Die strategischen Implikationen einer Outsourcing-Entscheidung am Beispiel der DaimlerChrysler AG

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
2.1 Outsourcing
2.2 Historische Entwicklung
2.3 Outsourcing-Formen

3 Modifikation des Bezugsrahmens der strategischen Planung
3.1 Vorüberlegungen
3.1.1 Strömungen des Strategischen Managements
3.2 Auflösung der postulierten Antinomie: Kernkompetenzen als Bindeglied
3.2.1 Begriff der Kernkompetenz
3.2.2 Systematik verschiedener Kompetenzarten

4 Analyse der Auslagerungswürdigkeit
4.1 Kompetenzidentifikation
4.2 Handlungsempfehlungen: In- oder Outsourcing von Kompetenzen?
4.2.1 Handlungsempfehlungen für Kernkompetenzen
4.2.2 Handlungsempfehlungen für Kompetenz-Gaps
4.2.3 Handlungsempfehlung für Kompetenz-Potenziale
4.2.4 Handlungsempfehlung für Kompetenz-Standards

5 Analyse der Auslagerungsfähigkeit
5.1 …mit Hilfe des Produktionskostenansatzes
5.2 …mit Hilfe der Transaktionskostentheorie
5.2.1 Eigenschaften der Wertaktivität als Einflussfaktor
5.2.2 Handlungsempfehlungen
5.2.3 Kritische Würdigung der Transaktionskostentheorie
5.3 Einbeziehung von Verhaltensannahmen
5.3.1 Erweiterung der Handlungsempfehlungen
5.3.2 Markt oder Hierarchie ? Fundamentale Handlungsstrategie

6 Das Beschaffungsmanagement bei DaimlerChrysler
6.1 Das Unternehmen
6.2 Die Problemfelder
6.3 Die konzeptionelle Ausgestaltung der Hersteller-Zulieferer-Beziehung
6.3.1 Der Screening Prozess
6.3.2 Die Selektionskriterien: Bonität und Zertifikationsanforderungen
6.3.3 Dynamisierung der Kooperationsbeziehung

7 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Outsourcing-Formen

Abbildung 2: Baummetapher

Abbildung 3:Dimensionierte Gütekriterien von Kernkompetenzen

Abbildung 4: Kompetenzportfolio

Abbildung 5: Kernkompetenz-Identifikationsprozess

Abbildung 6: Kompetenzportfolio mit Handlungsempfehlungen

Abbildung 7: Klassifizierung der Wertaktivität nach der Kompetenzhaltigkeit

Abbildung 8: Handlungsnormen im Rahmen des Transaktionskostenansatzes

Abbildung 9: Erweiterung der Handlungsempfehlungen

Abbildung 10: Handlungsnormen für die kompetenzresidenten Wertaktivitäten

Abbildung 12: Divisional Structure of DaimlerChrysler AG with Subsidiaries

Abbildung 13: Punktbewertungsverfahren zur Partnerauswahl für Kompetenz-Sourcing

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Der Automobilmarkt hat auf Grund der starken direkten und indirekten Vernetzung zu anderen Wirtschaftszweigen großen Einfluss auf die gesamtwirtschaftliche Entwicklung. Absatzschwankungen haben durch die Vernetzung schwerwiegende Folgen für fast alle Sektoren einer Volkwirtschaft^[1], weshalb der Automobilindustrie, die überwiegend als reife Branche betrachtet wird^[2], eine große Bedeutung zugesprochen wird.

Die derzeitige Marktdynamik, ausgelöst durch Globalisierung, anhaltende Konjukturflaute und verschärften Wettbewerb, zwingt die Unternehmen ihre Strategien, mit denen langfristige Erfolgspotenziale generiert werden sollen, zu überdenken. Die reine Fokussierung auf Märkte und Kunden muss durch die Konzentration auf die eigenen nicht imitierbaren Stärken ersetzt werden. Bei einer strategischen Outsourcingentscheidung gilt es, das optimale Verhältnis zwischen dem intern zu beherrschenden und den von externen Dritten zu beziehenden Erfolgspotenzial zu bestimmen.^[3] Trotz dessen ist das Kostensenkungspotenzial oftmals das Leitmotiv, wenn in einem Unternehmen Outsourcing zur Disposition steht.

