Elemente eines Ethik-Managementsystems: Der Beitrag der Organisationsstrukturen

Inhalt

1 Einleitung

2 Die Durchsetzungsperspektive
2.1 Prinzipien der Durchsetzungsperspektive und theoretische Kritik
2.2 Organisationale Barrieren für ethisches Handeln
2.3 Maßnahmen zur ethischen Sensibilisierung von Organisationen
2.3.1 Schaffung spezieller interner Strukturen
2.3.2 Schaffung spezieller externer Strukturen
2.3.3 Veränderung der Gesamtorganisation

3 Die Ermöglichungsperspektive
3.1 Prinzipien der Ermöglichungsperspektive
3.2 Die Rolle der Mitarbeiter aus der Ermöglichungsperspektive

4 Der Einfluß organisationaler Faktoren auf die Chancen der Entwicklung und
Umsetzung individueller moralischer Kompetenz
4.1 Bedingungen für die Entwicklung individueller moralischer Kompetenz
4.2 Strukturdimensionen der Organisation
4.3 Der Einfluß der Strukturdimensionen der Organisation auf die
Bedingungen für die Entwicklung und Umsetzung individueller moralischer Kompetenz

5 Die ethische Organisation – idealistisch und ineffizient?

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Unternehmen (oder allgemeiner: Organisationen) werden heute vielfach nicht nur als rein ökonomische Akteure betrachtet, sondern ihnen wird „unter ethischen Gesichtspunkten eine doppelte Verantwortung für ökonomische Effizienz (bzw. Effektivität) und Gerechtigkeit“ (Steinmann/Löhr 1998: 415) zugewiesen. Steinmann/Löhr (1991: V) bezeichnen den Gedanken der Unternehmensethik, der dieser Sichtweise zugrunde liegt, als „einen wichtigen Beitrag zur Legitimation der Sozialen Marktwirtschaft“^[1].

Akzeptiert man diese Doppelverantwortung, so ist die Überlegung unvermeidlich, wie die verschiedenen Funktionen des Management zu einem ethisch möglichst einwandfreie Verhalten von Organisationen beitragen können.

Diese Arbeit soll die Frage beantworten, welche Organisationsstrukturen für ein ethisches Handeln der Organisation und ihrer Mitglieder förderlich sind, welchen Beitrag also die Organisationsgestaltung zu einem Ethik-Management leisten kann.

Steinmann/Löhr (1998: 416-418) unterscheiden mit der Durchsetzungs- und der Ermöglichungsperspektive zwei Ansätze zur Implementierung ethischen Handelns in Organisationen. An dieser Unterscheidung orientiert sich auch die vorliegende Arbeit. Zunächst wird dabei die Durchsetzungsperspektive mit ihren Prinzipien und Grundannahmen vorgestellt, um dann die theoretischen und praktischen Probleme darzulegen, die mit ihr verbunden sind. Anschließend werden einige Versuche zur Lösung dieser Probleme unter Beibehaltung der Durchsetzungsperspektive erläutert. Danach wird auf die Ermöglichungsperspektive und ihre Prinzipien eingegangen, wobei die herausragende Bedeutung der Mitarbeiter in diesem Ansatz besondere Beachtung findet. Um dieser Bedeutung gerecht zu werden, wird im vorletzten Kapitel systematisch gezeigt, welche Auswirkungen organisationale Faktoren auf die Entwicklung und Umsetzung individueller moralischer Kompetenz haben, bevor im letzten Kapitel zusammenfassend die Konsequenzen dieser Untersuchung für die Organisationsgestaltung dargelegt und einige Überlegungen bezüglich ihrer tatsächlichen Umsetzbarkeit angestellt werden.

2 Die Durchsetzungsperspektive

2.1 Prinzipien der Durchsetzungsperspektive und theoretische Kritik

Der Ansatz, den Steinmann/Löhr (1998: 417) als „Durchsetzungsperspektive“ bezeichnen, geht davon aus, „daß die Formulierung ethisch gehaltvoller Anforderungen an unternehmerisches Handeln vollständig und erfolgreich im Rahmen der Formulierung einer Unternehmensstrategie (Planung) durch einen zentralen Aktor geleistet werden kann.“ Die Implementierung ethischen Handelns in Organisationen wird somit, ganz im Sinne der klassisch-tayloristischen Organisationstheorie (vgl. Schreyögg 1998: 31-42), als reines Planungsproblem betrachtet, das von der Organisationsspitze zu lösen ist.

