogene sowie dynamische Reaktionen mittlerer Mana- ger im Verlauf restrukturierungsbezogener Veränderungen

4 Reaktionen mittlerer Führungskräfte auf Restrukturierungsprozesse in der Praxis: Ergebnisse einer Befragung zur Einführung von Team-Strukturen bei den VGH Versicherungen
4.1 Darstellung der Unternehmung sowie Charakterisierung der Team- Strukturen
4.1.1 Kurzporträt des Untersuchungsobjektes: Die VGH Versicherun- gen als führender regionaler Versicherer in Niedersachsen
4.1.2 Einführung von Team-Strukturen bei den VGH Versicherungen
4.1.2.1 Ziele sowie Grundsätze der Team-Organisation bei den VGH Versicherungen
4.1.2.2 Vorgehensweise bei der Einführung und Weiterentwick- lung von Team-Strukturen
4.2 Empirische Untersuchungsmethodik: Interviews mit mittleren Führungs- kräften und Mitarbeitern der VGH als zentrales Erhebungsinstrument
4.3 Ergebnisse der Befragung zu den Reaktionen des mittleren Managements im Verlauf des Restrukturierungsprozesses
4.3.1 Veränderung des Aufgabenspektrums der mittleren Manager durch die Implementierung von Team-Strukturen
4.3.2 Grad der Akzeptanz gegenüber der Einführung von Team-Struktu- ren während der Vorbereitungsphase des Restrukturierungsprozesses
4.3.3 Reaktionen der Führungskräfte während der Umsetzung der Re- strukturierungsmaßnahme
4.3.4 Beurteilung der Einführung von Team-Strukturen durch die mittlere Managementebene in der Verstetigungsphase des Restrukturierungs-prozesses
4.4 Zusammenfassung der wesentlichen Befragungsergebnisse: Das mittlere Management als Promotor und Opponent der Restrukturierung

5 Phasenorientierte Gestaltungsempfehlungen zum Umgang mit heterogenen sowie dynamischen Reaktionen des mittleren Managements im Verlauf von Restrukturierungsprozessen
5.1 Zentrale Handlungsfelder zur Verbesserung der Erfolgsaussichten restruk-turierungsbezogener Veränderungsmaßnahmen
5.2 Phasenbezogene Maßnahmen zur Unterstützung von Promotorentätigkeiten in Restrukturierungssituationen
5.2.1 Führungskräfte-Coaching als Instrument zum Ausbau bestehender Wandlungsbereitschaft innerhalb des mittleren Managements
5.2.2 Einsatz eines strategischen Anreizsystems zur Förderung der Pro-motorentätigkeiten in Restrukturierungssituationen
5.3 Phasenbezogene Methoden zur Überwindung von Widerständen mittlerer Führungskräfte in Restrukturierungsprozessen
5.3.1 Überzeugung der Wandlungsgegner durch eine adäquate Informa-tionspolitik
5.3.2 Partizipation der Opponenten als Maßnahme zur Verringerung von Widerständen durch das mittlere Management
5.4 Phasenübergreifende Instrumente in Restrukturierungsprozessen
5.4.1 Die zentrale Bedeutung der Kommunikation als phasenübergreifen- des Instrument
5.4.2 Notwendigkeit sowie Ziele eines prozessorientierten Controllings in Restrukturierungssituationen
5.5 Maßnahmen zum Umgang mit ambivalenten Reaktionen mittlerer Manager
5.6 Zusammenfassender Überblick über die Gestaltungsempfehlungen
5.7 Grenzen bei der Beeinflussung von Führungskräftereaktionen in Restruk- turierungssituationen

6 Fazit und Ausblick: Opponentenzentrierter Umgang mit den dynamischen sowie heterogenen Reaktionen mittlerer Manager als bedeutender Erfolgs- faktor in Restrukturierungsprozessen

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zentrale Aufgaben des Wandlungsmanagements

Abb. 2: Bedingungen erfolgreicher Teamarbeit

Abb. 3: Mittleres Management als Drehscheibe für die Durchführung von

Restrukturierungsmaßnahmen

Abb. 4: Reaktionsspektrum mittlerer Manager in Restrukturierungssitua-

tionen

Abb. 5: Typologie Widerstand leistender Opponenten

Abb. 6: Typische Emotionen in Restrukturierungsprozessen

Abb. 7: Mehrdimensionales Reaktionskonzept in Restrukturierungsprozessen

Abb. 8: Entwicklung der Reaktionen von Führungskräften bei negativer Er-

wartungshaltung

Abb. 9: Mögliche Kommunikationsinstrumente im Verlauf eines Restruktu-

rierungsprozesses

Abb. 10: Gestaltungsempfehlungen im Überblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Unterstützung und Widerstand als zentrale Reaktionen von Führungskräften auf Restrukturierungen in Unternehmungen

1.1 Reaktionen des mittleren Managements als Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen

Unternehmungen arbeiten heutzutage in einem zunehmend dynamischen und komplexen Umfeld, in dem sich die Wettbewerbsbedingungen permanent verändern und verschärfen.[1] Schlagwörter wie steigende Kundenanforderungen, Marktsättigungstendenzen, stetige Konzentrationsprozesse, zunehmender Preis- und Kostendruck sowie verkürzte Technologielebenszyklen charakterisieren hierbei die gegenwärtige Wettbewerbssituation.[2] Die voranschreitende Internationalisierung, eine verstärkte Öffnung, Privatisierung und Deregulierung vieler Märkte sowie eine erhöhte Transparenz auf Grund moderner Informations- und Kommunikationstechnologien führen zu einer Globalisierung des Angebotes und verstärken den Konkurrenzdruck zusätzlich.[3] Vor diesem Hintergrund ist es für den wirtschaftlichen Erfolg und das langfristige Überleben vieler Unternehmungen von entscheidender Bedeutung, möglichst schnell, flexibel und effizient auf die sich verändernden Erfolgs- und Rahmenbedingungen reagieren zu können, da bisherige Schlüsselfaktoren für ein erfolgreiches Bestehen im Wettbewerb an Bedeutung verlieren und der durch unternehmerische Planungsaktivitäten gestaltbare Zeitraum stetig abnimmt.[4]

Der zunehmende Wettbewerb führt auch zu neuen Anforderungen und Ansprüchen an die Strukturen, Prozesse, Systeme und das Management einer Unternehmung.[5] Um diesen Anforderungen gerecht zu werden und sich an die Komplexität und Dynamik des wirtschaftlichen Geschehens anzupassen, ist es notwendig, die internen Strukturen und Prozesse nachhaltig zu verändern, da im Wettbewerb um zukünftige Kunden und Märkte Unternehmungen mit veralteten Organisationsstrukturen nicht bestehen können.[6] Auf diese Weise wird die organisatorische Wandlungsfähigkeit zu einem Schlüsselfaktor für ein erfolgreiches Bestehen im zunehmenden Wettbewerb.[7] Allerdings zeigt eine Reihe von empirischen Untersuchungen, dass viele Restrukturierungsvorhaben komplett scheitern oder zumindest die geplanten Ziele nicht vollständig erreichen.[8] Ein wesentlicher Grund hierfür ergibt sich aus der Tatsache, dass viele der von den Restrukturierungsmaßnahmen betroffenen Organisationsmitglieder auf die Veränderung mit Widerstand reagieren.[9] Die erfolgreiche Umsetzung beschlossener Struktur- und Prozessveränderungen in einer Unternehmung hängt somit stark von den Reaktionen der beteiligten Organisationsmitglieder ab.

Das mittlere Management als unternehmungsinterne Schnittstelle zwischen dem Topma­nagement als Richtungsweiser organisatorischen Wandels auf der einen und der ausführenden Ebene auf der anderen, die die Restrukturierung operativ umzusetzen hat, verfügt hierbei über eine zentrale Position in der Unternehmung.[10] Vor diesem Hintergrund haben die mittlere Führungsebene und ihre Unterstützung bzw. ihr Widerstand als zentrale Reaktionsweisen in Restrukturierungssituationen eine herausragende Bedeutung für eine erfolgreiche Durchführung von Struktur- und Prozessveränderungen. In der Managementforschung, die dazu neigt, sich auf das Topmanagement zu konzentrieren, wurde den mittleren Managern sowie ihren Reaktionen in Restrukturierungsprozessen trotz ihrer großen Bedeutung für den Erfolg solcher Maßnahmen bisher jedoch nur wenig Aufmerksamkeit gewidmet.[11]

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit: Erklärung des Reaktionsspektrums mittlerer Führungskräfte in Restrukturierungssituationen sowie Entwicklung eines Konzeptes zum Umgang mit Widerständen

Die vorliegende Arbeit soll sowohl einen theoriebezogenen als auch einen praxisorientierten Beitrag zur Erforschung der Reaktionen mittlerer Führungskräfte in Restrukturierungsprozessen leisten. Deshalb werden im folgenden Abschnitt zunächst die theoretischen Grundlagenkonzepte organisatorischer Restrukturierungen dargestellt. Im Zuge der Identifikation wich­tiger Akteure sind hierbei auch die Aufgaben des mittleren Managements in Restrukturierungssituationen zu erläutern, um dessen zentrale Position im Rahmen tief greifender Veränderungen der Strukturen und Prozesse einer Unternehmung zu verdeutlichen und anschließend auf die Dilemmasituation hinzuweisen, in der sich die Manager dabei befinden.