Aktuell möchte ich hier ein Beispiel für ein fehlgeschlagenes Outsourcing-Projekt von DaimlerChrysler aus einem Artikel der Nachrichtenagentur n-tv heranziehen:^[4]

Der Hersteller Mercedes-Benz musste 2005 rund 350.000 Modelle aufgrund von Qualitätsmängeln zurück in die Werkstätten beordern. Dieser traurige „Pannenrekord“ befördert DaimlerChrysler an die Spitze der Fahrzeughersteller, die ihre Fahrzeuge aufgrund von Mängeln zurückholen mussten. Gründe waren vor allem Mängel an der Bremsanlage, dem Batteriesteuergerät, dem Spannungsregler der Lichtmaschine oder defekte Scheibenwischer. Diese stellen jene Produktionsbereiche dar, die von DaimlerChrysler in der Vergangenheit outgesourct wurden. Weltweit mussten rund 1,3 Mio. Pkw zurückgerufen werden, was sich in der Bilanz mit einem diesjährigen Jahresverlust von "gut einer halben Mrd. Euro" bemerkbar macht.

Auf Grund der Aktualität des vorbezeichneten Falles und des hohen Stellenwertes innerhalb führender Volkswirtschaften soll die Automobilindustrie, insbesondere DaimlerChrysler als Referenz für diese Arbeit gelten.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Im Fokus der vorliegenden Arbeit stehen jene strategischen Überlegungen, deren Vernachlässigung zumeist den Misserfolg von Outsourcingmaßnahmen zur Folge haben:

Verlust von Kompetenzen

Höhere Kosten

Gefahr der Abhängigkeit

Es wird daher ein ganzheitliches Konzept vorgestellt werden, das sich dem Bezugsrahmen betriebswirtschaftlicher Konzepte und Theorien bedient, jedoch sogleich ihre postulierten Inkompatibilitäten in Frage stellt oder sie sogar einer neuen Einsatzmöglichkeiten zuführt. Zugleich wird den Herausforderungen der Marktdynamik gerecht zu werden versucht und die dem strategischen Planer instruierende Handlungsempfehlungen formuliert, welche durch das Risiko eines Kompetenzverlustes und der Entstehung höherer Kosten determiniert sind.

Im Rahmen der Klärung der begrifflichen und konzeptionellen Grundlagen des 2. Kapitels wird ein historischer Abriss vollzogen und die Outsourcing-Formen werden dargestellt.

Im 3. Kapitel werden die unternehmensstrategische Ansätze Market-based und Ressource-based-View vorgestellt. Der Begriff der Kernkompetenz als Bindeglied wird eingeführt und zu herkömmlichen Kompetenzen abgegrenzt.

Das strategisch-kompetenzorientierte Sourcing-Management, hierbei insbesondere die Analyse der verschiedenen Kompentenzarten und die anschließende Auslagerungsfähigkeitsanalyse, sind Inhalt des 4. Kapitels.

Im 5. Kapitel erfolgt der Umsetzungs- und Kontrollprozess am Beispiel der DaimlerChrysler AG auf Grundlage der in der vorliegenden Arbeit verwendeten Analyseinstrumente.

