1 Einleitung
Unternehmen (oder allgemeiner: Organisationen) werden heute vielfach nicht nur als rein ökonomische Akteure betrachtet, sondern ihnen wird "unter ethischen Gesichtspunkten eine doppelte Verantwortung für ökonomische Effizienz (bzw. Effektivität) und Gerechtigkeit" (Steinmann/Löhr 1998: 415) zugewiesen. Steinmann/Löhr (1991: V) bezeichnen den Gedanken der Unternehmensethik, der dieser Sichtweise zugrunde liegt, als "einen wichtigen Beitrag zur Legitimation der Sozialen Marktwirtschaft" .
Akzeptiert man diese Doppelverantwortung, so ist die Überlegung unvermeidlich, wie die verschiedenen Funktionen des Management zu einem ethisch möglichst einwandfreie Verhalten von Organisationen beitragen können.
Diese Arbeit soll die Frage beantworten, welche Organisationsstrukturen für ein ethisches Handeln der Organisation und ihrer Mitglieder förderlich sind, welchen Beitrag also die Organisationsgestaltung zu einem Ethik-Management leisten kann.
Steinmann/Löhr (1998: 416-418) unterscheiden mit der Durchsetzungs- und der Ermöglichungsperspektive zwei Ansätze zur Implementierung ethischen Handelns in Organisationen. An dieser Unterscheidung orientiert sich auch die vorliegende Arbeit. Zunächst wird dabei die Durchsetzungsperspektive mit ihren Prinzipien und Grundannahmen vorgestellt, um dann die theoretischen und praktischen Probleme darzulegen, die mit ihr verbunden sind. Anschließend werden einige Versuche zur Lösung dieser Probleme unter Beibehaltung der Durchsetzungsperspektive erläutert. Danach wird auf die Ermöglichungsperspektive und ihre Prinzipien eingegangen, wobei die herausragende Bedeutung der Mitarbeiter in diesem Ansatz besondere Beachtung findet. Um dieser Bedeutung gerecht zu werden, wird im vorletzten Kapitel systematisch gezeigt, welche Auswirkungen organisationale Faktoren auf die Entwicklung und Umsetzung individueller moralischer Kompetenz haben, bevor im letzten Kapitel zusammenfassend die Konsequenzen dieser Untersuchung für die Organisationsgestaltung dargelegt und einige Überlegungen bezüglich ihrer tatsächlichen Umsetzbarkeit angestellt werden.
[...]
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Die Durchsetzungsperspektive
2.1 Prinzipien der Durchsetzungsperspektive und theoretische Kritik
2.2 Organisationale Barrieren für ethisches Handeln
2.3 Maßnahmen zur ethischen Sensibilisierung von Organisationen
2.3.1 Schaffung spezieller interner Strukturen
2.3.2 Schaffung spezieller externer Strukturen
2.3.3 Veränderung der Gesamtorganisation
3 Die Ermöglichungsperspektive
3.1 Prinzipien der Ermöglichungsperspektive
3.2 Die Rolle der Mitarbeiter aus der Ermöglichungsperspektive
4 Der Einfluß organisationaler Faktoren auf die Chancen der Entwicklung und Umsetzung individueller moralischer Kompetenz
4.1 Bedingungen für die Entwicklung individueller moralischer Kompetenz
4.2 Strukturdimensionen der Organisation
4.3 Der Einfluß der Strukturdimensionen der Organisation auf die Bedingungen für die Entwicklung und Umsetzung individueller moralischer Kompetenz
5 Die ethische Organisation – idealistisch und ineffizient?
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die Arbeit untersucht, welche Organisationsstrukturen ethisches Handeln innerhalb von Unternehmen fördern können. Dabei steht die Forschungsfrage im Mittelpunkt, wie die Organisationsgestaltung einen Beitrag zu einem effektiven Ethik-Management leisten kann und inwiefern organisationale Faktoren die Entwicklung individueller moralischer Kompetenz beeinflussen.
- Vergleich der Durchsetzungs- und Ermöglichungsperspektive zur Implementierung von Ethik.
- Analyse organisationaler Barrieren für ethisch verantwortliches Handeln.
- Untersuchung der Bedeutung der Mitarbeiter als eigenverantwortliche Akteure.
- Systematische Evaluierung des Einflusses von Strukturmerkmalen (wie Zentralisierung oder Standardisierung) auf die moralische Kompetenzentwicklung.