Das wesentliche Ziel dieser Arbeit besteht darin, ein auf die verschiedenen Phasen eines Restrukturierungsprozesses bezogenes theoretisches Erklärungskonzept für die Reaktionen von mittleren Führungskräften auf die Veränderungen zu entwickeln. Zu diesem Zweck werden im dritten Abschnitt zunächst das Spektrum denkbarer Reaktionsweisen des mittleren Managements dargestellt und erläutert sowie die Hintergründe ihrer Entstehung aufgezeigt. Anschließend sind mögliche Entwicklungen dieser unterschiedlichen Reaktionen im Verlauf eines Restrukturierungsprozesses zu betrachten und zu erklären.

Als Vergleichsobjekt zum theoretischen Konzept wird im vierten Abschnitt mit der Einführung von Team-Strukturen bei den VGH Versicherungen eine in der Praxis durchgeführte Restrukturierung näher betrachtet. Zur Erforschung der Einstellungen des mittleren Managements und seiner Reaktionen auf die Durchführung einer solchen Maßnahme erfolgte zudem eine Befragung von mittleren Führungskräften und Mitarbeitern der VGH. Die Ergebnisse dieser Gespräche werden ebenfalls im vierten Abschnitt dargestellt. Aufbauend auf den Erkenntnissen aus den Abschnitten drei und vier besteht ein weiteres, praxisnahes Ziel darin, phasenbezogene und phasenübergreifende Gestaltungsempfehlungen zum Umgang mit und zur Beeinflussung von Reaktionen der mittleren Führungsebene in Restrukturierungsprozessen abzuleiten. Dies beinhaltet neben der Darstellung von Instrumenten zur Förderung der Wandlungsbereitschaft insbesondere die Entwicklung eines Konzeptes zur Überwindung von Widerständen in Restrukturierungssituationen. Abschnitt sechs fasst schließlich die zentralen Ergebnisse dieser Arbeit zusammen, betrachtet den Umgang mit den Widerständen mittlerer Manager als einen Schlüssel für Restrukturierungserfolg und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung dieses Erfolgsfaktors.

2 Organisatorische Restrukturierungen in Unternehmungen: Erschließung zentraler Grundlagenkonzepte

2.1 Restrukturierungen als eine Ausprägung des geplanten organisatorischen Wandels

2.1.1 Organisationsbegriffe sowie zentrale Formen des organisatorischen Wandels

In der betriebswirtschaftlichen Literatur existiert eine Vielzahl von Organisationsbegriffen, mit denen unterschiedliche Vorstellungsinhalte verbunden sind.[12] Die mit dem jeweiligen Organisationsbegriff bezeichneten Inhalte lassen sich im Wesentlichen in drei Kategorien einteilen.[13] Nach der ersten, institutionellen Sichtweise stellt eine Organisation ein zielgerichtetes, offenes, informationsgewinnendes und -verarbeitendes sozio-technisches System mit einer formalen Struktur dar.[14] Struktur ist dabei gleichzusetzen mit Ordnung; es handelt sich also um eine Ordnung zwischen Elementen[15], die miteinander in Beziehung stehen.[16] Diese Ordnung wird wiederum durch ein System von Regeln gebildet, die die Instrumente darstellen, mit deren Hilfe die Ziele einer Organisation erreicht werden sollen.[17] Der instrumentelle Organisationsbegriff umfasst somit die Gesamtheit aller generellen Regelungen einer Organisation.[18] Nach der dritten, funktionalen Sichtweise wird Organisation als eine Aufgabe oder Tätigkeit zur Realisierung einer angestrebten Ordnung bzw. zur Schaffung einer Organisationsstruktur durch die Unternehmungsführung angesehen, die neben den anderen Managementaufgaben[19] die Zweckerfüllung der Organisation durch die Veränderung der organisatorischen Regeln sicherstellen soll.[20]

Die Änderung der Regelungen einer Organisation erfolgt, um angesichts sich dynamisch verändernder Umweltbedingungen die Zielerreichung der Organisation zu gewährleisten.[21] Dieser organisatorische Wandel kann sich schwerpunktartig auf unterschiedliche Objekte konzentrieren, sodass sich im Wesentlichen vier verschiedene Formen des organisatorischen Wandels herausarbeiten lassen: Restrukturierung[22], Reorientierung, Revitalisierung sowie Remodellierung.[23] Bei der Restrukturierung handelt es sich um eine Veränderung von Strukturen, Prozessen und Systemen sowie materiellen Potenzialen (z. B. Maschinen, Gebäuden, Produkten) bei unveränderter Unternehmungsstrategie.[24] Eine Umstellung der strategischen Ausrichtung wie der Aufgabe alter und Entwicklung neuer Geschäftsfelder stellt dagegen eine Reorientierung dar. Die Revitalisierung einer Organisation umfasst grundsätzliche Veränderungen personeller Fähigkeiten sowie des Führungs- und Kooperationsverhaltens.[25] Ein Wandel von Werten und Überzeugungen sowie der darauf aufbauenden Einstellungen wird als Remodellierung bezeichnet. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Restrukturierung, deren Ziele sowie Charakteristika im folgenden Kapitel beschrieben werden. Auf Grund der vielfältigen sachlogischen und prozessualen Beziehungen zwischen den verschiedenen Formen des organisatorischen Wandels spielen im Verlauf der Arbeit aber auch andere Veränderungsarten eine Rolle.[26]

2.1.2 Charakteristika sowie Ziele restrukturierungsbezogener Veränderungen

Restrukturierungen sind zunächst dadurch gekennzeichnet, dass es sich um nicht alltägliche, tief greifende[27] Veränderungen der Strukturen, Prozesse und Systeme handelt, die über die üblichen, routinemäßigen Änderungen in Organisationen hinausgehen.[28] Gabele beschreibt Restrukturierungen als Maßnahmen, die grenzüberschreitend, also nicht nur einzelne Untereinheiten von Organisationen betreffend, erfolgen.[29] Darüber hinaus sind Restrukturierungen dadurch geprägt, dass sie mehrere Personen(-gruppen) einbezie­hen, deren Interessen erheblich berühren sowie weitreichende Konsequenzen für Beteiligte und Betroffene zugleich erwarten lassen. In Abgrenzung von zufälligen, nicht gewollten Entwicklungen bezeichnen restrukturierungsbezogene Veränderungen einen bewusst initiierten, geplanten Wandel, der einen gegebenen organisatorischen Ist-Zustand auf kontrollierte Weise in einen gewünschten Sollzustand überführt.[30] Dies schließt jedoch keineswegs aus, dass die Ziele einer Restrukturierung vom tatsächlichen Verlauf der Veränderungsmaßnahme abweichen können.[31]

Organisationen verfolgen bei der Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen in erster Linie das Ziel, die vorhandenen Strukturen, Prozesse und Systeme an neue Anforderungen reaktiv anzupassen, um den geänderten Rahmenbedingungen besser gerecht zu werden bzw. die Organisation aus der gewachsenen Rigidität der Strukturen herauszuführen.[32] Erfolgen Restrukturierungen dagegen, bevor Umweltveränderungen dies erfordern, handelt es sich um präventive Maßnahmen.[33] In beiden Fällen soll den Herausforderungen des Marktes begegnet werden, indem die Effizienz[34] und Effektivität innerbetrieblicher Abläufe und Strukturen verbessert, die Markt- und Kundenorientierung erhöht und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert wird.[35] Um die Wettbewerbsposition nach­haltig zu stärken, streben Unternehmungen im Zuge der Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen oftmals auch eine Erhöhung der Zufriedenheit der Mitarbeiter sowie der gesellschaftlichen Akzeptanz an. Auf Grund der zentralen Bedeutung von Restrukturierungsmaßnahmen für die langfristige Sicherung der Überlebensfähigkeit einer Organisation ist deshalb ein gezieltes Management dieser Veränderungsprozesse erforderlich.[36]