Dem liegen nach Steinmann/Löhr (1998: 420-422) folgende Prinzipien zugrunde: Erstens wird vom Grundsatz der Planungsrichtigkeit ausgegangen, d.h. es wird angenommen, daß die Ziele einer Organisation und die zur Zielerreichung notwendigen Maßnahmen fast vollständig in der Planung antizipierbar sind. Eine korrekte Planung wird damit prinzipiell für möglich gehalten. Zweitens wird nach dem Prinzip der Zentralität ein „omnipotenter Aktor als Quelle der organisatorischen Gestaltungsziele und ihrer Durchsetzung“ (Steinmann/Löhr 1998: 421) angenommen. Und drittens geht die Durchsetzungsperspektive hinsichtlich der Motivationsstruktur der Mitarbeiter von einer reinen Anreizorientierung aus, extrinsische wird gegenüber intrinsischer Motivation für dominierend gehalten.

Ausgangspunkt der theoretischen Kritik an den Prinzipien der Durchsetzungsperspektive ist ihre fehlende Berücksichtigung der organisatorischen Umwelt. Wie Steinmann/Löhr (1998: 420-422) erläutern, muß von einer äußerst komplexen und dynamischen Umwelt ausgegangen werden, die ständig neue und ex ante nicht berechenbare Anforderungen an die Organisation stellt. Unter diesen Bedingungen scheint die Annahme von Planungsrichtigkeit unrealistisch, da sich detaillierte Pläne und Programme sehr schnell als zu statisch gegenüber den Umweltanforderungen und damit als ungeeignet erweisen dürften. Vielmehr ist es notwendig, strukturelle Freiräume für die Mitarbeiter zu schaffen und es diesen so zu ermöglichen, notfalls auch gegen die Planungsvorgaben zu handeln, wenn diese den Umweltanforderungen nicht gerecht werden. Kreativität und Eigeninitiative der Mitarbeiter werden zu entscheidenden Faktoren für die Bewältigung der Umweltanforderungen. Damit wird das Prinzip der Zentralität ebenfalls hinfällig, es wird ersetzt durch eine dezentrale Entscheidungsfindung, die die nötigen Freiräume für die Kreativität der Mitarbeiter schafft, die ansonsten blockiert wäre. Unter diesen Voraussetzungen erscheint aber auch das Prinzip der reinen Anreizorientierung der Mitarbeiter nicht mehr tragfähig. Eine Organisation ist nach Steinmann/Löhr (1998: 421) vom „kritisch-loyalen Mitdenken der Mitarbeiter“ abhängig, da Innovationsfähigkeit und der Wille, sich kreativ in Arbeitsprozesse einzubringen, kaum durch externe Anreize hervorgebracht werden können. Vielmehr besteht sogar die Gefahr, daß „solche Anreizsysteme kontraproduktiv wirken, weil sie möglicherweise die intrinsische Motivation zerstören und opportunistische Einstellungen befördern“ (Steinmann/Löhr 1998: 422).

2.2 Organisationale Barrieren für ethisches Handeln

Neben diesen theoretischen Kritikpunkten stellt sich die Durchsetzungsperspektive mit ihrem tayloristischen Organisationsverständnis auch in der Praxis als ungeeigneter Ansatz zur Implementierung ethischen Handelns dar. Steinmann/Löhr (1998: 422-426; auch 1991: 28-37) benennen drei Charakteristika klassischer Organisationsstrukturen, die als starke Barrieren gegen ethisches Handeln wirken:

Erstens wird „die hochgradige Arbeitsteiligkeit der tayloristisch organisierten Produktionsprozesse“ hervorgehoben (Steinmann/Löhr 1998: 423). Diese bewirke eine Spezialisierung der Mitarbeiter auf kleine und kleinste Teilaufgaben, so daß die Konsequenzen des eigenen Tuns für den Einzelnen kaum noch überschaubar seien. Eine Übernahme der Verantwortung für das Endergebnis könne so kaum stattfinden. Außerdem führe ein durch ausgeprägte Arbeitsteilung gefördertes Ressortdenken dazu, daß „unethische Praktiken, obwohl erkannt, nicht moniert oder verändert [werden], weil sie [...] nicht in den eigenen Zuständigkeits- oder Verantwortungsbereich fallen“ (Steinmann/Löhr 1998: 423). Und schließlich behinderten starke Professionalisierung und ausgeprägtes Expertentum die Wahrnehmung ethischer Probleme, da sie u.a. mit der Tendenz, Gefahren des eigenen Fachbereiches zu verniedlichen, einhergingen .

