Benchmarking in der strategischen Planung: Formen und Prozesse

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRzungsverzeichnis

ABBILDungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Benchmarking
2.1 Historische Entwicklung
2.2 Begriffsdefinitionen
2.2.1 Definition „Benchmark“
2.2.2 Definition „Benchmarking“
2.3 Bedeutung von Benchmarking
2.4 Vorteile und Nutzen von Benchmarking
2.5 Ziele des Benchmarking
2.6 Benchmarking als Instrument der strategischen Planung
2.7 Benchmarking im Kontext anderer Management-Methoden

3. Formen des Benchmarking
3.1 Benchmarking-Formen anhand des Benchmarking-Objektes
3.1.1 Produkt-Benchmarking
3.1.2 Prozess-Benchmarking
3.1.3 Funktionales Benchmarking
3.1.4 Strategisches Benchmarking
3.2 Benchmarking-Formen anhand des Benchmarking-Partners
3.2.1 Internes Benchmarking
3.2.2 Externes Benchmarking
3.2.2.1 Konkurrenzbezogenes Benchmarking
3.2.2.2 Branchenbezogenes Benchmarking
3.2.2.3 Branchenunabhängiges Benchmarking
3.3 Benchmarking-Formen anhand von Zielgrößen

4. Der Benchmarking-Prozess
4.1 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Benchmarking
4.2 Der Benchmarking Verhaltens-Codex
4.3 Das Fünf-Phasen-Konzept des Benchmarking
4.3.1 Die Zielsetzungsphase
4.3.2 Interne Analyse
4.3.3 Vergleichsphase
4.3.4 Maßnahmen
4.3.5 Umsetzung
4.4 Grenzen und Nachteile des Benchmarking

5. Fazit

6. Anwendung von Benchmarking in deutschen Unternehmen im Jahr 2004

7. Ausblick

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

INTERNETVERZEICHNIS

ERKLÄRUNG

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Benchmarking-Partner von Rank Xerox

Abbildung 2: Die Entwicklung des Benchmarking seit 1979

Abbildung 3: Formen des Benchmarking

Abbildung 4: Formen des Benchmarking anhand des Kriteriums Benchmarking-Objekt

Abbildung 5: Formen des Benchmarking anhand des Kriteriums Vergleichpartner

Abbildung 6: Das Fünf-Phasen-Konzept des prozessorientierten Benchmarking

Abbildung 7: Anwendung von Benchmarking in deutschen Unternehmen

Abbildung 8: Zeitpunkt der Einführung von Benchmarking in deutschen Unternehmen

Abbildung 9: Funktionsbereiche mit Benchmarking-Projekten zum Zeitpunkt der jeweiligen Befragung

Abbildung 10: Angewandte Benchmarking-Formen in deutschen Unternehmen zum Zeitpunkt der jeweiligen Befragung

Abbildung 11: Aktueller Anteil der Benchmarkingmaßnahmen am Unternehmenserfolg 2004

Abbildung 12: Geschätzter zukünftiger Anteil am Unternehmenserfolg

ANHANGSVERZEICHNIS

Anhang 1: Der Benchmarking-Verhaltenskodex

Anhang 2: Fragebogen

Anhang 3: Liste der angeschriebenen Unternehmen

1. Einleitung

„Wer nicht täglich besser wird, ist bald nicht mehr gut.“^[1]

Dieses Zitat heute mehr denn je für Unternehmen. In unserer heutigen Zeit sehen sich Unternehmen einem immer größer werdenden Konkurrenzdruck ausgesetzt. Die Globalisierung und nahezu vollständige Transparenz der Märkte, der zunehmende Innovations- und Kostendruck, die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, die wachsende internationale Konkurrenz, die ständig steigenden Kundenwünsche und viele weitere Tendenzen zwingen die Unternehmen dazu, ihre Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen und gleichzeitig die Kosten zu senken, um auf den Weltmärkten bestehen zu können.^[2] In einer Zeit, in der der Wandel die einzige Konstante ist, wird das Bewahren der Anpassungsfähigkeit und der Flexibilität sowie das Hinterfragen der eigenen Leistung zu einer zwingenden Voraussetzung für Unternehmen, um erfolgreich auf den Märkten agieren zu können. Die Erfolge von gestern können morgen schon vergessen sein^[3] und wer nicht täglich dazulernt und an einer permanenten Verbesserung arbeitet, kann sich schnell ins Abseits katapultieren.^[4]

Länder wie Japan sind schon seit langem dafür bekannt, dass sie durch das Bemühen, der Beste der Besten zu sein, solche Vorteile verzeichnen können.^[5] So hat z.B. der deutsche Werkzeugmaschinenbau, der lange weltführend war, seine Spitzenstellung an japanische Wettbewerber verloren. Auch bekannte Unternehmen wie die deutsche AEG oder die amerikanische Fluggesellschaft PAN.AM haben es nicht geschafft, dem steigenden Konkurrenzdruck standzuhalten und sind ganz vom Markt verschwunden.^[6] Dieses sind nur einige Beispiele von vielen, die zeigen, wie wichtig es für Unternehmen in unserer heutigen Zeit ist, durch eine komplexe Veränderung von Methoden, Verfahren, Prozessen, Produkten, etc. nachhaltige Wettbewerbsvorteile am Markt zu erlangen.^[7]

Doch wie gewinnt man einen solchen Wettbewerbsvorteil? Eine mögliche Antwort darauf kam aus den USA, als Anfang der 80er Jahre die Methode des Benchmarking (BM) entwickelt wurde, die inzwischen auch in Deutschland zunehmende Anwendung findet. Benchmarking ist - in Ergänzung zum Betriebsvergleich oder zur Konkurrenzanalyse - durch das systematische Suchen nach rationellen Vorgehensweisen und besseren Lösungen gekennzeichnet und gibt Auskunft darüber, wo im Unternehmen das größte Verbesserungspotential liegt.^[8] Auf der Suche nach den besten Praktiken, mit denen überdurchschnittliche Wettbewerbsvorteile zu erzielen sind, bietet Benchmarking den Unternehmen eine Möglichkeit, ihre eigenen Leistungen, Aktivitäten und Methoden an denen der Marktführer oder an Weltklasse-Unternehmen zu messen.^[9] Dabei wird nicht nur die Leistungslücke erkannt, sondern durch den Vergleich der eigenen Leistung mit der Bestleistung wird dem Unternehmen gleichzeitig ein Weg aufgezeigt, wie sie diese besten Praktiken ins eigene Unternehmen übernehmen können und somit ihre Leistung stetig verbessern können. Ziel ist es, die Besten nicht nur zu erreichen, sondern sogar zu überflügeln.^[10]

Mit Benchmarking steht dem Unternehmen ein Instrument zur Leistungssteigerung zur Verfügung, mit dem strategische Wettbewerbspositionen zurück gewonnen, gesichert oder gar ausgebaut werden können.^[11] Benchmarking heißt permanentes Lernen von den Erfahrungen anderer und ist eine Quelle der Veränderung. Dadurch kann die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens erhalten und wesentlich gestärkt werden. Benchmarking stellt ein unterstützendes Instrument dar, welches Unternehmen dabei helfen kann, erfolgreiche Prinzipien und Methoden auf den Märkten zu entdecken und zu adaptieren, um somit dem immer stärker werdenden Wettbewerb standhalten zu können.^[12]

Im folgenden Kapitel soll zunächst auf die Grundlagen des Benchmarking näher eingegangen werden. Zu Beginn wird ein Einblick in die historische Entwicklung der Methode gegeben, gefolgt von den in der Literatur existierenden Benchmarkingdefinitionen. Im Anschluss darin wird auf die Bedeutung, den Nutzen und die Vorteile sowie die Ziele von Benchmarking eingegangen. Des Weiteren wird die Eignung dieses Werkzeug zur Unterstützung der strategischen Planung erläutert sowie seine Beziehung im Zusammenhang anderer häufig angewandter Managementmethoden.

