Konflikte und Konfliktmanagement in formalen Gruppen

I. Inhaltsverzeichnis

II. Textteil
1. Einleitung
2. Begriffe
3. Klassifikation von Intragruppenkonflikten
3.1 Klassifikation in Bewertungs-, Beurteilungs- und Verteilungskonflikte
3.2 Klassifikation nach Ergebnis
3.3 Klassifikation nach Konfliktgegenstand
3.4 Klassifikation in Aufgaben- oder Beziehungskonflikte
4. Entstehung von Intragruppenkonflikten
4.1 Ursachen in der Organisation
4.2 Ursachen im Individuum
4.3 Ursachen in den Beziehungen der Gruppenmitglieder
5. Konfliktdynamik
5.1 Allgemeiner Konfliktverlauf
5.2 Deeskalation des Konflikts
5.3 Eskalation des Konflikts
6. Auswirkungen von Konflikten
6.1 Positive Auswirkungen von Konflikten
6.2 Negative Auswirkungen von Konflikten
7. Konfliktmanagement
7.1 Strategische Deeskalation
7.1.1 Konfliktprävention
7.1.2 Konfliktlösung
7.1.3 Weitere deeskalierende Strategien
7.2 Strategische Eskalation
7.3 Intervention einer dritten Partei
8. Fazit

III. Literaturverzeichnis

II. Textteil

1. Einleitung

Die Organisation der Zukunft wird immer stärker von der Arbeit in Gruppen bestimmt, da die Aufgaben differenzierter und das Fachwissen spezialisierter werden.^[1] Die Gruppe trägt nicht nur zur Aufgabenerfüllung bei, sondern dient dem einzelnen Mitglied auch der Befriedigung seiner sozialen Bedürfnisse. Dort, wo Menschen aufeinander treffen und zusammen arbeiten, kommt es zu Sympathie wie auch zu emotionalen Spannungen, die sich in Konflikten entladen können.

Die Bedeutung des Konfliktphänomens zeigt sich darin, dass nach einer Studie von Thomas und Schmidt Führungskräfte bereits in den 70er Jahren ein Fünftel ihrer Arbeitszeit mit der Bewältigung von Konflikten verbrachten.^[2] Es existieren zahlreiche empirische Untersuchungen, Modelle und Gestaltungsempfehlungen, die den Konflikt von verschiedenen Seiten beleuchten.^[3] Diese Arbeit soll daher basierend auf diesen Studien und Modellen einen umfassenden und strukturierten Überblick über das Phänomen des Konfliktes innerhalb formaler Gruppen geben.

Im Folgenden wird zunächst expliziert, welche Arten von Gruppen betrachtet werden und welche anderen Arten von Konflikten abgegrenzt werden. Es werden Klassifikationsmöglichkeiten dieser Konflikte nach unterschiedlichen Dimensionen vorgestellt. Danach werden mögliche Ursachen für die Konfliktentstehung ergründet und typische Verläufe von Konflikten erläutert, bevor negative und auch positive Auswirkungen von Konflikten dargestellt werden. Da der Konflikt als Führungsaufgabe an Bedeutung zunimmt,^[4] werden abschließend Maßnahmen des Konfliktmanagements vorgestellt, um Konflikte gezielt im Sinne der Organisation steuern zu können.

2. Begriffe

Eine Gruppe besteht nach Wahren aus drei bis zwanzig Personen, die über einen gewissen Zeitraum in direkter Interaktion stehen, die sich als Gruppe verstehen und wahrnehmen und im Laufe des Gruppenbestehens differenzierte Rollen und gemeinschaftliche Normen entwickelt haben.^[5]

Die Größe der Gruppe muss begrenzt sein, um Interaktionen und Kommunikation gewährleisten zu können.^[6] Im Regelfall bestehen nur minimale Unterschiede in der Hierarchie zwischen den Mitgliedern. Sehr wohl können jedoch Differenzen in Status und Einfluss vorhanden sein.

Gruppen können grundsätzlich danach klassifiziert werden, ob sie formal oder informal sind. Formale Gruppen werden von der Unternehmensleitung bewusst gebildet, um Aufgaben auszuführen und somit Teilziele zu erreichen.^[7] Im Gegensatz dazu entstehen informale Gruppen spontan auf Basis von Sympathie und Gemeinsamkeiten, um vor allem soziale Bedürfnisse zu befriedigen.^[8] Für die folgenden Betrachtungen wird der Schwerpunkt auf der Betrachtung der formalen Gruppe liegen.

Rüttinger beschreibt soziale Konflikte als: „Spannungssituationen, in denen zwei oder mehr Parteien, die voneinander abhängig sind, mit Nachdruck versuchen, scheinbar oder tatsächlich unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen und sich dabei ihrer Gegnerschaft bewusst sind.“^[9] Die gegenseitige Abhängigkeit bedeutet, dass bestimmtes Verhalten und das Erreichen von Zielen der einen Partei Einfluss auf die Handlungspläne und die Zielerreichung des Kontrahenten haben.^[10] Die jeweiligen Handlungspläne stellen nicht nur bloße Gedankenspiele oder Meinungsäußerungen dar, sondern sollen von der jeweiligen Partei in die Tat umgesetzt werden. Die Unvereinbarkeit der Handlungspläne muss nicht objektiv vorhanden sein. Entscheidend für die Konfliktsituation ist die subjektiv wahrgenommene Unvereinbarkeit der Handlungspläne der Parteien.