Als zweite Barriere der Organisationsstruktur führen Steinmann/Löhr (1998: 423-425) die Diffusion der Entscheidungskompetenzen in hierarchischen Organisationen an. Diese bewirke, daß durch vorgelagerte Entscheidungsebenen Rahmenbedingungen geschaffen würden, die von nachgeordneten Ebenen eventuell unethisches Handeln verlangten. Besonders wird hierbei auf ergebnisorientierte Managementverfahren (z.B. Management by Objectives) verwiesen, die nachgeordneten Ebenen rein quantitative Zielvorgaben machen. Dies fördere bei den Mitarbeitern die Tendenz, ihr Handeln allein daran auszurichten und die vorgegebenen Ziele ohne Rücksicht auf die ethische Bedenklichkeit bestimmter Praktiken zu verfolgen.

Schließlich wird die strenge Befehlshierarchie klassischer Organisationen als dritte organisationale Barriere gegen ethisches Handeln genannt (Steinmann/Löhr 1998: 425-426). Die Motivation der Untergebenen, unethische Praktiken zur Sprache zu bringen, werde durch hierarchische Abhängigkeitsverhältnisse weitgehend unterminiert, da der Vorgesetzte seine Befehle notfalls unter Androhung von Sanktionen durchsetzen könne.

Die übrigen organisationalen Barrieren gegen ethisches Handeln, die Steinmann/Löhr (1998: 426-427; auch 1991: 37-44) nennen, werden hier nicht erörtert, da sie eher dem Bereich der Organisations kultur als dem der -struktur zuzurechnen sind.

2.3 Maßnahmen zur ethischen Sensibilisierung von Organisationen

2.3.1 Schaffung spezieller interner Strukturen

Trotz der geschilderten theoretischen und praktischen Probleme kann versucht werden, unter Beibehaltung der Durchsetzungsperspektive Organisationsstrukturen zu schaffen, die in der Lage sind, ein ethisches Handeln der Organisation und ihrer Mitglieder hervorzubringen.

Dies soll z.B. durch die „Schaffung von speziellen Strukturen mit ethischem Auftrag innerhalb der gegebenen organisatorischen Machtstrukturen“ (Steinmann/Löhr 1991: 113) geleistet werden. Dabei werden organisatorische Anlaufstellen für die Betroffenen des unternehmerischen Handelns bereitgestellt, wie beispielsweise Vertrauensleute für die Arbeitnehmer oder Verbraucherschutzabteilungen für die Konsumenten. Es sind aber auch spezielle Ethik-Stellen in den Führungsgremien einer Organisation oder aber zeitlich begrenzte Task Forces zur Lösung aktueller ethischer Konflikte denkbar.

Diesen Lösungsansätzen sind durchaus Erfolgspotentiale zuzusprechen (Steinmann/Löhr 1991: 114): Es werden kompetente Ansprechpartner für die Betroffenen des unternehmerischen Handelns bereitgestellt, die in der Lage sind, ethische Einwände entgegenzunehmen und an die richtigen Stellen in der Organisation weiterzuleiten. Dadurch kann ethischen Spezialstellen eine „Katalysatorfunktion“ zukommen, durch die ethische Argumentationsprozesse in Gang gebracht werden.

Doch es gibt eine Reihe kritischer Einwände gegen den Versuch, ethisches Handeln mit Hilfe spezieller interner Strukturen zu implementieren, die diesen schnell als nicht ausreichend erscheinen lassen (Steinmann/Löhr 1991: 114-115): Zum einen bleiben die alten Machtstrukturen der Organisation weiter bestehen, so daß unliebsame ethische Verbesserungsvorschläge ignoriert oder gar unterdrückt werden können. Zum anderen wird die Beschäftigung mit ethischen Problemen zur Sache von Spezialisten gemacht. Die Gesamtorganisation hingegen bleibt allein dem Gewinnziel verpflichtet, so daß eine ethische Sensibilisierung der Mehrzahl der Organisationsmitglieder nicht stattfindet. Dadurch sind massive Probleme bei der (Früh-)Erkennung unethischer Praktiken vorprogrammiert, da die Weiterleitung dahingehender Hinweise an die ethischen Spezialstellen mangelhaft bleibt und diese selbst keinen umfassenden Einblick in alle Teilbereiche und Arbeitsplätze einer Organisation haben können.

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