Kapitel 3 erläutert die unterschiedlichen Benchmarking-Formen. Auf Grund der zahlreichen begrifflichen und inhaltlichen Unterschiede in der Literatur werden diese Formen anhand verschiedener Unterscheidungskriterien systematisiert.

Im Schwerpunkt des vierten Kapitels wird der Benchmarking-Prozess dargestellt. Hier soll die Durchführung eines Benchmarking-Projektes strukturiert in die Vorbereitungsphase, die interne Analyse, die Vergleichphase, die Erarbeitung von Maßnahmen und deren Umsetzung erläutert werden. Auf die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Benchmarking sowie auf den Benchmarking-Verhaltenskodex wird ebenfalls eingegangen. Abschließend werden die Grenzen und Nachteile des Benchmarking aufgezeigt.

Das fünfte Kapitel besteht aus einer Zusammenfassung des dargestellten Themas.

Abschließend werden die Ergebnisse einer eigens durchgeführten Befragung von einhundert Unternehmen, hauptsächlich im Dax und MDax gelistet, zur aktuellen Anwendung des Benchmarking in deutschen Firmen im sechsten Kapitel dargestellt. Anhand dieser Auswertung und einer vom Informationszentrum Benchmarking (IZB) am Fraunhofer-Institut in Berlin durchgeführten Umfrage im Jahre 1999 erfolgt ein Vergleich über die Entwicklung von Benchmarking in den letzten Jahren sowie ein Ausblick über die zukünftige Anwendung dieser Management-Methode.

2. Grundlagen des Benchmarking

2.1 Historische Entwicklung

Die ersten Benchmarking-Untersuchungen fanden zu Beginn des 20. Jahrhunderts durch das deutsche Militär statt. Man suchte nach einer Möglichkeit, den großen Zeitaufwand und die hohen Kosten, die bei größeren Truppenbewegungen entstanden, zu reduzieren. Durch einen Zeitungsbericht erfuhr ein Soldat von einem großen Zirkus in Amerika, der es schaffte, innerhalb einer Nacht sämtliche Zelte, Güter, Tiere und Menschen einzuladen und in die nächste Stadt zu verbringen. Von dieser Spitzenleistung inspiriert reiste eine Gruppe von Experten in die USA, um sich vor Ort ein Bild zu machen. Man erfuhr, dass der Zirkus mit Hilfe einer kompetenten Logistikabteilung und speziell entwickelten Fahrzeugen diesen schnellen Umzug durchführen konnte. Mit den dort gewonnen Erkenntnissen konnte nach der Rückkehr eine signifikante Verbesserung der Truppenbewegung erreicht werden.

Ein herausragendes weiteres Beispiel der frühen Anwendung von Benchmarking zeigen die im Jahre 1916 von Henry Ford eingeführten Fließbänder in der Automobilindustrie. Die Idee dazu entstand nach mehreren Besuchen einer Großschlachterei in Chicago, wo Schweinehälften mit Hilfe einer Hängebahn von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz transportiert wurden.

Ebenso das Kanban-System, das heute in vielen Branchen verwendet wird, stammt aus der Übertragung eines Prinzips aus einer anderen Branche. Hier wurde vor allem das Nachfüllen der Regale in amerikanischen Supermarktketten studiert was zur Entwicklung der Kanban-Karten bei Toyota führte.^[13]

Schon bei diesen ersten Anwendungen der Kernidee des Benchmarking handelte es sich um eine systematische Suche nach Lösungen aus anderen Bereichen, die auf die eigene Situation übertragen und an das eigene Umfeld angepasst werden konnten.

In seiner heutigen Form – als Managementwerkzeug - existiert Benchmarking erst seit den 80er Jahren des 20. Jahrhunderts. Der Begriff Benchmarking und dessen Entwicklung geht auf die Firma Rank Xerox zurück, welche Benchmarking im Jahre 1979 aus der Praxis heraus entwickelte.^[14]

Das amerikanische Unternehmen, welches Kopiergeräte herstellte und sich quasi Jahrelang in einer Monopolstellung befand, wurde in den 70er Jahren von japanischen Unternehmen zunehmend bedrängt, was dazu führte, dass sich sein Weltmarktanteil innerhalb von vier Jahren von 80 auf 30 Prozent reduzierte.^[15] Aufgrund dieser schweren Krise, an der Xerox nicht ganz unschuldig war, da man seine Konkurrenz lange Zeit ignorierte, entschloss man sich zu einem schonungslosen Vergleich mit Hochleistungsorganisationen.^[16] Xerox stellte fest, dass die japanische Konkurrenz Kopierer zu einem Preis verkaufte, der unter den Produktionskosten bei Xerox lag. Aufgrund dieser Erkenntnis startete Xerox ein Benchmarking, in dem sie ihren Fertigungsbereich mit dem der japanischen Konkurrenz verglich. Nach eingehendem Studieren und Analysieren der Kopierer am Markt hinsichtlich Herstellkosten, Design und anderer Merkmale kam es zu einer radikalen Erneuerung der Ziele bei Xerox. Die neue Zielsetzung und der daraus resultierende Erfolg in der Fertigung in den Folgejahren führte 1981 dazu, dass das Management beschloss, Benchmarking in allen Geschäftsbereichen durchzuführen. Man begann noch im gleichen Jahr mit einem branchenübergreifenden Benchmarking-Projekt in den Bereichen Logistik und Distribution mit der Firma L. L. Bean, einem Einzelhandels- und Versandhaus für Sportbekleidung.^[17] Von besonderem Interesse war das Lagerhaltungs- und Vertriebssystem dieses Handelshauses, welches dem von Xerox sehr ähnelte. Bei der Untersuchung kam heraus, dass - obwohl das Lager der Firma fast ganz manuell betrieben wurde - sie durch die Systemauslegung den Arbeitsaufwand erheblich reduzieren konnten. Das Lagersystem beruhte auf sehr einfachen Materialflusstechniken, welche allerdings sehr gut durchdacht waren und ausgeführt wurden. Des Weiteren waren die Arbeiter voll an der Konzeption beteiligt. Nach der Analyse der Beobachtungen stellte Xerox fest, dass Bean weit mehr Arbeitsgänge mit Hilfe des Computers erledigte. Xerox konnte schließlich einige der Verfahren von Bean erfolgreich im eigenen Unternehmen integrieren.^[18] Dadurch und durch weitere Benchmarking-Projekte gelang es Xerox zur Rückkehr an die Weltspitze und außerdem gewannen sie die bedeutendsten Qualitätspreise.^[19] Folglich hatte sich gezeigt, dass Benchmarking auf alle Geschäftsprozesse eines Unternehmens übertragbar ist und dass es für den Erfolg eines Benchmarking-Projektes unerheblich ist, aus welcher Branche der Benchmarking-Partner stammt.