2.1.3 Notwendigkeit eines Managements von Restrukturierungsprozessen

Der Wandel der Umwelt und Wettbewerbsbedingungen ist für viele Organisationen in der Vergangenheit zunehmend zu einem Dauerzustand geworden.[37] Wie zu Beginn dieser Arbeit bereits erwähnt, ergibt sich daraus für Unternehmungen die Notwendigkeit, im Interesse ihrer Überlebens- und Wettbewerbsfähigkeit Restrukturierungen durchzuführen.[38] Vor diesem Hintergrund muss sich auch das Management einer Unternehmung mit diesem Phänomen beschäftigen: Es hat einerseits auf Wandlungsprozesse in seiner relevanten Umwelt zu reagieren und andererseits Wandel proaktiv auszulösen sowie nach Möglichkeit zu steuern.[39] Das Konzept eines Managements des Wandels[40] umfasst hierbei alle geplanten, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Veränderungen in den Strategien, Prozessen, Strukturen und Kulturen sozio-ökonomischer Systeme und beinhaltet damit neben der Restrukturierung weitere Formen des organisatorischen Wandels.[41]

Abb. 1 verdeutlicht nun, wie sich die kausalen Hintergründe des Wandlungsgeschehens durch die Konstrukte Wandlungsbedarf, -bereitschaft und -fähigkeit erfassen lassen und welche Aufgaben sich in diesem Zusammenhang für das Wandlungsmanagement ergeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zentrale Aufgaben des Wandlungsmanagements

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Krüger (1998), S. 228

Der Wandlungsbedarf bildet den Ausgangspunkt eines Wandlungsprozesses und wird als das Ausmaß der objektiv erforderlichen Veränderung einer Unternehmung bzw. als die reaktive oder proaktive Notwendigkeit eines Wandels, welche subjektiv erkannt werden muss, bezeichnet.[42] Durch den Willen zur Veränderung, die Einstellung und die Reaktionen der am Wandlungsprozess beteiligten bzw. von ihm betroffenen Personen und Organisationseinheiten gegenüber den Zielen und Maßnahmen des Wandels wird hingegen die Wandlungsbereitschaft bestimmt.[43] Die Wandlungsfähigkeit ergibt sich aus den auf geeignetes Wissen und Können zurückzuführenden Möglichkeiten der Personen und Einheiten einer Unternehmung oder der Unternehmung insgesamt, Wandlungsprozesse erfolgreich durchzuführen.[44] Zentrale Aufgaben des Wandlungsmanagements bestehen nun darin, Wandlungsbedarfe rechtzeitig zu erkennen, sie zu akzeptieren und gleichzeitig die strukturellen und personellen Voraussetzungen für die Aufrechterhaltung und Entwicklung der Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit zu schaffen.[45] Wie aus Abb. 1 ersichtlich wird, bestehen zwischen den drei genannten Konstrukten bzw. den Aufgaben des Wandlungsmanagements Interdependenzen, die im Rahmen eines Managements des Wandels ebenfalls beachtet und gestaltet werden müssen.[46]

2.1.4 Einführung von Team-Strukturen als Ausprägungsform einer Restrukturierung

Das Wandlungsmanagement einer Unternehmung muss die Überlebensfähigkeit der Organisation v. a. durch Restrukturierungsmaßnahmen sicherstellen.[47] Hierbei stellt die Einführung von Team-Strukturen eine weit verbreitete Ausprägungsform einer Restrukturierung dar, um insbesondere der zunehmenden Dynamik und wachsenden Komplexität im Umfeld von Unternehmungen Rechnung zu tragen.[48] Eine allgemein anerkannte Definition von Team oder Team-Strukturen gibt es in der Literatur nicht.[49] Darüber hinaus verwenden einige Autoren die Termini Team und Gruppe synonym,[50] während andere Verfasser ein Team als eine Weiterentwicklung der Gruppe ansehen.[51] In dieser Arbeit wird ausschließlich der Teambegriff Verwendung finden, um eine Abgrenzung zu rein formalen Gruppen zu erreichen, die nur durch personelle Zuordnungen definiert sind und deren Mitglieder sich nicht zwingend durch eine Interaktion auszeichnen.[52]

Byham/Wellins/Wilson definieren Team als eine aus mehreren Personen bestehende Einheit, die für komplexe Aufgabenbereiche verantwortlich ist und die die Ergebnisse ihrer Arbeit als Produkte oder Dienstleistungen an interne oder externe Empfänger liefert.[53] Je nach ihrer Funktion arbeiten die Teammitglieder mehr oder weniger intensiv zusammen, um ihre Arbeit zu planen, deren Ergebnisse zu kontrollieren und Fehler gegenseitig auszugleichen. Hierbei zeichnet sich ein Team durch ein hohes Maß an Autonomie, Selbstorganisation, Selbststeuerung und Selbstbeauftragung aus.[54] Dieses mit der Einführung von Team-Strukturen verbundene Empowerment[55] der Mitarbeiter führt zu Enthierarchisierungstendenzen in der Unternehmung.[56] Die Teammitglieder gehen bei ihrer Aufgabenerfüllung arbeitsteilig vor, besitzen ein Mindestmaß an gemeinsamen Normen, Werten und Zielen und empfinden gegenüber dem Team ein Zugehörigkeitsgefühl.[57] Durch die flächendeckende Einführung von Teamarbeit lassen sich im Rahmen einer unternehmungsweiten Restrukturierung Team-Strukturen in der jeweiligen Organisation schaffen.[58]

Die wesentlichen Ziele der Einführung von Team-Strukturen bestehen darin, die Potenziale aller Mitarbeiter vollständig auszuschöpfen, ihre Leistungsfähigkeit zu erhöhen, Querschnittswissen zu vermitteln und Entscheidungswege zu verkürzen.[59] Des Weiteren sollen Kommunikation, Selbständigkeit, Lernbereitschaft, Fähigkeit zur Selbstkritik, eine harmonische, respektvolle Zusammenarbeit und gute Beziehungen zwischen den Mitarbeitern gefördert sowie die Koordination bestimmter Aktivitäten und die Problemlösungsfähigkeit verbessert werden.[60] Unternehmungen erhoffen sich infolgedessen positive Auswirkungen auf Kosten, Qualität, Flexibilität, Entwicklungs- bzw. Durchlaufzeiten und Kundenorientierung.[61] Dadurch soll es zu einer Steigerung der Effizienz, Produktivität und damit auch der Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung kommen.[62] Auf der Mitarbeiterebene werden durch Befriedigung sozialer Bedürfnisse, Förderung fachlicher Kompetenz und Anreicherung der Arbeitsinhalte eine Erhöhung der Motivation, Identifikation, Zufriedenheit und Innovationsfähigkeit sowie eine Entwicklung der Persönlichkeit angestrebt.[63] Die für die Erreichung dieser Ziele notwendigen Bedingungen sind in Abb. 2 zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bedingungen erfolgreicher Teamarbeit[64]

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gebert (2004), S. 23ff.[65]

2.2 Akteure und Betroffene in Restrukturierungsprozessen: Eine Übersicht sowie Charakterisierung

2.2.1 Grundlegender Überblick der an Restrukturierungen beteiligten Organisationsmitglieder

In Anlehnung an die Differenzierung von unternehmungsinternen Einflussnehmern, wie sie Mintzberg auf der Grundlage eines organisationstheoretischen Gestaltungskonzeptes vorgeschlagen hat, lassen sich folgende Gruppen von Organisationsmitgliedern als an Restrukturierungen beteiligte Akteure benennen: Topmanagement, mittleres Management, operative Einheiten sowie Stabsmitglieder der Technostruktur[66] und unterstützende Einheiten.[67] Als weitere relevante Einflussgruppen nennen Schirmer/Smentek Lenkungskreise und den Sprecherausschuss für leitende Angestellte.[68] Neben den Organisationsmitgliedern führen einige Autoren zudem unternehmungsexterne Akteure wie Kunden und Berater als Einflussgrößen in Restrukturierungsprozessen an.[69]