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

2.1 Outsourcing

Der Begriff „Outsourcing“, welches eine Verkürzung des Ausdrucks „ Outside resource using“ ist, bedeutet direkt übersetzt „die Nutzung externer Ressourcen“.^[5] Bezogen auf die Betriebswirtschaft, handelt es sich beim Outsourcing um den Prozess der Auslagerung von bislang im Unternehmen erbrachten Leistungen an externe Dritte. Dieser übernimmt dabei die dauerhafte unternehmerische Verantwortung für eine sachgerechte Leistungserstellung. Outsourcing ist daher eine spezielle Form des Fremdbezugs. Das Ziel beim Outsourcing liegt in dem Bestreben nach maximaler Spezialisierung auf Aktivitäten mit hohem Mehrwert bei geringem Risiko und möglichst niedrigen Kosten.

Insourcing hingegen bedeutet, dass Güter und Dienstleistungen, die bislang durch externe Dritte erbracht wurden, nunmehr im eigenen Unternehmen erstellt werden sollen. Die Wiedereingliederung von Unternehmensfunktionen, die zuvor vom Unternehmen bereits einmal ausgelagert wurden und nun wieder eingelagert werden sollen, nennt man Re-Insourcing.

Um bei einer externen Leistungserbringung von Outsourcing sprechen zu können, müssen drei Kriterien erfüllt werden:

Die Auslagerung der Leistung muss permanent oder für einen länger befristeten Zeitraum erfolgen.

Es muss eine spezifische, individuelle Form der Zusammenarbeit erkennbar sein.

Das Auslagerungsvorhaben muss marktbezogen sein, d.h. es muss mindestens ein rechtlich und wirtschaftlich eigenständiges externes Unternehmen, welches auch Kundenbeziehungen zu anderen Marktpartnern unterhält, am Leistungserstellungsprozess beteiligt sein.

2.2 Historische Entwicklung

Mit Beginn der Industrialisierung entstanden zunehmend große Unternehmen, welche in immer kürzerer Zeit komplexe Produkte herstellen wollten.^[6] Um dieses Anliegen zu verwirklichen wurden zunächst alle Dienstleistungen durch die Teilbereiche des Unternehmens erbracht. Das Erbringen aller Leistungen im eigenen Unternehmen führte jedoch zu hohen Fixkosten. Um diese Kosten zu reduzieren, wurden die nicht unmittelbar am Produktionsprozess beteiligten Aufgaben an Fremdunternehmen (Outsourcing Dienstleister) abgegeben, welche bei Bedarf die Dienstleistungen übernahmen.

Outsourcing ist also seit langer Zeit ein probates Mittel verschiedenster Wirtschaftszweige, um Kosten zu senken und Geschäftsbereiche auf das Wesentliche zu beschränken und nicht eine Erfindung unserer Zeit.

Heutzutage ist Outsourcing zur Optimierung der Wirtschaftlichkeit von Unternehmen, Strukturen und Prozessen state of the art. Der anfänglichen Euphorie folgte jedoch schnell die Ernüchterung auf die meist zu hochgesteckten Erwartungen, weil die Leistungen in den Serviceverträgen quantitativ sowie qualitativ unzureichend festgelegt wurden, und die rasante Entwicklung führte zu dynamischen Veränderungen, welche in starren Verträgen nicht berücksichtigt wurden.

2.3 Outsourcing-Formen

Kommt es innerhalb eines Unternehmens zu Überlegungen interne Leistungen outzusourcen, muss zunächst die Frage über die Art der institutionellen Einbindung des Outsourcing-Partners reflektiert werden. In der folgenden Darstellung werden verschiedene Outsourcing-Varianten, systematisiert nach der Bindungsintensität der Outsourcing-Partner dargestellt (siehe Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Outsourcing-Formen^[7]

3 Modifikation des Bezugsrahmens der strategischen Planung

3.1 Vorüberlegungen

3.1.1 Strömungen des Strategischen Managements

Entscheidend für die wissenschaftliche Betrachtung der Konkretisierung der Outsourcingentscheidung ist das Denkmuster, von dem sich die strategischen Planer leiten lassen. Dieses kann vornehmlich aus den beiden Strömungen des strategischen Managements, marktorientierter- versus ressourcenorientierter Ansatz, abgeleitet werden.