Die Abbildung 1 gibt einen Überblick über die Prozesse die Xerox mit unterschiedlichen Spitzenunternehmen verglichen hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Benchmarking-Partner von Rank Xerox^[20]

In den USA kam es erst Ende der 80er Jahre zu einer Verbreitung der Anwendung von Benchmarking. Gründe dafür waren die Initiierung des Malcolm Baldrige National Quality Award 1987, der seit 1991 die Anwendung von Benchmarking von den Bewerbern verlangte, sowie die Veröffentlichung des Buches „Benchmarking – The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance“ von Robert Camp im Jahre 1989, in welchem die erste Vorgehensweise für die Durchführung von Benchmarking beschrieben wurde.^[21]

Aufgrund der dadurch zunehmenden Verbreitung von Benchmarking weltweit und der steigenden Nachfrage der Unternehmen nach Unterstützung bei dessen Durchführung sowie Hilfestellung bei der Auswahl geeigneter Benchmarking-Partner, kam es zur Gründung von Benchmarking-Zentren. Hauptaufgaben dieser Zentren sind neben der nationalen Verbreitung der Benchmarking-Methodik speziell für kleine und mittelgroße Unternehmen die Projektunterstützung und Informationsbeschaffung sowie die Auswahl und Vermittlung von Vergleichsunternehmen.

In den USA wurde 1992 am American Productivity Quality Center das International Benchmarking Clearinghouse (IBC) und kurze Zeit später das Strategic Planning Institute Council on Benchmarking (SPIC) gegründet.

Daraufhin wurde 1993 das Benchmarking Centre in England eröffnet und ebenfalls im selben Jahr kam es zu Gründungen von Zentren im skandinavischen Raum. Deutschland folgte 1994 mit der Gründung des Informationszentrum Benchmarking am Fraunhofer-Institut in Berlin und vier Jahre später (1998) wurde das Deutsche Benchmarking Zentrum eröffnet.^[22]

Durch die zunehmende Globalisierung der Industrie wurde eine Unterstützung des internationalen Benchmarking notwendig, was zur Gründung des Global Benchmarking Network (GBN) im Jahre 1995 führte. Hauptaufgabe des GBN ist es, Unternehmen zu helfen, sich beim Benchmarking mit den weltbesten Unternehmen zu vergleichen. Inzwischen umfasst das GBN 21^[23] Partner/Tochtergesellschaften aus allen fünf Kontinenten, die sich einmal jährlich treffen, um Erfahrungen über Projekte und neue Forschungsansätze auszutauschen.^[24]

Die Vision dieser Organisation ist, die Kommunikation zwischen nationalen Benchmarking-Zentren zu verstärken, den Austausch von Best Practices zu erleichtern und zu fördern, um somit öffentlichen und privaten Organisationen zu helfen, ihre Leistungsfähigkeit zu steigern. Hierfür werden Informationen über die Benchmarking-Methodik in Verbindung mit Benchmarking-Schulungen angeboten, Unternehmen bei der Realisierung von Benchmarking-Projekten und dem Finden geeigneter Benchmarking-Partner unterstützt sowie die weitere Entwicklung der Benchmarking-Methode und spezieller Benchmarking-Instrumente vorangetrieben. Ca. 50 000 private und öffentliche Unternehmen nehmen die Dienstleistungen des Global Benchmarking Network in Anspruch.^[25]

Das folgende Schaubild fasst die wesentlichsten Entwicklungsstufen des Benchmarking seit 1979 noch einmal zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Entwicklung des Benchmarking seit 1979^[26]

2.2 Begriffsdefinitionen

In der Praxis muss man zwischen den Begriffen „Benchmark“ und „Benchmarking“ unterscheiden.

Während man unter Benchmarks die Leistungsziffern versteht, die im Rahmen eines Benchmarking-Prozesses als Vergleichsvariablen ermittelt und benutzt werden, stellt der Begriff Benchmarking die Arbeitstechnik dar, mit der die Daten zu diesen Ziffern gewonnen werden. Mit Hilfe dieser Technik soll der Anwender erkennen, wie auf Basis der ermittelten Vergleichswerte die Leistung der eigenen Organisation verbessert werden kann.^[27]

Das folgende Beispiel aus dem Sport soll diesen wichtigen Unterschied noch einmal verdeutlichen: Der derzeitige Weltrekord über 100m Laufen der Männer beträgt 9,78s. Diese Zeit bezeichnet die Bestmarke (Benchmark) des „Klassenbesten“, der als Leistungsvorbild für diejenigen Sportler dienen kann, die ihre Zeit verbessern wollen. Um diese Bestleistung zu erreichen, werden verschiedene Methoden angewandt wie z.B. spezielle Ernährungspläne oder besondere Trainings- und Wettkampfprogramme. Kontinuierliches Lernen, Adaption und Einsatz dieser Methoden mit dem Ziel, die eigene Leistung auf das Leistungsniveaus des Vorbildes zu steigern – das ist Benchmarking, nämlich der Prozess, selbst die Spitze zu erreichen.^[28]

2.2.1 Definition „Benchmark“

Der Begriff „Benchmark“ kommt aus dem Englischen und bedeutet wörtlich übersetzt „Festpunkt“.^[29]

Er stammt ursprünglich aus dem handwerklichen Bereich, wo es üblich war, in eine Werkbank (engl. = „bench“) Markierungen (engl. = „marks“) einzuritzen, die dem Handwerker als Größen- bzw. Längenangaben für die Bearbeitung des Werkstoffes dienten.^[30] Später wurde der Ausdruck in der Landvermessung verwendet. Hier stellten „benchmarks“ auffällige und markante Punkte in der Landwirtschaft dar, die als Höhenmarkierungs- oder Bezugspunkte zur Vermessung des Geländes dienten.^[31] Im Lexikon wird der Begriff Benchmark definiert als: „A very high standard of quality, achievement, or excellence, against which all other things have to be compared or judged”.^[32] Im weiteren Sinne kann ein „Benchmark“ ein Referenzpunkt für verschiedene Dimensionen von Leistung sein, ein Vergleichsstandard, anhand dessen andere Größen beurteilt werden. Im allgemeinen Sprachgebrauch ist ein Benchmark etwas, nach dem gestrebt werden sollte.^[33]

In der Computerindustrie wird der Begriff „Benchmark“ schon seit längerer Zeit für den Vergleich von verschiedenen Computersystemen zur Ermittlung des objektiv leistungsstärksten Systems verwendet.^[34]

Inzwischen verwendet man den Begriff auch in der Betriebswirtschaft, wo ein Benchmark als Wert einer imaginären Messlatte verstanden wird. Dieser Wert ermöglicht kontinuierliche Betriebsvergleiche mit anderen Wirtschaftsunternehmen, die verdeutlichen sollen, was „Best Practice“ ist und somit als nicht zu übertreffender Standard angesehen wird.^[35] Anhand von Benchmarks, die die Referenzpunkte für Bestleistung markieren, können die Unternehmen identifiziert werden, die bedeutend bessere Ergebnisse erzielen.^[36] Damit soll herausgefunden werden, wo die besten Praktiken zu finden sind und wie und wo Produkte, Praktiken, Abläufe, Leistungen und Kennzahlen im eigenen Unternehmen verbessert werden können.