Unter dem Topmanagement können die Institution der Unternehmungsspitze im Sinne einer organisatorischen Einheit oder die Personen der Spitzeninstanz einer Unternehmung verstanden werden.[70] Nach der personenbezogenen Sichtweise dieses Begriffes handelt es sich beim Topmanagement um Organisationsmitglieder, die dauerhaft mit der Gesamtleitung einer Unternehmung betraut sind (Vorstand, Geschäftsführung).[71] Ihre Aufgabe in Restrukturierungssituationen besteht v. a. darin, auf der Grundlage der unternehmerischen Vision[72] die Ziele der Veränderung vorzugeben und deren Umsetzung zu kontrollieren.[73] Die operativen Einheiten werden z. T. auch als ausführende Ebenen bezeichnet, bestehen in erster Linie aus Angestellten und Arbeitern und sollen den Wandel in das Tagesgeschäft integrieren.[74] Zwischen dem Topmanagement mit unternehmungsweiter Verantwortung und der ausführenden Ebene ohne formale Anweisungsbefugnis bzw. Personalverantwortung nimmt das mittlere Management[75] mit der Zuständigkeit für einzelne Geschäftsbereiche, Funktionsbereiche oder Abteilungen eine sehr wichtige Zwischenstellung mit Schnittstellenfunktion ein.[76] Die mittlere Führungsebene hat die Restrukturierungsentscheidungen des Topma­nagements für ihren jeweiligen Bereich näher zu operationalisieren und zielbezogen an die ausführende Ebene weiterzugeben (Transmissionsfunktion).[77] Diese für Restrukturierungsprozesse zentrale Position und Bedeutung des mittleren Managements, die im folgenden Kapitel auch anhand des Aufgabenspektrums der Führungskräfte in Restrukturierungssituationen verdeutlicht werden, stellt Abb. 3 dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Mittleres Management als Drehscheibe für die Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen

Quelle: Eigene Darstellung[78]

Die Aufgabe von Stabsmitgliedern der Technostruktur (z. B. aus der Personal- und Planungsabteilung) und der unterstützenden Einheiten (beispielsweise Rechts- oder Personalabteilung) besteht im Verlauf von Restrukturierungsprozessen v. a. darin, Informationen über neue Organisationskonzepte sowie deren Funktionsweisen und Wir­kungen an das mittlere Management weiterzugeben.[79] In Restrukturierungssituationen kommen den Lenkungskreisen sowohl betriebspolitische als auch inhaltliche Steuerungsfunktionen zu (z. B. Vermittlung von Informationen, Suche nach Unterstützern des Wandels, Kontaktaufnahme mit betroffenen Führungskräften).[80] Der Sprecherausschuss für leitende Angestellte als legitimiertes Organ der Betriebsverfassung vertritt die Interessen mittlerer Manager gegenüber der Unternehmungsleitung und soll Konflikte zwischen Managern und Arbeitgebern regeln.[81]

2.2.2 Das mittlere Management als Träger und Fokusgruppe von Restrukturie­rungsprozessen

2.2.2.1 Aufgabenkanon der mittleren Führungsebene im Rahmen von Struktur- und Prozessveränderungen

Das in Restrukturierungssituationen bestehende Aufgabenspektrum der mittleren Führungsebene verdeutlicht deren zentrale Bedeutung für die erfolgreiche Durchführung organisatorischer Veränderungsprozesse. So geht mit dem zunehmenden Wandel der Unternehmungsumwelt und der sich daraus ergebenden Notwendigkeit zur Anpassung bestehender Prozesse, Strukturen und Systeme eine Verlagerung der Hauptaufgaben des mittleren Managements einher.[82] Hierbei wird das operative Tagesgeschäft, lange Zeit eines der wichtigsten Tätigkeitsfelder der mittleren Führungskräfte, zunehmend an die Mitarbeiter delegiert, um Freiräume für das Management grundlegender Veränderungspro­zesse in den Strukturen und Systemen der Organisation zu schaffen. Als Change Manager ist die Führungskraft verantwortlich für die Umsetzung der durch das Topmanagement beschlossenen Restrukturierungsmaßnahmen, die Gestaltung und Steuerung der Arbeitsprozesse sowie für die effektive Aufgabenerfüllung ihrer Mitarbeiter.[83] Speziell bei der Einführung von Team-Strukturen und den damit verbundenen größeren Handlungsspielräumen der Mitarbeiter müssen die mittleren Manager zudem ihre Mitarbeiter fördern, damit diese in die Lage versetzt werden, wertschöpfende Prozesse eigenverantwortlich durchzuführen.[84] Der Aufgabenschwerpunkt der mittleren Führungsebene verschiebt sich somit von einer sachlichen und aufgabenorientierten Steuerungs- und Kontrollfunktion zu einer verstärkten Mitarbeiterunterstützung und -förderung.[85]

Das veränderte Aufgabenspektrum in Restrukturierungssituationen führt hierbei auch zu einem neuen Anforderungsprofil des mittleren Managements.[86] Dieses erstreckt sich neben der fachlichen Kompetenz zunehmend auf die Fähigkeit zur Gestaltung von Veränderungsprozessen und auf die soziale Kompetenz.[87] Zu den sich daraus ergebenden neuen Anforderungskriterien gehören die Vermittlung von Visionen, Vertrauensbildung, Einfühlungsvermögen, Kommunikations- und Konfliktlösungsfähigkeit sowie die Motivation der Mitarbeiter.[88] Der mittlere Manager wandelt sich deshalb zunehmend vom traditionellen Aufgabenzuweiser und Arbeitskontrolleur zum Berater und Coach, der die Kreativität seiner Mitarbeiter fördert.[89] Die mittlere Führungsebene übernimmt damit immer mehr eine Dienstleistungsfunktion gegenüber verstärkt selbständig handelnden und Verantwortung tragenden Mitarbeitern.[90] Vor diesem Hintergrund gewinnt das Konzept einer transformationalen Führung zunehmend an Bedeutung.[91]

Die bei mittleren Managern häufig anzutreffende langjährige Zugehörigkeit zur Unternehmung, die lange Verweildauer in einzelnen Positionen, ihre formalen Qualifikationen sowie der Karriereaufstieg innerhalb eines betrieblichen Funktionsbereiches ermöglichen es den Führungskräften außerdem, ein umfangreiches, auf ihre Organisation und Organisa­tionseinheit bezogenes Fach- und Erfahrungswissen aufzubauen.[92] Deshalb rückt im Zuge von Restrukturierungsprozessen auch die Aufgabe als Wissensträger, Wissensvermittler und Koordinator in den Vordergrund.[93] Eine weitere wichtige Funktion der Führungskräfte im Rahmen von Restrukturierungen besteht zudem darin, sich im Hinblick auf die umzusetzenden Veränderungen gegenüber den Mitarbeitern als Vorbild zu verhalten.[94]

2.2.2.2 Dilemmasituation: Der mittlere Manager als Initiator und Opfer von Restrukturierungsprozessen

Mittlere Führungskräfte bilden auf der einen eine Gruppe von Organisationsmitgliedern, die restrukturierungsbezogene Veränderungsprozesse anzustoßen, zu gestalten und umzusetzen hat.[95] Diese Verantwortung und Bedeutung für eine erfolgreiche Durchführung von Restrukturierungen ergeben sich aus der unternehmungsinternen Verbindungsposition zwischen dem Topmanagement als Richtungsweiser des Wandels einerseits sowie der ausführenden Ebene andererseits, die den Wandel zu implementieren hat.[96] Ein effektives Management von Restrukturierungsprozessen durch die mittlere Führungsebene wird somit zu einem wichtigen Erfolgsfaktor für die Unternehmung.[97]

Auf der anderen bedeutet eine Umsetzung von Restrukturierungsmaßnahmen durch die mittleren Führungskräfte zugleich eine Selbstanwendung von Effektivierungs- und Rationalisierungsbestrebungen auf das mittlere Management.[98] Die mit der Einführung von Team-Strukturen verbundenen Enthierarchisierungs- und Dezentralisierungstendenzen machen das mittlere Management somit gleichzeitig zu Agenten und Betroffenen des Wandels. Freilinger/Fischer sprechen in diesem Kontext davon, dass die „Führungskräfte in Veränderungsprozessen zugleich Impulsgeber und Veranlasser als auch Opfer sind“,[99] Walgenbach sieht die mittleren Manager als Speerspitzen und Opfer der Rationalisierungskonzepte.[100] Die Brisanz dieser Maßnahmen besteht also darin, dass die Führungskräfte als Akteure und Initiatoren für die Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen verantwortlich sind und benötigt werden, gleichzeitig durch die damit einhergehende Verflachung von Hierarchien, die Denzentralisierung von Entscheidungen sowie die Neubewertung von Positionen und damit verknüpfter Statussymbole Gegenstand der Rationalisierungsbemühungen sind.[101] Auf diese Weise können funktionale Erfordernisse restrukturierungsbezogener Veränderungsmaßnahmen mit den Interessen des mittleren Managements in Konflikt geraten. Erschwerend kommt hinzu, dass dem mittleren Management als Drehscheibe für Restrukturierungsmaßnahmen zwar die Verantwortung für die Durchführung der Veränderung auferlegt wird, eine Einbindung in vorangehende grundlegende Entscheidungen jedoch häufig nicht erfolgt.[102]