3.1.1.1 Der marktorientierte Ansatz (Market-based-View)

Der marktorientierte Ansatz beschäftigt sich mit den Beziehungen zwischen der Marktstruktur^[8], dem Marktverhalten^[9] und dem Marktergebnis (Profitabilität des Marktes).^[10]

Wesentliches Merkmal des marktorientierten Ansatzes ist die Betrachtung des Unternehmens aus der Perspektive des Absatzmarktes (Outside-in-Perspektive), so dass die Triebkräfte^[11] des Wettbewerbs, präzise die Marktstruktur, eine Veränderung der unternehmensinternen Wertketten^[12] durch das strategische Management hervorrufen.^[13]

Gemäß Porter, dem bekanntesten Vertreter des marktorientierten Ansatzes, besteht das erklärte Ziel darin, mit Hilfe von Produkt-Markt Strategien, so genannten generischen Wettbewerbsstrategien, komparative Konkurrenzvorteile^[14] zu erlangen. Aus Sicht der Unternehmen bedeutet dies entweder Kostenvorsprünge gegenüber den Konkurrenten zu realisieren oder aber Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die für den Kunden dauerhaft einzigartig und unvergleichbar erscheinen, also einen Differenzierungsvorteil erschließen.

Im Grundsatz bedingt jedoch die konsequente Kunden- und Wettbewerbsorientierung eine Beschränkung des Handlungsfeldes auf Produkte und Märkte, so dass bemängelt werden kann, dass die eigenen internen Stärken und Schwächen keine Triebkräfte dieses Ansatzes sind.^[15]

Die Outsourcingentscheidung entspricht in diesem Ansatz einem externbedingten, defensiven Anpassungsprozess, im Rahmen dessen bestimmte Wertaktivitäten aufgrund veränderter Marktstrukturen oder Produktportfolios an einen Koalitionspartner übertragen werden, um Kosten- oder Differenzierungsvorteile zu festigen oder gar zu erschließen.^[16]

3.1.1.2 Der ressourcenorientierte Ansatz (Resource-based-View)

Die Vertreter der ressourcenorientierten Sicht, hervorzuheben ist hier insbesondere Barney mit seinem Beitrag „Firm Resources and Sustained Competitive Advantage“, verstehen Unternehmungen als eine Ansammlung von Ressourcenbündeln.^[17] Der ressourcenorientierte Ansatz unterstellt, dass Wettbewerbsvorteile auf der spezifischen Ressourcenausstattung der Unternehmen basieren.^[18] Als Ressourcen werden alle einer Unternehmung zur Verfügung stehenden Faktoren bezeichnet, die potenziell die Effektivität und Effizienz des Unternehmens steigern können. Die Ressourcen werden in der Literatur in unterschiedliche Gruppen eingeteilt. So klassifiziert Grant Ressourcen wie folgt:^[19]

Tangible (greifbare) Ressourcen

Sie beinhalten jene Aktivposten, die in der Bilanz erfasst sind (z.B. Fertigungsanlagen oder Kreditfähigkeit).

Intangible (nicht greifbare) Ressourcen

Zu ihnen gehören jene immateriellen Vermögensgegenstände wie Image, Unternehmenskultur, Technologie- Know How, die sich nur schwer quantifizieren lassen und somit i.d.R. nicht bilanziert werden.

Human-Ressourcen

Sie repräsentieren das Humankapital des Unternehmens und umfassen das Know How, die Fähigkeiten, die Erfahrung und die Motivation der Mitarbeiter.^[20]

Aufbauend auf diesen Überlegungen wollen wir nunmehr der Frage nachgehen, welche Merkmale Ressourcen aufweisen müssen, damit sie die Basis von strategischen Wettbewerbsvorteilen bilden können.