2.2.2 Definition „Benchmarking“

Während ein Benchmark der einzelne Wert ist, nach dem gestrebt wird, kann Benchmarking als der Prozess beschrieben werden, der notwendig ist, um diesen Benchmark zu erreichen.^[37]

In der Übersetzung aus dem Englischen bedeutet Benchmarking „sich Maßstäbe zu setzen“.

Dass sich Unternehmen Maßstäbe oder bestimmte Ziele setzten, ist für sich nichts Neues. Neu für viele Unternehmen ist jedoch das Instrument Benchmarking und somit die Art und Weise, wie man diese Maßstäbe und deren Erreichung umsetzt.

In der Literatur existieren zahlreiche Definitionen zu Benchmarking, die vom gleichen theoretischen Ansatz – der Identifikation von Bestlösungen und der Orientierung an diesen Bestlösungen – ausgehen.^[38] Im Folgenden sollen nun einige davon genannt werden.

Beginnen möchte ich mit der sogenannten Formaldefinition vom Chief Executive Officer (CEO) der Xerox Corporation, David T. Kearns, der als einer der Urväter des Benchmarking gilt:

„Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden.“^[39]

Diese Definition enthält wesentliche Elemente der Benchmarking-Methodik und ist sehr weitsichtig. Das funktionale und interne Benchmarking, auf die im Folgenden näher eingegangen werden soll, werden allerdings nur am Rande erfasst.^[40]

Eine weitere sehr bekannte und gängige Definition stammt von Camp:

„Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess, bei dem Produkte, Dienstleistungen und insbesondere Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen über mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden. Dabei sollen die Unterschiede zu anderen Unternehmen offengelegt, die Ursachen für die Unterschiede und die Möglichkeiten zur Verbesserung aufgezeigt sowie wettbewerbsorientierte Zielvorgaben ermittelt werden. Der Vergleich findet dabei mit Unternehmen statt, die die zu untersuchende Methode oder den Prozess hervorragend beherrschen. Diese Unternehmen werden dabei oft als Klassenbeste bezeichnet.“^[41]

Diese Definition orientiert sich am Weltklassestandard und erwartet, dass man diesen Standard ins eigene Unternehmen einbindet. Dabei soll Benchmarking nicht als einmalige Angelegenheit angesehen werden, sondern wiederkehrend und in einer logisch durchgeführten Reihenfolge geschehen.

Camp gibt auch noch eine kürzere Arbeitsdefinition an:

„Benchmarking ist die Suche nach den besten Industriepraktiken, die zu Spitzenleistungen führen.“^[42]

Camp selber weist bei dieser sehr knappen Definition darauf hin, dass sie sehr allgemein gehalten ist, was jedoch den Vorteil einer uneingeschränkten Anwendbarkeit hat.^[43]

Leibfried und McNair beschreiben Benchmarking als „… externen Blick auf interne Aktivitäten, Funktionen oder Verfahren, um eine ständige Verbesserung zu erreichen.“^[44]

Horváth und Herter definieren Benchmarking folgendermaßen: „Benchmarking ermöglicht durch den Vergleich mit den „Besten der Besten“ die Wettbewerbsorientierung in sämtlichen Bereichen des Unternehmens zu verankern. Dabei werden nicht nur am Wettbewerb orientierte Zielvorgaben entwickelt, sondern auch Möglichkeiten zu deren Erreichung aufgezeigt.“^[45]

Kairies beschreibt Benchmarking als „…die Methode, eigene Fähigkeiten mit denen der Konkurrenz zu vergleichen, vom Best-of-Class zu lernen und sich zum Best-of-Practice ausgewählter Leistungsmerkmale zu entwickeln.“^[46]

Eine in der betrieblichen Praxis verwendete Umschreibung versteht Benchmarking so: „Wir sehen in Benchmarking einen systematischen Prozess zur Leistungsbewertung von Produkten, Produktionen und Funktionen. Es werden Vergleichsmaßstäbe definiert mit dem Ziel, die eigenen Leistungen – an der jeweils realisierten ‚best practice‘ orientiert – kontinuierlich zu verbessern.“^[47]

Das Problem der vielen, aber nur minimal unterschiedlichen Definitionen resultiert aus der Entwicklung des Benchmarking-Konzeptes in der betrieblichen Praxis. Jedes Unternehmen führt Benchmarking zwar nach einem grundsätzlichen gleichen Prinzip durch, hat aber in manchen Punkten Unterscheidungen in der Vorgehensweise zu anderen Unternehmen vorgenommen und orientiert sich infolgedessen an seinen eigenen Begriffserklärungen.

So entstand eine Vielzahl ähnlicher, aber nicht identischer Definitionen. Die Grundbegriffe wie Industrieführer, messen oder kontinuierlich sind jedoch in fast allen Definitionen zu finden. Da diese Vielzahl ähnlicher Definitionen zu Verwirrung führte, einigte man sich schließlich auf eine grundlegende und allgemeingültige Benchmarking-Definition, die vom International Benchmarking Clearinghouse (IBC) beim American Productivity & Quality Center (AP&QC) entwickelt wurde. Sie repräsentiert eine Übereinkunft von mehreren hundert Unternehmen und wird vom IBC als Grundlage für das Arbeiten mit „Benchmarking“ verwendet.

Diese Definition betont vor allem den globalen Charakter des Benchmarking sowie den Aspekt der Informationsgewinnung. Auch hier finden sich die Grundgedanken von CEO David T. Kearns von Xerox wieder:

„Bei der Durchführung einer Benchmarking-Studie findet ein ständiger Abwägungsprozess statt. Bei diesem Prozess werden die Arbeitsabläufe ständig überwacht und mit denen marktführender Unternehmen auf der ganzen Welt verglichen, um Informationen zu erhalten, die dem Unternehmen dabei helfen, die entsprechenden Schritte zur Verbesserung seiner Arbeitsabläufe zu veranlassen.“^[48]

Letztendlich handelt es sich beim Benchmarking um einen kontinuierlichen Analyseprozess, bei dem Produkte, Methoden, Abläufe, Strukturen usw. systematisch gegenüber gestellt werden, um die Position der eigenen Wettbewerbsfähigkeit erkennen und verbessern zu können. Hierbei gilt es die eigenen Schwächen festzustellen und zu beseitigen, Rationalisierungspotentiale oder Qualitäts- und Leistungssteigerungspotentiale aufzudecken und die eigenen Stärken im Wettbewerb zu festigen.^[49]

2.3 Bedeutung von Benchmarking

Unter den modernen Managementtechniken wird das Instrument Benchmarking zunehmend wichtiger und nimmt einen steigenden Stellenwert ein. Der Grund hierfür liegt in seinen flexiblen Einsatzmöglichkeiten, als Instrument zum Aufzeigen der Optimierungsmöglichkeiten von Geschäftsprozessen bis hin zur Entscheidungsunterstützung bei Fragen der strategischen Ausrichtung von Unternehmen.