2.3 Zwischenfazit: Die Schlüsselposition des mittleren Managements bei der Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen

Angesichts sich dynamisch wandelnder Umweltbedingungen werden im Rahmen von Restrukturierungsmaßnahmen die Prozesse, Strukturen und Systeme einer Organisation verändert, um deren Zielerreichung auch in der Zukunft zu gewährleisten.[103] Wegen seiner zentralen Stellung in der Unternehmung und seines für Restrukturierungen wichtigen Aufgabenspektrums besitzt das mittlere Management im Zuge solch grundlegender Veränderungen eine herausragende Bedeutung für den Restrukturierungserfolg.[104] Wenn nun davon ausgegangen wird, dass als Folge der genannten externen Einflussfaktoren Wandlungsbedarfe vorhanden sind, diese von der Unternehmungsleitung erkannt und akzeptiert sowie die notwendigen Schritte durch das Topmanagement eingeleitet werden, so lassen sich im Rahmen eines Wandlungsmanagements die Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit der mittleren Führungsebene einer Unternehmung als zentrale Determinanten des Wandlungserfolges und der Führungskräftereaktionen[105] in Restrukturierungsprozessen identifizieren. Im Hinblick auf diese Determinanten finden sich in der Literatur allerdings konträre Ansichten. Einige Verfasser sehen die Führungskräfte grundsätzlich als Innovator, Motor und Förderer des Wandels[106], andere betrachten sie generell als Quelle des Widerstandes in Veränderungsprozessen[107], und manche Autoren nehmen eine Position zwischen diesen Ansichten ein, auch vor dem Hintergrund der beschriebenen Dilemmasituation.[108] Wegen dieses widersprüchlichen Bildes und der großen Bedeutung der Führungskräftereaktionen soll im folgenden Kapitel zunächst das mögliche Reaktionsspektrum mittlerer Manager im Verlauf von Restrukturierungsprozessen dargestellt und erläutert werden. Um zu erklären, warum es zu diesen unterschiedlichen Reaktionen der Führungskräfte kommt, wird dann auf zentrale Determinanten der Reaktionen mittlerer Manager eingegangen. Anschließend erfolgt eine an den Phasen von Restrukturierungsprozessen orientierte Betrachtung und Erläuterung der Entwicklung von Führungskräftereaktionen.

3 Genese eines phasenbezogenen Erklärungskonzeptes zur Reaktion von mittleren Führungskräften in Restrukturierungsprozessen

3.1 Mögliche Reaktionen des mittleren Managements in Restrukturierungssituationen: Entwicklung eines Handlungskontinuums zwischen uneingeschränkter Unterstützung und destruktivem Widerstand

3.1.1 Darstellung des Reaktionsspektrums mittlerer Manager in Restrukturierungsprozessen

Im Verlauf von Restrukturierungsprozessen ist ein breites Spektrum an Reaktionen durch das mittlere Management möglich.[109] Dieses Spektrum reicht von uneingeschränkter Unterstützung bis hin zu destruktivem Widerstand. Die Unterscheidung zwischen Unterstützung und Widerstand wird bereits im Jahr 1933 von Sandig diskutiert, der von Treibern und Bremsern als prozessgestaltende Figuren in der Unternehmung spricht.[110] Auch Lewin unterscheidet treibende und hemmende Kräfte.[111] Weit verbreitet und anerkannt ist zudem das Promotorenmodell von Witte[112], der in einer empirischen Untersuchung Promotoren und Opponenten herausstellt.[113] Neben den beiden extremen Reaktionsweisen Unterstützung und Widerstand können nach Ansicht von Gabele ferner neutrale Reaktionen auftreten.[114] Andere Autoren sprechen im Hinblick auf diese Mittelposition zwischen Befürwortern und Gegnern des Wandels hingegen nicht von Neutralität, sondern von noch nicht festgelegten Einstellungen.[115] Dies impliziert, dass sich Personen mit einer anfänglich indifferenten Haltung im Laufe des Restrukturierungsprozesses entweder zu Anhängern oder Ablehnern des Wandels entwickeln. Bei Führungskräften, deren Reaktionen sich zu verschiedenen Teilen aus förderlichen und blockierenden Elementen hinsichtlich des Wandels zusammensetzen, wird von ambivalenten Reaktionen gesprochen.[116] Dieses Reaktionsspektrum des mittleren Ma­nagements in Restrukturierungsprozessen verdeutlicht die folgende Abb.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Reaktionsspektrum mittlerer Manager in Restrukturierungssituationen

Quelle: Eigene Darstellung

Die Unterteilung in Befürworter und Gegner von Restrukturierungsmaßnahmen wird gerade in den letzten Jahren insofern differenziert, als dass eine uneingeschränkte Unterstützung des Restrukturierungsprozesses durch Promotoren nur dann zu erwarten ist, wenn sowohl die Einstellung gegenüber Wandel im Allgemeinen als auch die Beurteilung der spezifischen Restrukturierung positiv ausfallen.[117] Auf der der Gegner von Restrukturierungsmaßnahmen wird zudem auf die möglichen Vorteile und den Nutzen durch Widerstand hingewiesen, was zu einer Differenzierung zwischen positivem konstruktiven Widerstand auf der einen sowie negativem destruktiven Widerstand auf der anderen führt.[118] So kann ersterer im Sinne einer konstruktiven Kritik dazu führen, dass unrealistische Vorhaben modifiziert, mögliche Risiken entdeckt, die Unterstützer der Restrukturierung zu größerer Anstrengung herausgefordert und damit qualitativ hochwertigere Lösungen realisiert werden.[119] Die Träger destruktiven Widerstandes stufen die Restrukturierung dagegen als Bedrohung ihrer bisherigen Sicherheit und ihres bestehenden Status ein und streben daher ausschließlich deren Abwehr oder Behinderung an, während die konstruktiven Opponenten die Veränderung durchaus als Chance ansehen und die Restrukturierung durch das Aufzeigen von Schwachstellen und Verbesserungspotenzialen verbessern möchten.[120]

In den nächsten drei Kapiteln erfolgt nun eine Darstellung und Erläuterung der zentralen Reaktionsweisen Unterstützung, Widerstand sowie Ambivalenz. Auf den Fall der Neutralität wird hingegen nicht weiter eingegangen, da zu erwarten ist, dass mittlere Manager als unmittelbar beteiligte und betroffene Organisationsmitglieder im Verlauf des Restrukturierungsprozesses keine dauerhaft neutrale Position einnehmen, sondern eine der drei genannten Reaktionsmöglichkeiten zeigen werden.[121]

3.1.2 Unterstützung restrukturierungsbezogener Veränderungen: Führungskräfte als Promotoren von Veränderungen

Promotoren werden von Witte erstmalig im Jahr 1973 unter diesem Begriff in die Innovationsliteratur eingeführt.[122] Danach lassen sich als Promotoren Personen bezeichnen, „die einen Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern“.[123] Diese Förderung erfolgt nach Witte durch einen Macht- und einen Fachpromotor.[124] Der Machtpromotor unterstützt den Innovationsprozess mit dem Einsatz seiner ranghohen Position, durch Verteilung von Ressourcen, Blockade von Opposition sowie die Erhöhung der Wandlungsbereitschaft; der Fachpromotor treibt die Neuerung mit Hilfe seines objektspezifischen Fachwissens, durch die kreative Findung neuer Lösungen, durch Überzeugungsarbeit, Lehrtätigkeit und Steigerung der Wandlungsfähigkeit voran. Mit dem Auftreten der Macht- und Fachpromotoren erklärt das Promotorenmodell von Witte den Erfolg von Innovationsprozessen in Unternehmungen.[125] Diesen Zwei-Promotoren-Fall erweitern Hauschildt/Chakrabarti auf der Grundlage weiterer Studien um einen Prozesspromotor[126], der durch umfangrei­che Organisationskenntnisse, persönliche Netzwerke, seine Führungsfähigkei­ten sowie sein diplomatisches Geschick in die Lage versetzt wird, administrative und organisatorische Widerstände in komplexen Innovationsprozessen abzubauen, die eine eingefahrene und bewährte Organisation einer Innovation entgegensetzt.[127] Darüber hinaus weisen Gemünden/Walter auf den Einfluss eines Beziehungspromotors hin, dessen Bedeutung für Innovationsprozesse in der Verbesserung interorganisationaler Zusammenarbeit, seiner so­zialen Kompetenz und Verantwortungsübernahme sowie der Anbahnung, Gestaltung und Pflege innovationsbezogener Geschäftsbeziehungen besteht.[128]