Sichtet man die entsprechende Literatur, dann sind es hauptsächlich drei Merkmale oder Eigenschaften, die herkömmliche Ressourcen von strategisch relevanten Ressourcen unterscheiden:^[21]

Wertgenerierung

Einzigartigkeit

Nicht-Imitierbarkeit^[22]

Wertgenerierung

Das Ausschöpfen einer Ressource muss z.B. durch die Verbesserung der Effektivität und Effizienz eines Unternehmens zu wirtschaftlichen Vorteilen führen. Um den Tatbestand einer strategischen Ressource zu erfüllen, muss die Wertgenerierung außerdem dauerhaft erfolgen, dabei ist zu beachten, dass der Grad des Dauerbestands im Wesentlichen durch die Abnutzung der Ressource determiniert wird. Beispielsweise nutzt sich ein Markenname als intangible Ressource nicht so schnell ab wie eine physische, im Gegenteil, dessen Wert kann sich mit der Zeit sogar steigern.^[23]

[...]

---

^[1] Vgl. Krampf , P. (2000), S.19.

^[2] Vgl. Baur, C. (1990), S.5.

^[3] Vgl. Hinterhuber, H./ Stuhec, U. (1997), S. 2.

^[4] Vgl. http://www.n-tv.de/615003.html, [20.12.2005].

^[5] Vgl. Wißkirchen (1999), S.5.

^[6] Vgl. www.adbex.de/english/kapitel-b.pdf o.V [7.10.2005].

^[7] Quelle: Eigene Darstellung. Auf die einzelnen Einbindungsformen soll an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden, stattdessen wird auf die diesbezüglichen Ausführungen von Wißkirchen (1999), S. 5 ff. verwiesen.

^[8] Anzahl und Größe der anbietenden und nachfragenden Unternehmen, Grad der Produktdifferenzierung.

^[9] Preissetzung, Forschung und Entwicklung, Produktstrategien.

^[10] Vgl. Bea F.X., Haas J. (2005), S.26.

^[11] Porter bezeichnet sie als Wettbewerbskräfte, vgl. hierzu ausführlicher Porter, M. E. (2000), S. 29 ff.

^[12] Innerhalb dieses Bezugsrahmens wird ein Unternehmen als eine Ansammlung von Tätigkeiten betrachtet, welche, zu einer Wertkette verknüpft, zum Entwerfen, zur Herstellung, zum Vertrieb, zur Auslieferung und zur Unterstützung ihrer Endleistung (Produkte oder Dienstleistungen) dienen. Die Wertkette ihrerseits setzt sich aus einzelnen Wertaktivitäten zusammen, in denen ein Transformationsprozess aus Human-Ressourcen und Technologien stattfindet. Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 69.

^[13] Vgl. Porter, M. E. (2000), S.93-96. und Vgl. Krüger, W./ Homp, C. (1997), S. 59.

^[14] aus Sicht des Kunden muss entweder der Preis des angeboten Produktes bei

gegebenem Nutzen niedriger, oder aber der Nutzen bei gegebenem Preis höher sein,

als dies bei der Konkurrenz der Fall ist.

Vgl. Keuper F. (2001), S. 24.

^[15] Vgl. van Well, B. (2001), S.150.

^[16] Vgl. Porter, M. E. (2000), S.89.

^[17] Vgl. Barney, J.B. (2002), S. 155.

^[18] Vgl. Keuper F. (2001), S.17.

^[19] Vgl. Grant R.M. (2002), S.139ff.

^[20] Vgl. Bea F.X., Haas J. (2005), S.29.

^[21] Vgl. Keuper F. (2001), S.26.

^[22] Zwischen Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit wird häufig unterschieden, allerdings sind diese Begriffe nicht eindeutig zu trennen, da eine Imitation stets auch den Einsatz anderer Ressourcen impliziert und somit auch die Merkmale der Substitution erfüllt. Vgl. Welge M.K., Al-Laham A. (2003), S. 264.

^[23] Vgl. Keuper F. (2001), S.26.