„Benchmarking bedeutet, durch den systematischen und kontinuierlichen Vergleich mit den ‚Besten der Besten‘ die Wettbewerbsorientierung in allen Unternehmensbereichen zu verankern und somit Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu schaffen.“^[50]

Immer mehr Unternehmen nutzen das Instrument Benchmarking, das heißt den Vergleich aller Aspekte der eigenen Produktivität und Leistungsfähigkeit mit dem jeweils Besten, um Potentiale zu identifizieren.^[51] Dabei geht es beim Benchmarking nicht darum, die Unterschiede der Anderen zu untersuchen, sondern die besten Praktiken zu identifizieren, mit denen überdurchschnittliche Wettbewerbsvorteile erreicht werden können. Entscheidend sind hierbei die Fragen: „Was machen andere besser?“, „Wie machen sie es besser?“ und „Was können wir daraus lernen?“^[52]

Um diese Fragen beantworten zu können, bietet Benchmarking einen Weg, mit dem Unternehmen ihre eigenen Leistungen, Aktivitäten und Methoden an denen der Marktführer oder an Weltklasse-Unternehmen messen können.^[53] Durch den Blick hinter die Kulissen Dritter versuchen die Unternehmen, sich die bewährten und erfolgreichen Vorgehensweisen, die bei den „Klassenbesten“ angewandt werden, zu Eigen zu machen.^[54]

2.4 Vorteile und Nutzen von Benchmarking

Benchmarking lebt vom Blick über den Tellerrand und von der Orientierung an den Prinzipien der Erfolgreichen. Aber nicht nur das, es handelt sich im Wesentlichen um die Übernahme erfolgreicher Konzepte, darum, in kürzester Zeit Defizite zu beseitigen, um dann von einer neuen und verbesserten Position aus schneller und erfolgreicher zu wachsen.^[55]

Kein anderes Verfahren ermöglicht es, Produkte, Dienstleistungen, Methoden, Geschäftsprozesse, Unternehmen oder die Unternehmensumwelt zu vergleichen und zu analysieren, um durch die daraus folgende Veränderungen mit der eigenen Leistung eine Spitzenposition einzunehmen.^[56]

Im Idealfall kann Benchmarking ständige Verbesserungen und Änderungen im Unternehmen herbeiführen. Es hilft dabei, die Bereiche zu identifizieren, wo man signifikante Verbesserungen erreichen kann, indem man Systeme im eigenen Unternehmen adaptiert und integriert, die sich als besser herausgestellt haben.^[57] Der gezielte Vergleich mit anderen Unternehmen hat folgende Vorteile:^[58]

den kontinuierlichen Prozess der Verbesserung und des Wandels zum festen Bestandteil der Unternehmenskultur zu machen,

die eigenen Stärken und Schwächen besser einschätzen zu können und die internen Prozesse umfassend zu verstehen,

neue Strategien zu entwickeln,

neue Praktiken und Methoden einzuführen,

die besten Unternehmen zu identifizieren und von ihnen zu lernen

und neue Bewertungsmaßstäbe zu finden.

Daraus kann sich folgender Nutzen ergeben:

„Treffen der Kundenanforderungen

Planmäßige Beseitigung der Unterschiede zum Klassenbesten

Bestimmung objektiver Produktivitätsmaße

Übernahme von „Best Practices“

Erlangung einer führenden Wettbewerbsposition

Erkennen technologischer Durchbrüche

Motivation der Mitarbeiter“ ^[59]

2.5 Ziele des Benchmarking

Benchmarking hat zum Ziel, die Ursachen von Wettbewerbsnachteilen zu ermitteln, diese zu beseitigen und schließlich die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu steigern.^[60] Um dabei erfolgreich zu sein, muss das Unternehmen die eigenen Unternehmensleistungen in den verschiedenen Bereichen zunächst messen und kennen.^[61] Mit Hilfe dieser objektiven Vergleichsdaten und den erfolgversprechenden Praktiken anderer Unternehmen vor Augen, muss das Unternehmen versuchen, die festgestellten Leistungslücken zu schließen und sich neu zu positionieren. Hierzu bedarf es oftmals einer bedeutenden Veränderung von Produkten, Funktionen oder Prozessen im Unternehmen.^[62]

Grundsätzlich besteht das Ziel des Benchmarking darin, aus der Kenntnis der eigenen Leistungsfähigkeit geeignete Maßnahmen abzuleiten, um die Konkurrenz einzuholen oder sogar zu überholen, konsequent die Kosten- und Leistungsführerschaft anzustreben, um somit selber zu den Besten zu gehören bzw. zum „Klassenbesten“ zu werden.^[63] Dabei beschränkt sich Benchmarking nicht nur auf einzelne operative Funktionsbereiche von Unternehmen, sondern man kann es sowohl im operativen als auch im strategischen Bereich einsetzen.^[64] Strategische Ziele hängen direkt von der jeweils verfolgten Unternehmensstrategie ab und können z.B. die Sicherung und der Ausbau von bestehenden Wettbewerbsvorteilen oder die Erschließung von neuen Erfolgspotentialen sein.^[65] Dagegen sind operative Ziele Vorgaben, die von einer Organisationseinheit in einem begrenzten Zeitraum durch konkrete Handlungen zu erfüllen sind.^[66] Darunter fallen z.B. Qualitätsverbesserungen, die Optimierung von Finanz- und Kostendaten oder die zeitliche Verbesserung von betrieblichen Abläufen.

Egal ob Benchmarking im operativen oder strategischen Bereich angewandt wird, als allgemeines Ziel gilt es, Wettbewerbs- und Kundenorientierung in allen Bereichen des Unternehmens zu verankern und durch eine dauerhafte Anwendung des Benchmarking eine lernende Organisation zu etablieren.

2.6 Benchmarking als Instrument der strategischen Planung

„Kein Mensch, der keine Vision hat, wird je eine große Hoffnung verwirklichen oder etwas Großes unternehmen.“^[67]

Es gibt unterschiedliche Gründe, warum Unternehmen sich entschließen, eine Benchmarking-Studie durchzuführen. Letztendlich sollte jede Studie hierbei einem ganz bestimmten Zweck dienen, um daraus auch einen Erfolg für das zukünftige Handeln der Unternehmung zu machen.