Obwohl sich das Promotorenmodell von Witte in erster Linie auf Innovationsprozesse in Unternehmungen bezieht,[129] kann es auch als Managementansatz für tief greifende und komplexe Restrukturierungsprozesse herangezogen werden, da diese nur in begrenztem Umfang zentral planbar und nur mit Hilfe selbst organisierender Akteure erfolgreich durchzuführen sind.[130] Neben dem Macht- und Fachpromotor lässt sich auch der speziell für Innovationsprozesse identifizierte und beschriebene Prozesspromotor auf restrukturierungsbezogene Veränderungen verallgemeinernd anwenden.[131] Da die Aufgabe des Bezie­hungspromotors v. a. in der Verbesserung interorganisationaler Kooperationsbeziehungen mit externen Geschäftspartnern besteht, die bei Restrukturierungen keine wesentliche Rolle spielen, wird diese Promotorenart hingegen nicht weiter ausgeführt.[132]

Das Wandlungsmanagement einer Unternehmung hat nun die Aufgabe, Personen innerhalb der Organisation zu finden, die die unterschiedlichen Promotorenrollen ausfüllen können.[133] Zu diesem Personenkreis gehören zweifelsohne die mittleren Manager einer Unternehmung, da sie über das für einen Machtpromotor erforderliche hierarchische Potenzial verfügen.[134] Darüber hinaus handelt es sich bei den mittleren Führungskräften weder um ausschließlich ausführende Arbeitskräfte noch um Topmanager, wie Witte dies für den Fachpromotor fordert. Eine Reihe von Aufgaben und Fähigkeiten, die dem Prozesspromotor zugeschrieben werden, sind zudem zentral für die Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen und können ebenfalls von mittleren Managern erfüllt werden.[135] Dazu zählen Führung, Motivation, Kommunikation, Organisation, Planung sowie die Schnittstellenfunktion zwischen hierarchisch höherrangigen Instanzen auf der einen und untergeordneten Stellen auf der anderen.

Es besteht nun die Möglichkeit, dass eine Person mehrere Promotorenrollen zugleich ausfüllt.[136] Dieser Fall, in dem ein Akteur verschiedene Promotorenrollen übernimmt, wird insbesondere in der englischsprachigen Literatur als Champion-Konzept oder Champion-Modell bezeichnet.[137] Treten nun mittlere Führungskräfte in Personalunion mehrerer Promotorenarten auf, leisten sie einen bedeutenden Beitrag zum Erfolg von Restrukturierungsprozessen.[138] Als Kernproblem der Promotion, also der aktiven und intensiven Förderung von Restrukturierungsprozessen, lassen sich hierbei das Phänomen des Widerstandes sowie der Umgang mit ihm herausarbeiten.[139] Vor diesem Hintergrund wird im folgenden Kapitel auf die Reaktionsmöglichkeit eingegangen, dass mittlere Führungskräfte selbst als Opponenten Widerstand gegen eine Restrukturierungsmaßnahme leisten.

3.1.3 Mittlere Manager als Opponenten in Restrukturierungsprozessen: Charakteristische Formen sowie Merkmale des Widerstandes

Als Gegenposition zur Unterstützung einer Restrukturierung durch mittlere Führungskräfte in der Promotorenrolle stellt sich der Fall dar, in dem mittlere Manager als Opponenten Widerstand gegen eine Veränderung der Prozesse und Strukturen leisten.[140] Entsprechend der von Witte vorgenommenen Differenzierung zwischen Fach- und Machtpromotoren lassen sich auch bei den Restrukturierungsgegnern Fachopponenten (Personen, die die Restrukturierung durch fachliche Argumente verzögern) von Machtopponenten (Akteure, die den Wandel mit Hilfe hierarchischer Macht behindern) unterscheiden. Auch der dem Prozesspromotor entsprechende Opponent wird in der Literatur herausgearbeitet.[141]

Bei Widerstandsreaktionen der Opponenten in Restrukturierungsprozessen werden verschiedene Formen des Widerstandes mit unterschiedlichen Merkmalen charakterisiert. Hierbei wird zunächst zwischen aktivem und passivem Widerstand[142] differenziert.[143] Der aktive Widerstand einer mittleren Führungskraft kann sich verbal durch Widerspruch, Gegenargumentation, Kritik, Vorwurf, Drohung und Polemik sowie im Verhalten durch Unruhe, Streit, Cliquenbildung und Formierung von Abwehrkoalitionen bemerkbar machen.[144] Typische Symptome für die passive Art des Widerstandes stellen hingegen die Bagatellisierung bestehender Probleme, der Hinweis auf die Vorzüge alter Strukturen und die Betonung anderer dringenderer Belastungen auf der verbalen Ebene sowie Dienst nach Vorschrift, Desinteresse, Frustration, mangelnde Kooperation, Entscheidungsunfähigkeit und Fluktuation auf der nonverbalen Ebene dar. Auch ein Absinken der Leistung und Motivation, eine Steigerung der Fehlerquote und eine Erhöhung des Krankenstandes können Anzeichen für passiven Widerstand sein.[145] In Abhängigkeit davon, ob sich die Opponenten in einer Restrukturierungssituation ihres Widerstandes bewusst sind oder nicht und ob sie ihn offen oder verdeckt äußern, lassen sich zudem vier unterschiedliche Typen von Widerstand leistenden Führungskräften unterscheiden. Diese Systematisierung verschiedener Opponentenarten wird in der folgenden Abb. verdeutlicht.[146]

[...]


[1] Vgl. Vranken (1997), S. 214; Hafen/Künzler/Fischer (1999), S. 47. Das Phänomen einer zunehmend tur­bulenten Umwelt ist jedoch nicht erst seit den neunziger Jahren bekannt, sondern wurde u. a. von Wild bereits 1974 beschrieben (vgl. Wild (1974), S. 20).

[2] Vgl. Nobeoka/Cusumano (1997), S. 169f.; Hammer/Champy (2003), S. 9ff.; Rüegg-Stürm (2003a), S. 65; Steinle/Eggers/Lawa (1998), S. 13.

[3] Vgl. Tschira (1996), S. 198ff.; Hermon-Taylor (1985), S. 387f.

[4] Vgl. Brast/Rüßmann (2003), S. 32; Probst/Deussen/Eppler/Raub (2000), S. 160f.; Grässle (1993), S. 1.

[5] Vgl. Eversheim (1996), S. 7; Bullinger (1995), S. 780.

[6] Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 406f.; Steinle/Bruch/Bussenius (1997), S. 322.

[7] Vgl. Schreyögg/Noss (1995), S. 169f.

[8] Vgl. Assfalg/Ey/Morlang/Rohmert (1999), S. 7; Wolff (1999), S. 1ff.; Schreyögg (2000), S. 27; Grimmeisen (1998), S. 1; Baumgart (2001), S. 5; Palmer (2004), S. 35; Maurer (1996), S. 17.

[9] Vgl. hierzu und zum Folgenden von Rosenstiel (1998), S. 33; Picot/Böhme (1995), S. 243; Davidson (2002), S. 20.

[10] Vgl. hierzu und zum Folgenden Lahnstein (1985), S. 53; Hafen/Künzler/Fischer (1999), S. 39.

[11] Vgl. Walgenbach/Kieser (1995), S. 303.

[12] Vgl. Picot/Dietl/Franck (2005), S. 24; Dittberner (1998), S. 8.

[13] Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 1. Die drei vorgestellten Sichtweisen verbinden einige Autoren zu weiteren, integrativen Organisationsbegriffen (vgl. Vossbein (1989), S. 9f).

[14] Vgl. Vahs (2005), S. 17; Schreyögg (2003), S. 9ff.

[15] Bei diesen Elementen handelt es sich z. B. um Personen oder Aufgaben (vgl. Vossbein (1989), S. 9f).

[16] Vgl. Bea/Göbel (2002), S. 5f.

[17] Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 2; Alexander (1997), S. 55f.

[18] Vgl. Picot (2004), S. 114f.

[19] Hierbei handelt es sich insbesondere um Planung und Kontrolle (vgl. Bea/Göbel (2002), S. 5f.).

[20] Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 4; Vossbein (1989), S. 8f.

[21] Vgl. Kleingarn (1997), S. 2.

[22] Neben dem Begriff der Restrukturierung findet sich in der Literatur auch der Terminus der Reorganisation (vgl. Probst (1992), S. 181; Krüger (2002a), S. 41).

[23] Vgl. Krüger (1994), S. 358ff.

[24] Vgl. hierzu und zum Folgenden Krüger (2002a), S. 40.

[25] Vgl. hierzu und zum Folgenden Wildemann (2001), S. 7.