Auszug aus dem Buch
Die Rolle der Mitarbeiter aus der Ermöglichungsperspektive
Den beiden oben vorgestellten Ansätzen liegen jeweils völlig unterschiedliche Organisationsverständnisse zugrunde. Die Durchsetzungsperspektive geht von einem instrumentellen Organisationsbegriff aus: Zunächst soll eine Organisationsstruktur geplant und implementiert werden, um sie dann mit Menschen zu besetzen, die die ihnen zugewiesenen Aufgaben möglichst störungsfrei ausüben sollen. Dagegen knüpft die Ermöglichungsperspektive an einen institutionellen Organisationsbegriff an, „für den – generell gesprochen – die dynamische Interaktion zwischen Strukturen und Personen konstituiv ist“ (Steinmann/Löhr 1998: 431). Es werden also sowohl die Strukturen als auch die Mitarbeiter und die sozialen Beziehungen innerhalb der Organisation betrachtet.
Es hat sich bereits in Kapitel 3.1 gezeigt, daß den Mitarbeitern in einer Organisation, die nach den Prinzipien der Ermöglichungsperspektive aufgebaut ist, eine entscheidende Rolle zukommt. „Eine solchermaßen fortschrittliche und ‚fortschrittsfähige Organisation‘ [...] ist undenkbar ohne kommunikationsfähige, mündige Mitarbeiter. Dabei geht es konsequenterweise im Prinzip darum, jeden Mitarbeiter zum dialogfähigen ‚Organisationsbürger‘ zu entwickeln. [...] Es geht um die Ausbildung des ethischen Reflektionpotentials und der argumentativen Kompetenz aller Beschäftigten“ (Steinmann/Löhr 1998: 431). Um eine ethische Sensibilisierung der Organisation leisten zu können, ist also eine ethische Sensibilisierung möglichst aller Organisationsmitglieder unerläßlich, es müssen die Entwicklung individueller moralischer Kompetenz sowie die Fähigkeit, diese Kompetenz umzusetzen, gefördert werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Einführung in die Thematik der Unternehmensethik und Darlegung der zentralen Forschungsfrage zur Organisationsgestaltung.
2 Die Durchsetzungsperspektive: Erläuterung des klassischen, planungsorientierten Ansatzes sowie Kritik an dessen mangelnder Berücksichtigung der Umweltkomplexität.
3 Die Ermöglichungsperspektive: Vorstellung eines alternativen Ansatzes, der auf Autonomie, Kreativität und Unternehmenskultur setzt.
4 Der Einfluß organisationaler Faktoren auf die Chancen der Entwicklung und Umsetzung individueller moralischer Kompetenz: Systematische Untersuchung, wie Strukturmerkmale das moralische Handeln der Beschäftigten beeinflussen.
5 Die ethische Organisation – idealistisch und ineffizient?: Kritische Diskussion der Umsetzbarkeit und ökonomischen Relevanz ethischer Organisationsmodelle.
Schlüsselwörter
Unternehmensethik, Ethik-Management, Organisationsstruktur, Durchsetzungsperspektive, Ermöglichungsperspektive, moralische Kompetenz, Unternehmensführung, Organisationsgestaltung, Mitarbeiterorientierung, Unternehmenskultur, Verantwortung, Zentralisierung, Standardisierung, Arbeitsteilung, Reflexionspotential.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Organisationen strukturiert sein müssen, um ethisches Handeln ihrer Mitglieder zu fördern und zu ermöglichen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die Gegenüberstellung von Durchsetzungs- und Ermöglichungsperspektiven sowie der Einfluss struktureller Faktoren auf die ethische Kompetenz der Mitarbeiter.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, welchen Beitrag die Organisationsgestaltung zur Förderung eines ethisch einwandfreien Verhaltens innerhalb einer Organisation leisten kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird eine theoretisch-analytische Methode angewandt, die auf der Organisationstheorie und den Ansätzen von Steinmann/Löhr sowie Rebstock basiert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert, warum klassische Hierarchien oft Barrieren für Ethik darstellen und wie flexiblere Strukturen die moralische Entwicklung unterstützen können.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Unternehmensethik, Organisationsstruktur, moralische Kompetenz, Ermöglichungsperspektive und Unternehmenskultur sind prägende Begriffe.
Warum ist die tayloristische Spezialisierung aus Sicht des Autors problematisch für die Ethik?
Die extreme Arbeitsteilung führt zu routinierten Arbeitsabläufen, bei denen Mitarbeiter die Konsequenzen ihres Tuns kaum überblicken und ethische Probleme vernachlässigt werden können.
Können Ethikkommissionen das Problem unethischen Handelns vollständig lösen?
Der Autor argumentiert, dass diese oft nur Spezialisten einbinden und die zugrunde liegenden Machtstrukturen der Gesamtorganisation unangetastet lassen, was sie in der Praxis limitiert.
- Quote paper
- Frank Walter (Author), 2000, Elemente eines Ethik-Managementsystems: Der Beitrag der Organisationsstrukturen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/5254