Bei der strategischen Planung handelt es sich um die Suche, den Aufbau und die Erhaltung von Erfolgspotentialen unter Berücksichtigung der damit verbundenen langfristigen Liquiditätswirkungen. Ziel ist die nachhaltige Existenzsicherung und erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens. Den Kern der strategischen Planung bildet die Geschäftsfeldplanung, wobei es hier um die folgenden Fragen geht:^[68]

„In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?“

„Wie wollen wir den Wettbewerb in dem(n) Geschäftsfeld(ern) bestreiten?“

Zur Beantwortung dieser grundsätzlichen Fragen stellt Benchmarking ein unterstützendes Instrument dar, da es genutzt werden kann, um wichtige Informationen über z.B. den Markt, Technologie-Erneuerungen, Konkurrenzaktivitäten oder den Kundenstamm zu erhalten und somit Schlüsse (Ziele für die interne Strategieentwicklung und Prozessoptimierung liefert) für die strategische Planung liefert. Diese Informationen haben eine große Bedeutung in Hinblick auf das Erkennen der strategischen Lücke und somit auch auf die Ausrichtung der Unternehmensstrategie. Um einen zukünftigen und langfristigen Unternehmenserfolg sicherzustellen, ist es essentiell wichtig, strategische Erfolgspositionen aufzubauen und zu erhalten. Hierbei muss das Unternehmen lernen, im so genannten „strategischen Dreieck“ (Unternehmen, Kunde, Konkurrenz) zu denken, um auf der Geschäftsfeldebene langfristig vergleichende Vorteile z.B. in Service, Technologie, Kostenführerschaft etc. gegenüber der Konkurrenz aufbauen zu können.^[69]

„Benchmarking involves more than simple emulation; it is a mechanism to search for best practices to improve strategic and operational performance.”^[70]

Im Rahmen der strategischen Planung hilft Benchmarking dabei, Informationen in Bezug auf Stärken und Schwächen des Unternehmens zusammenzutragen und aufzuarbeiten und somit die Ausgangslage des Unternehmens zu analysieren. Um die langfristigen Unternehmensziele festzulegen, ist neben dem Aufzeigen der gegenwärtigen Situation jedoch auch eine Prognose über die nähere Zukunft wichtig, wobei auch hier Benchmarking eine Unterstützung darstellt. Durch den Vergleich mit anderen Unternehmen und der daraus gewonnenen Kenntnis anderer Branchen oder Technologien sowie deren Entwicklung können Trends für die eigene Branche und Konzepte für das eigene Unternehmen abgeleitet werden.^[71] Diese Prognosen können sich auf die Stoßrichtung der Wettbewerber, das Verbraucherverhalten oder aber auch auf die zukünftigen Entwicklungstrends beziehen.

Die Informationen, die durch Benchmarking gewonnen werden, werden häufig genutzt, um die aktuelle Marktlage zu beurteilen und die zukünftigen Marktpotentiale zu bestimmen.^[72]

Daneben stellt Benchmarking eine hervorragende Quelle für neue Geschäftsideen dar. In vielen Fällen beinhaltet der Benchmarking-Prozess persönliche Besuche beim Vergleichsunternehmen. Dadurch können zum einen wichtige persönliche Kontakte aufgebaut werden und zum anderen ergeben sich Ideen zu neuen Produkten, besseren Verfahrensabläufen, Arbeitsprozesse etc. Eine direkte Übertragung der Erfahrungen auf das eigene Unternehmen ist zwar nicht immer möglich, dennoch werden wichtige Denkanstöße zu neuen Potentialen und zu einem Ansatzdenken „out of the box“ angeregt. Häufig wird Benchmarking deshalb auch mit „dem Blick über den eigenen Tellerrand“ verglichen.^[73]

Als Instrument der strategischen Planung dient Benchmarking auch im Rahmen von Prozess- und Methodenvergleichen. Der Sinn von Benchmarking besteht darin, Erkenntnisse und Informationen zu sammeln, inwieweit sich die Prozesse und Methoden bei den Konkurrenten bzw. auch Nicht-Konkurrenten im Vergleich zu den eigenen unterscheiden. Ziel ist es, die Hauptunterschiede zu erkennen, Gründe dafür aufzuzeigen und schließlich Verbesserungsvorschläge zu machen. Dabei erhält man meistens von Nicht-Konkurrenten die wertvolleren und detaillierteren Informationen, die nicht nur Zielvorgaben enthalten, sondern auch noch nützliche Tipps, wie dies Schritt für Schritt zu erreichen ist.^[74]

Auch das sogenannte Konkurrenz-Benchmarking bzw. Produkt-Benchmarking was auch als Reverse Product Reengineering (siehe auch Kapitel 3.1.1) bezeichnet wird, findet im Rahmen der strategischen Planung eine starke Anwendung. Hierbei werden die Produkte der Konkurrenz in einem systematischen Vorgang zerlegt und analysiert. Die Analyse von Modulen, Komponenten, Funktionen und sonstigen Bauteilen eines oder mehrerer Konkurrenzprodukte soll dazu dienen, ein verbessertes oder neues Produkt herzustellen und dieses erfolgreicher zu vertreiben.^[75]

Ziel der strategischen Planung ist es, die Existenz einer Unternehmung zu sichern und die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Letztendlich lässt sich sagen, dass Benchmarking an sich ein Instrument dieser strategischen Unternehmensplanung darstellt. Durch das Messen und Vergleichen der eigenen Leistung mit der Leistung anderer Unternehmen hilft Benchmarking dabei festzustellen, ob in den jetzigen Geschäftsfeldern und mit dem jetzigen Wettbewerbskonzept auch in Zukunft erfolgreich konkurriert werden kann oder ob neue Geschäftsfelder gesucht und/oder neue Wettbewerbskonzepte entwickelt werden müssen, um den Bestand und die Rentabilität der Unternehmung sicherzustellen.^[76]

2.7 Benchmarking im Kontext anderer Management-Methoden

In den letzten Jahren ist die Zahl der neuen Management-Tools stark gestiegen. Sie sollen in der Unternehmung dazu beitragen, die neuen Herausforderungen besser bewältigen zu können. Benchmarking ist eines dieser modernen Instrumente und wird von Unternehmen zunehmend angewandt. Es stellt eine wichtige Ergänzung und Unterstützung für anderer Methoden und Arbeitsinstrumente dar und kann bei der Beantwortung der Fragen „Welche Ziele sollen erreicht werden?“ und „Auf welchen Weg sollen diese erreicht werden?“ in diese Methoden integriert werden. Zu nennen wären z.B. die Konkurrenzanalyse, KAIZEN, Total Quality Management, Business Reengineering etc.