[26] So erfordert z. B. die Einführung von Team-Strukturen als Ausprägungsform einer Restrukturierung auch eine Revitalisierung in Form einer Veränderung der Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie des Führungsverhaltens mittlerer Manager (vgl. Kapitel 2.1.4 sowie Kapitel 2.2.2.1).

[27] Ein tief greifender Wandel wird in der Literatur z. T. auch als major change bezeichnet (vgl. Schirmer (2000), S. 23).

[28] Vgl. Kirsch/Börsig (1980), Sp. 2027; Bamberger (2003), S. 427f.

[29] Vgl. hierzu und zum Folgenden Gabele (1992), Sp. 2197.

[30] Vgl. Dörler (1988), S. 23; Schulte-Zurhausen (2005), S. 4; Schaeffer (1999), S. 64.

[31] Vgl. Schirmer (2000), S. 23; Wolff (1999), S. 20f. Einige Autoren gehen sogar davon aus, dass eine Restrukturierung nur in einem sehr begrenzten Maße planbar ist (vgl. Picot/Fiedler (2002), S. 83ff.; Kieser (1994), S. 199ff.).

[32] Vgl. Gomez/Zimmermann (1999), S. 167; Reiß/Zeyer (1994), S. 87.

[33] Vgl. Jahn (2001), S. 25; Probst (1992), S. 185f.

[34] Soll durch organisatorische Änderungen in erster Linie die Effizienz der Arbeitsprozesse erhöht werden, wird auch von Rationalisierung gesprochen.

[35] Vgl. hierzu und zum Folgenden Reichwald/Höfer/Weichselbaumer (1996), S. 29ff.

[36] Vgl. Krüger (2002a), S. 41.

[37] Vgl. Krüger (1998), S. 228; Schreyögg/Noss (1995), S. 169.

[38] Vgl. Thom (1997), S. 201.

[39] Vgl. von Eckardstein/Zauner (1999), 363f.

[40] In der Literatur werden die Begriffe Wandlungs-, Veränderungs- und Change Management synonym verwendet.

[41] Vgl. Thom (1997), S. 201f.; Krüger (1998), S. 237ff.

[42] Vgl. Gründler (2004), S. 20.

[43] Vgl. Krüger (2002b), S. 21f.

[44] Vgl. Gründler (2004), S. 20.

[45] Vgl. Reiß (1997a), S. 17ff.

[46] So kann beispielsweise ohne eine eindeutig erkennbare Notwendigkeit des Wandels eine Bereitschaft für die Veränderung in der Regel nicht geschaffen werden kann. Umgekehrt müssen Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit durch das Change Management einer Unternehmung erzeugt werden, um einem bestehenden Wandlungsbedarf nachzukommen (vgl. Krüger (1998), S. 237f.).

[47] Vgl. Thom (1997), S. 201.

[48] Vgl. Prechtl (1999), S. 30; Kröll (1997), S. 272; Warneke (1997), S. 1; Wahren (1994), S. 28f; Decker (1998), S. 27f.; Kotter (1998), S. 222ff.

[49] Vgl. Kinlaw (1993), S. 23; Haug (2003), S. 13.

[50] Vgl. Stiefel (1993), S. 35; Freibichler (1976), S. 45; Kriz (2002), S. 20; Altehage/Klimecki/ Laßleben (2000), S. 63ff.

[51] Vgl. Voigt (2004), S. 158; Wahren (1994), S. 40.

[52] Vgl. Bungard/Antoni (1993), S. 383; Ridder (1999), S. 312.

[53] Vgl. hierzu und zum Folgenden Byham/Wellins/Wilson (1992), S. 23; Krüger (1994), S. 58.

[54] Vgl. Decker (1998), S. 29; Lebbe-Waschke/Voigt (2002), S. 211f.; Antoni (2000), S. 72ff.

[55] Unter Empowerment können Strategien und Maßnahmen verstanden werden, die dazu geeignet sind, das Maß an Selbstbestimmung und Autonomie der Menschen zu erhöhen und sie dadurch in die Lage zu versetzten, ihre Belange eigenmächtig, selbstverantwortet und selbstbestimmt zu vertreten und zu gestalten (zum Begriff des Empowerments vgl. vertiefend Herriger (2002), S. 11ff.).

[56] Vgl. Ridder/Conrad/Schirmer/Bruns (2001), S. 96.

[57] Vgl. Gebert (2004), S. 23; Schlick (2001), S. 68; Bay (2002), S. 17; Meier (2002), S. 68.

[58] Vgl. Francis/Young (1996), S. 9.

[59] Vgl. Decker (1998), S. 28; Francis/Young (1996), S. 9; Krüger (1994), S. 58.

[60] Vgl. Lumma (2000), S. 47.

[61] Vgl. Wahren (1994), S. 19.

[62] Vgl. Freibichler (1976), S. 45; Gebert (2004), S. 23f.; Byham/Wellins/Wilson (1992), S. 23.

[63] Vgl. Wahren (1994), S. 25f.; Ueberschaer (2000), S. 32; Nothdurft (2000), S. 14.

[64] Zum Begriff der transformationalen Führung vgl. Kapitel 2.2.2.1.

[65] Der von Wegner eingeführte Begriff des transaktiven Gedächtnisses bezieht sich auf das Maß, in dem jedes Teammitglied weiß, über welche Kenntnisse die anderen Mitarbeiter im Team verfügen (vgl. Wegner (1987), S. 185ff.).

[66] Der Technostruktur obliegt in erster Linie die Standardisierung der Arbeitsprozesse für den operativen Kern (vgl. Kieser (1983), S. 443ff.).

[67] Vgl. Mintzberg (1983), S. 28ff., S. 116ff.; vgl. zu ähnlichen Unterscheidungen auch Kieser (1983), S. 443ff.

[68] Vgl. Schirmer/Smentek (1994), S. 6.

[69] Vgl. Stübinger/Fietz (2003), S. 72f.

[70] Vgl. Witte (1981), S. 166f.; Isele (1991), S. 29.

[71] Vgl. Janz (1999), S. 9f.

[72] Hinterhuber definiert die unternehmerische Vision als das Bewusstsein eines Wunschtraumes einer Änderung der Umwelt. Hierbei differenziert er zwei Dimensionen einer Vision. Die materielle Dimension fokussiert auf den Aspekt der Wertsteigerung einer Unternehmung, während sich die spirituelle Dimension auf Beiträge zum Allgemeinwohl konzentriert (vgl. Hinterhuber (2004), S. 83ff.).

[73] Vgl. Schirmer/Smentek (1994), S. 6f.

[74] Vgl. Bonsiep (2002), S. 30ff.

[75] Mühlbacher versteht in diesem Zusammenhang unter dem mittleren Management „alle Managementebenen, die mindestens einer höheren Ebene hierarchisch und disziplinär unterstellt sind und ihrerseits wiederum wenigstens einer niedrigeren Ebene hierarchisch und disziplinär übergeordnet sind“ (Mühlbacher (2003), S. 130f.); vgl. hierzu auch Ulrich/Fluri (1995), S. 14.

[76] Vgl. Gomes da Silva (2004), S. 537.

[77] Vgl. Steinle (2003), S. 183f.

[78] Nach den aufgezeigten möglichen Beziehungen zwischen Topmanagement, mittleren Führungskräften und ausführender Ebene werden im Folgenden weitere Beispiele für Einflussnahmen in Restrukturierungssitua­tionen genannt. Berücksichtigung finden dabei nur Beeinflussungen, die das mittlere Management betreffen.

[79] Vgl. Schirmer/Smentek (1994), S. 9.

[80] Vgl. Staehle (1999), S. 91.

[81] Vgl. Müller-Jentsch (1997), S. 272.

[82] Vgl. hierzu und zum Folgenden Vranken (1997), S. 214.

[83] Vgl. Reichwald/Hesch (1998), S. 91; Vranken (1997), S. 214.

[84] Vgl. Hammer/Champy (2003), S. 105ff.

[85] Vgl. Reichwald/Hesch (1998), S. 91; Bartlett/Goshal (1998), S. 82.

[86] Vgl. Heifetz/Laurie (1997), S. 56ff.; Stahl (2004), S. 24ff.

[87] Vgl. Schlaffke/Weiß (1996), S. 2. Soziale Kompetenz kann definiert werden als der konstruktive und verantwortungsbewusste Umgang mit anderen Menschen (zum Begriff der sozialen Kompetenz vgl. vertiefend Anton/Weiland (1993), S. 20ff.). Stahl nennt in diesem Zusammenhang als neue Anforderungen neben der fachlichen und sozialen zudem auch noch eine heuristische, eine interpretative, eine reflexive sowie eine inszenatorische Kompetenz, die mittlere Führungskräfte in Restrukturierungsprozessen auszeichnen sollten (vgl. Stahl (2004), S. 30ff.).