In der Praxis wird Benchmarking häufig mit der traditionellen Konkurrenz- bzw. Wettbewerbsanalyse gleichgesetzt. Diese beiden Methoden sind zwar eng verwandt, unterscheiden sich jedoch hauptsächlich hinsichtlich ihrer Zielsetzung. Den Schwerpunkt der Konkurrenzanalyse bildet die Analyse der Marktposition, der Ziele und der Strategien sowie Fähigkeiten der Konkurrenz, wobei Benchmarking über die Inhalte der Konkurrenzanalyse hinausgeht und um einiges umfangreicher und tiefgreifender ist. Während die Konkurrenzanalyse vorrangig ein Informationsinstrument für das Management ist, ist Benchmarking eher ein Zielsetzungs- und Umsetzungselement.^[77] Die Konkurrenzanalyse unterstützt lediglich die Findung und Formulierung einer Strategie, welche auf dem eigenen und relativ zu den Konkurrenten definierten Wettbewerbsvorteil aufbaut.^[78] Auch wenn dabei im Einzelfall Leistunglücken identifiziert werden, so kann jedoch nicht wie beim Benchmarking die Frage beantwortet werden, wie diese Leistunglücken geschlossen werden können. Benchmarking soll somit nicht nur aufzeigen, welches Unternehmen in einem bestimmten Bereich eine Spitzenposition einnimmt und wie sie diese erreicht haben, sondern das Ziel ist, die Aktivitäten und Prozesse, die zu dieser Position führten, aufzudecken, zu analysieren und erfolgreich in das eigene Unternehmen zu implementieren.^[79] Dadurch, dass sich Benchmarking nicht nur auf die direkte Analyse der Konkurrenz beschränkt, sondern auch branchenbezogen und branchenübergreifend durchgeführt wird, können durch die Übernahme bisher unbekannter Praktiken erhebliche Vorsprünge gegenüber der Konkurrenz erzielt werden.^[80] Während bei der Konkurrenzanalyse hauptsächlich auf Sekundärinformationen zugegriffen wird, bestehen die Quellen beim Benchmarking auch aus Primärinformationen, was eine genauere Analyse zulässt.^[81] Somit kann Benchmarking auch als Verfeinerung, Erweiterung und Perfektionierung der bisherigen Ansätze der Konkurrenzanalyse betrachtet werden.

Gemeinsamkeiten gibt es auch zwischen Benchmarking und dem Management-Konzept Kaizen. Beim Kaizen handelt es sich um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess von Produkten und Produktionsprozessen, wobei hier die Mitarbeiter, die in Teams zusammen arbeiten, dazu aktiviert werden, über ihre Arbeit und mögliche Optimierungen nachzudenken.^[82] In einem sich permanent wiederholenden Zyklus versuchen die Mitarbeiter, ausgehend von dem vorhandenen Ist-Zustand, durch ständige kleine Verbesserungen einen neuen und verbesserten Standard zu etablieren. Gerade der Gedanke des fortlaufenden Verbesserungsprozesses lässt Gemeinsamkeiten mit dem Instrument Benchmarking erkennen. Der Unterschied zwischen diesen beiden Methoden besteht jedoch darin, dass es sich beim Kaizen um kleinere Veränderungen handelt, welche innerbetrieblichen Ursprungs sind, während es sich beim Benchmarking um qualitative Verbesserungen, d.h. Quantensprünge handelt, wobei hier auch externe Vergleichsmaßstäbe zur Erreichung besserer Leistung herangezogen werden können. Veränderungen, die mit Benchmarking erreicht werden können, benötigen in der Regel einen längeren Zeitraum zur Umsetzung. Somit ist die „Kontinuität“ der Veränderungen bei Kaizen stärker ausgeprägt.^[83]

Benchmarking ist auch in das Total Quality Managemtent-Konzept (TQM) eingebettet und bildet hier einen wesentlichen Baustein.^[84] Beim TQM handelt es sich um einen umfassenden und ganzheitlichen qualitätsorientierten Ansatz, der auf die Verbesserung der Wertschöpfung eines Unternehmens abzielt, wobei hier u.a. Prozesse, Produkte, Strukturen und Systeme miteinbezogen werden.^[85] Benchmarking übernimmt hier eine wichtige Unterstützungsfunktion, indem es durch eine systematische und zielgerichtete Analyse hilft, Schwachstellen und Verbesserungspotentiale aufzudecken. Somit trägt Benchmarking dazu bei, wichtige Ansatzpunkte für Qualitätsverbesserungen im Rahmen des TQM zu erhalten.^[86]

Dieselbe Rolle spielt Benchmarking im Verhältnis zum Business Process Reengineering. Dieser strategisch ausgerichtete Ansatz ist auf tiefgreifende Veränderungen im Gesamtunternehmen ausgerichtet, durch radikales Redesign der bestehenden Organisation und ihrer Prozesse.^[87] Mit Hilfe von Benchmarking und dem Vergleich mit erfolgreichen Unternehmen werden solche Reengineering-Aktivitäten häufig erst ausgelöst.^[88]

Die Bedeutung von Benchmarking und seinem Beitrag zur Wertschöpfung wird häufig erst in Kombination mit den genannten Management-Techniken deutlich.^[89]

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^[1] Töpfer, A. / Mann, A. (Benchmarking, 1997), S. 31.

^[2] Vgl. Rau, H. (Benchmarking, 1999), S. 6.

^[3] Vgl. Gerberich, C. W. (Benchmarking, 1998), S. 10.

^[4] Vgl. Rau, H. (Benchmarking, 1999), S. 6.

^[5] Vgl. Camp, R. (Benchmarking, 1994), S. XI.

^[6] Vgl. Gerberich, C. W. (Benchmarking, 1998), S. 10.

^[7] Vgl. Kreilkamp, E. (Strategisches Management, 1987), S. 207 ff.

^[8] Vgl. Fraunhofer Institut – Informationszentrum Benchmarking (Ziele, 2003a), o.S.

^[9] Vgl. Gerberich, C.W. (Benchmarking, 1998), S. 9.

^[10] Vgl. Brankamp, K. (Produktivitätsvergleiche, 2003), S. 124.

^[11] Vgl. Gerberich, C. W. (Benchmarking, 1998), S. 11.

^[12] Vgl. Lasch, R. / Trost, R. (Wettbewerbs-Benchmarking, 1997), S. 690.

^[13] Vgl. Mertins, K. / Kohl, H. / Görmer, M. (Grundlagen, 2003), S. 5.

^[14] Vgl. Siebert, G. / Kempf, S. (Benchmarking, 2002), S. 9 f.

^[15] Vgl. Fleig, J. / Lützau von, U. / Wallmeier, W. (Übersicht Benchmarking, 2004), o.S.

^[16] Vgl. Braun, K. / Lawrence, C. (Vergleich, 1995), S. 118.

^[17] Vgl. Siebert, G. / Kempf, S. (Benchmarking, 2002), S. 11 f.

^[18] Vgl. Tucker, F. G. / Camp, R. C. / Zivian, S. M. (Effizienz, 1987), S. 17 f.

^[19] Vgl. Fleig, J. / Lützau von, U. / Wallmeier, W. (Übersicht Benchmarking, 2004), o.S.

^[20] Vgl. Patterson, J. G. (Grundlagen, 1996), S. 21.

^[21] Vgl. Siebert, G. / Kempf, S. (Benchmarking, 2002), S. 12 f.

^[22] Vgl. Mertins, K. / Kohl, H. / Görmer, M. (Grundlagen, 2003), S. 6; Siebert, G. / Kempf, S. (Benchmarking, 2002), S. 13.

^[23] Die Teilnehmenden Partner kommen aus: Amerika, Dänemark, Deutschland, England, Frankreich, Indien, Irland, Malaysia, Mauritius, Mexiko, Moldavien, Neu Seeland, Slovakei, Süd Afrika, Schweden, Schweiz, Spanien, Tchechei, Ungarn. Vgl. Brock, T. / Camp, R. C. / Heisig, P. (GBN, 2003/04), S. 6; Informationszentrum Benchmarking, (Memorandum, 2003/04), S. 11.