[88] Vgl. Boyett/Conn (1992), S. 158ff.; Davidow/Malone (1993), S. 180ff.; Handy (1995), S. 40ff.; Johansen/Swigart (1994), S. 19; Manz/Sims (1993), S. 210.

[89] Vgl. Reichwald/Hesch (1998), S. 91; Bartlett/Goshal (1998), S. 82.

[90] Vgl. Katzenbach/Smith (1994), S. 45ff.

[91] Vgl. Hentze/Kammel (1995), S. 799. Im Vordergrund eines transformationalen Führungsstils steht die Befriedigung der Mitarbeiterbedürfnisse nach Anerkennung und Selbstverwirklichung durch mehr Selbstbestimmung und Verantwortung am Arbeitsplatz. Durch eine transformationale Führung sollen die Einstellungen, Werte und Motive der Mitarbeiter verändert und auf eine höhere Ebene transformiert werden, indem die Mitarbeiter motiviert werden, über ihre Eigeninteressen hinausgehende Ziele zu verfolgen. Mit der Übernahme eines Teils der Führungsaufgaben durch die Geführten steigen hierbei Arbeitszufriedenheit und Leistungsfähigkeit (zum Konzept der transformationalen Führung vgl. vertiefend Burns (1978), S. 19ff.; Altehage/Klimecki/Laßleben (2000), S. 36ff.; Bruch/Vogel (2005), S. 127ff.).

[92] Vgl. Walgenbach (1994), S. 229; Huy (2002), S.72.

[93] Vgl. Walgenbach/Kieser (1995), S. 303; Nilakant (1991), S. 17.

[94] Vgl. Schubert (1997), S. 358.

[95] Vgl. Freilinger/Fischer (2001), S. 80.

[96] Vgl. Lahnstein (1985), S. 53.

[97] Vgl. Streich (1997), S.238; Kanter (1982), S. 96.

[98] Vgl. hierzu und zum Folgenden Schirmer/Smentek (1994), S. 1f.

[99] Freilinger/Fischer (2001), S. 80.

[100] Vgl. Walgenbach (1994), S. 235ff.

[101] Vgl. hierzu und zum Folgenden Schirmer/Smentek (1994), S. 1f.

[102] Vgl. Zijderveldt (1990), S. 102.

[103] Vgl. Kleingarn (1997), S. 2.

[104] Vgl. hierzu und zum Folgenden Gabele (1978), S.194; Schirmer (2003b), S. 3ff.

[105] Zum Einfluss der Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit auf die Führungskräftereaktionen vgl. Kapitel 3.2.

[106] Vgl. Huy (2002), S. 72ff.; Kanter (1982), S. 95ff.; Fopp/Schiessl (1999), S. 171ff.

[107] Vgl. Schirmer/Smentek (1994), S. 7ff.; Al-Ani (1996), S. 147; Guth/MacMillan (1986), S. 313ff.; Schewe/Schaecke/Nentwig (2004), S. 8ff.

[108] Vgl. Fenton-O´Creevy (2000), S. 152ff.; Heifetz/Laurie (1997), S. 56ff.; Wiedemann (1971), S. 148.

[109] Vgl. hierzu und zum Folgenden Poirot (1979), S. 74ff.

[110] Vgl. Sandig (1933), S. 349ff.

[111] Vgl. Lewin (1938), S. 76ff.

[112] Vgl. Witte (1973a), S. 14ff.; Witte (1973b), S. 20ff. Zum Promotorenmodell vgl. auch Kapitel 3.1.2.

[113] Vgl. Hauschildt/Kirchmann (1997), S. 68.

[114] Vgl. Gabele (1978), S.196f.

[115] Vgl. hierzu und zum Folgenden Janssen/Linnhoff/Baumgart (2005), S. 197.

[116] Vgl. Schirmer/Luzens (2003), S. 316.

[117] Vgl. Krüger (1998), S. 234.

[118] Vgl. Steinle/Bruch/Bussenius (1997), S. 329; Hauschildt (1999a), S. 14; Lomnitz (1984), S. 227; Ziesche (1993), S. 70f.; Schmitz (2004), S. 106; Kastner (1996), S. 46.

[119] Vgl. Hansel/Lomnitz (2000), S. 123ff.; Dörler (1988), S. 202; Steinle/Bruch/Bussenius (1997), S. 329; Witte (1976), S. 326.

[120] Vgl. Schirmer (2000), S. 345.

[121] Vgl. Janssen/Linnhoff/Baumgart (2005), S. 197.

[122] Vgl. Folkerts/Hauschildt (2002), S. 7.

[123] Witte (1973a), S. 15f.

[124] Vgl. hierzu und zum Folgenden Witte (1973a), S. 15ff.

[125] Vgl. Steinle/Krummaker/Glaschak (2003), S. 407.

[126] Der Prozesspromotor wird in der Literatur z. T. auch als Process Helper oder als Product Champion bezeichnet (vgl. Hauschildt/Kirchmann (1997), S. 68).

[127] Vgl. Hauschildt/Chakrabarti (1988), S. 378ff.; Janz/Krüger (2002), S. 128f.; Hauschildt/Kirchmann (1997), S. 68.

[128] Vgl. Gemünden/Walter (1995), S. 971, S. 973f.; Gemünden/Walter (1996), S. 237ff.; Hauschildt/Schewe (1997), S. 510; Walter/Gemünden (1999), S. 136.

[129] Vgl. Hauschildt (2004), S. 191; Folkerts (2001), S. 45.

[130] Vgl. Schmidt (1996), S. 23f.; Reichwald/Hesch (1998), S. 90ff.

[131] Vgl. Janz/Krüger (2002), S. 128.

[132] Vgl. Gemünden/Walter (1996), S. 237.

[133] Vgl. Janz/Krüger (2002), S. 128.

[134] Vgl. hierzu und zum Folgenden Witte (1973a), S. 17f.

[135] Vgl. hierzu und zum Folgenden Janz/Krüger (2002), S. 128f.; Hauschildt/Kirchmann (1997), S. 69; Hauschildt/Keim (1999), S. 214; Hauschildt/Keim (1997), S. 204; Hauschildt/Chakrabarti (1988), S. 80; Folkerts (2001), S. 36.

[136] Vgl. Witte (1973a), S. 19, S. 35; Folkerts/Hauschildt (2002), S. 8f.; Hauschildt (2004), S. 205.

[137] Zum Champion-Modell vgl. vertiefend Schon (1963), S. 85; Chakrabarti (1974), S. 59; Tushman/Nadler (1986), S. 91ff.; Howell/Higgins (1990), S. 317.

[138] Vgl. Witte (1973a), S. 17f., S. 39f., S. 54ff.; Gemünden (1985), S. 134ff.

[139] Vgl. Steinle/Bruch/Bussenius (1997), S. 324ff.

[140] Vgl. hierzu und zum Folgenden Witte (1976), S. 324f.

[141] Vgl. Gemünden/Walter (1995), S. 972.

[142] Die Begriffe des aktiven und des passiven Widerstandes stammen aus der Differenzierung über Formen des Abwehrverhaltens von Maydl (vgl. vertiefend Maydl (1987), S. 37f.).

[143] Vgl. Fopp/Schiessl (1999), S. 197; Judson (1991), S. 48.

[144] Vgl. hierzu und zum Folgenden Doppler/Lauterburg (2005), S. 327; Mohr/Woehe (1998), S. 39.

[145] Vgl. hierzu und zum Folgenden Stiefel (1994), S. 41ff; Hultman (1979), S. 82ff; Coch/French (1948), S. 512f.

[146] Zu weiteren möglichen Klassifizierungen von Widerstandsverhalten vgl. auch Schaeffer (1999), S. 152; Schumacher (1997), o. S.

Ende der Leseprobe aus 110 Seiten

Details

Titel
Reaktionen von Führungskräften in Restrukturierungsprozessen
Untertitel
Phänomenerschließung sowie Konzept zum Umgang mit Widerständen am Beispiel der Einführung von Team-Strukturen bei den VGH Versicherungen
Hochschule
Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover
Note
1,3
Autor
Jahr
2006
Seiten
110
Katalognummer
V52114
ISBN (eBook)
9783638479066
ISBN (Buch)
9783638687980
Dateigröße
929 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Reaktionen, Führungskräften, Restrukturierungsprozessen, Phänomenerschließung, Konzept, Umgang, Widerständen, Beispiel, Einführung, Team-Strukturen, Versicherungen
Arbeit zitieren
Holger Ladenthin (Autor), 2006, Reaktionen von Führungskräften in Restrukturierungsprozessen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/52114

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