^[24] Vgl. Mertins, K. / Kohl, H. / Görmer, M. (Grundlagen, 2003), S. 6.

^[25] Vgl. Brock, T. / Camp, R. C. / Heisig, P. (GBN, 2003/04), S. 7.

^[26] Siebert, G. / Kempf, S. (Benchmarking, 2002), S. 11.

^[27] Vgl. Rau, H. (Fehler, 1996), S. 22.

^[28] Vgl. Burckhardt, W. (Benchmarking-Prozess, o.J.), o.S.

^[29] Vgl. Schöffler, H. (Pons-Globalwörterbuch, 1978), S. 77.

^[30] Vgl. Fromm, H. (Benchmarking, 1994), S. 121.

^[31] Vgl. Camp, R. C. (Benchmarking, 1994), S. 15 f.; Rau, H. (Benchmarking, 1999), S. 21.

^[32] Vgl. Longman Group UK limited (Language Activator, 2000), S. 715.

^[33] Vgl. Siebert, G. (Grundlagen, 2002), S. 15.

^[34] Vgl. Burckhard, W. (Benchmarking-Prozess, o.J.), o.S.

^[35] Vgl. adLexikon – definition, erklärung, bedeutung (Benchmark, o.J.), o.S.

^[36] Vgl., Siebert G. / Kempf, S. (Benchmarking, 2002), S. 8 f.

^[37] Vgl. Siebert, G. (Grundlagen, 2002), S. 15.

^[38] Vgl. Meyer, J. (Prozess, 1996), S. 5 f.; Sabisch, H. / Tintelnot, C. (Integriertes Benchmarking, 1997), S. 12.

^[39] David T. Kearns zitiert in Camp, R. C. (Benchmarking, 1994), S. 13.

^[40] Vgl. Rau, H. (Benchmarking, 1999), S. 21.

^[41] Mühlstein, S. / Schumann, A. (Benchmarking, 1995), S. 6.

^[42] Camp, R. C. (Benchmarking, 1994), S. 16.

^[43] Vgl. Camp, R. C. (Benchmarking, 1994), S. 16 ff.

^[44] Liebfried, K. H. J. / McNair, C. J. (Benchmarking, 1993), S. 13 f.

^[45] Horváth, P. / Herter, R. N. (Benchmarking, 1992), S. 4.

^[46] Kairies, P. (Konkurrenz, 1997), S. 119.

^[47] Morwind, K. (Erfahrungen, 1995), S. 25.

^[48] Watson, G. H. (Benchmarking, 1993), S. 20 f.

^[49] Vgl. Bundesministerium der Finanzen (Instrumente, 2004), o.S.

^[50] Lasch R. / Trost, R. (Wettbewerbs-Benchmarking, 1997), S. 690.

^[51] Vgl. Brankamp, K. (Produktivitätsvergleiche, 2003), S. 123.

^[52] Vgl. Mertins, K / Kohl, H. / Görmer, M. (Grundlagen, 2003), S. 3.

^[53] Vgl. Gerberich, C. W. (Benchmarking, 1998), S. 9.

^[54] Vgl. Füser, K. (Modernes Management, 2001), S. 92.

^[55] Vgl. Rau, H. (Benchmarking, 1999), S. 24.

^[56] Vgl. Siebert, G. / Kempf S. ((Benchmarking, 2002), S. 17.

^[57] Vgl. Patterson, J. G. (Grundlagen, 1996), S. 26.

^[58] Vgl. Gerberich, C. W. (Benchmarking, 1998), S. 16.

^[59] Siebert, G. / Kempf, S. (Benchmarking, 2002), S. 17.

^[60] Vgl. adLexikon – definition, erklärung, bedeutung (Benchmarking, o.J.), o.S.

^[61] Vgl. Meyer, J. (Prozess, 1996), S. 7.

^[62] Vgl. Gerberich, C. W. (Benchmarking, 1998), S. 9.

^[63] Vgl. Brankamp, K. (Produktivitätsvergleiche, 2003), S. 124.

^[64] Vgl. Meyer, J. (Prozess, 1996), S. 6 f.

^[65] Vgl. Hahn, D. / Hungenberg, H. (PuK, 2001), S. 11 ff.

^[66] Vgl. Hahn, D. / Hungenberg H., a.a.O., S. 461.

^[67] Woodrow Wilson zitiert in Leibfried, K. H. J. / McNair, C. J. (Benchmarking, 1993), S. 210.

^[68] Vgl. Hahn, D. / Hungenberg, H, (PuK, 2001), S. 366 ff.; Rau, H. (Benchmarking, 1999), S. 103.

^[69] Vgl. Bichler, K. (Logistik-Controlling, 1994), S. 37.

^[70] Shetty, Y. K. (Aiming High, 1993), S. 39.

^[71] Vgl. Kreuz, W. et al. (Weltspitze, 1995), S. 17.

^[72] Vgl. Bichler, K. (Logistik-Controlling, 1994), S. 38; Spendolini, M. (Benchmarking, 1992), S. 26.

^[73] Vgl. Bichler, K. (Logistik-Controlling, 1994), S. 38; Spendolini, M. (Benchmarking, 1992), S. 26.

^[74] Vgl. Bichler, K. (Logistik-Controlling, 1994), S. 39; Spendolini, M. (Benchmarking, 1992), S. 27.

^[75] Vgl. Bichler, K. (Logistik-Controlling, 1994), S. 39; Spendolini, M. (Benchmarking, 1992), S. 27.

^[76] Vgl. Rau, H. (Benchmarking, 1999), S. 104.

^[77] Vgl. Herter, R. N. ( Weltklasse, 1992), S. 254; Pieske, R. (Praxis, 1995a), S. 21.

^[78] Vgl. Porter, M. E. (Competitive Strategy, 1980), S. 19 f.

^[79] Vgl. Herter, R. N. (Weltklasse, 1992), S. 254.

^[80] Vgl. Camp, R. C. (Benchmarking, 1994), S. 160 f.; Horváth P. / Herter R. N. (Benchmarking, 1992),

S. 5.

^[81] Vgl. Horváth, P. / Herter, R. N. (Benchmarking, 1992), S. 5; Siebert, G. / Kempf, S. (Benchmarking, 2002), S. 33.

^[82] Vgl. Imai, M. (Kaizen, 1992), S. 15.

^[83] Vgl. Pieske, R. (Praxis, 1995a), S. 21 f.; Morwind, K. (Erfahrungen, 1995), S. 26.

^[84] Vgl. Bichler, K. (Logistik-Controlling, 1994), S. 41.

^[85] Vgl. Hauf, M. (Benchmarking, 1999), S. 8; Töpfer, A. / Mann, A. (Benchmarking, 1997), S. 42.

^[86] Vgl. Töpfer, A. / Mann, A. (Benchmarking, 1997), S. 43.

^[87] Vgl. Pieske, R. (Praxis, 1995a), S. 23.

^[88] Vgl. Sabisch, H. / Tintelnot, C. (Integriertes Benchmarking, 1997), S. 42.

^[89] Vgl. Hauf, M. (Benchmarking, 1999), S. 9 ff.