Ein Konflikt kann offen oder latent sein.^[11] Ein latenter Konflikt liegt vor, wenn eine Situation aufgrund ihrer Eigenart besonders leicht zu einem offenem Konflikt führen kann. Dies kann auch der Fall sein, wenn die möglichen Konfliktparteien ihre bestehenden gegensätzlichen Handlungspläne noch nicht gegenseitig wahrgenommen haben. Ein latenter Konflikt liegt ebenso vor, wenn zwar die unvereinbaren Handlungspläne wahrgenommen wurden, aber die Beteiligten sich nicht wagen, sich für diese Pläne einzusetzen. Der latente Konflikt ist kein Konflikt im oben definierten Sinne, kann aber für die Konflikterkennung und -vermeidung von Bedeutung sein.

Intragruppenkonflikte sind soziale Konflikte, die innerhalb von Gruppen auftreten. Hiervon abzugrenzen sind neben den individuellen Konflikten^[12], die innerhalb einer einzigen Person auftreten und somit keinen sozialen Konflikt darstellen, auch Intergruppenkonflikte, die zwischen verschiedenen Gruppen innerhalb einer Organisation auftreten und interorganisationelle Konflikte, die zwischen verschiedenen Organisationen bestehen.

3. Klassifikation von Intragruppenkonflikten

Intragruppenkonflikte lassen sich nach verschiedenen Merkmalen klassifizieren. In diesen Kapitel werden beispielhaft einige Klassifikationsmöglichkeiten vorgestellt: die Klassifikation in Bewertungs-, Beurteilungs- und Verteilungskonflikte, Klassifikation nach Ergebnis, nach Konfliktgegenstand und die Klassifikation in Aufgaben- und Beziehungskonflikte. Es sind jedoch auch andere Varianten denkbar, beispielsweise Klassifikationen nach Positionsbeziehung der Parteien (Gleichgestellte, Über-/Untergeordnete), Konfliktursache oder Konfliktmodus (konstruktiv, destruktiv).^[13]

3.1 Klassifikation in Bewertungs-, Beurteilungs- und Verteilungskonflikte

Rüttingers Klassifikation von Konflikten beruht auf der Entscheidungstheorie.^[14] Der Entscheider hat eine Reihe von alternativen Handlungsplänen zur Auswahl, die bestimmte Ergebnisse zur Folge haben. Diese Ergebnisse werden vom Entscheider hinsichtlich ihres zu erwartenden Nutzens und ihrer Auftretenswahrscheinlichkeit bewertet. Auf Grund dieser Bewertungen wird einer der vorliegenden Handlungspläne ausgewählt. Die möglichen daraus entstehende Konflikte sind der Bewertungs-, der Beurteilungs- und der Verteilungskonflikt.

Ein Bewertungskonflikt liegt dann vor, wenn die beteiligten Parteien unvereinbare Handlungspläne durchsetzen wollen, da sie die Ergebnisse der Handlungspläne unterschiedlich hinsichtlich ihres Nutzens bewerten. Beispielsweise könnten sich zwei Gruppenmitglieder darüber einig sein, dass die mögliche Einführung einer neuen Software zur Beschleunigung des Arbeitsablaufes führen kann, die Einarbeitung jedoch sehr aufwändig und langwierig ist. Beide geraten in einen Bewertungskonflikt, da der eine die Beschleunigung des Arbeitsablaufes höher bewertet, für den anderen jedoch die langen Einarbeitungszeiten höher wiegen.

Es wird von einem Beurteilungskonflikt gesprochen, wenn die Auftretenswahrscheinlichkeit gleich bewerteter Ereignisse unterschiedlich beurteilt wird. Anknüpfend zum eben genannten Beispiel könnte ein Beurteilungskonflikt auftreten, wenn die beteiligten Gruppenmitglieder bei der Softwareeinführung die Länge der zu erwartenden Einarbeitungszeit unterschiedlich beurteilen.

Ein Verteilungskonflikt existiert dann, wenn beide Konfliktparteien ein Ergebnis zwar gleich bewerten, aber beide nicht zugleich den Handlungsplan durchführen können, der zu diesem Ereignis führt. Es könnte z.B. ein Verteilungskonflikt auftreten, wenn der Posten des Gruppenführers frei wird und zwei weitere Gruppenmitglieder sich um diesen Posten bewerben. Beide Personen bewerten eine Beförderung auf diese Stelle gleich hoch in Bezug auf Status und Gehalt. Jedoch können nicht beide zugleich auf diese Stelle befördert werden.

3.2 Klassifikation nach Ergebnis

Ein Konflikt kann auch danach klassifiziert werden, inwiefern die beteiligten Parteien aus der Konfliktsituation gestärkt oder geschwächt hervor gehen.^[15] Win-Win-Situationen sind dadurch gekennzeichnet, dass beide Parteien von der Konfliktsituation profitieren. In einer Win-Lose-Situation will jede Partei nur noch gewinnen, und dies auf Kosten des Kontrahenten. Zumeist sind diese Situationen in fortgeschrittenen Konfliktverläufen anzutreffen, wenn der Konflikt entsachlicht und dafür personalisiert wird, so dass die positive Selbstwahrnehmung überhöht wird, im Gegenzug die negativen Züge des Gegners jedoch verallgemeinert werden. In stark eskalierten Stufen des Konfliktes sind Lose-Lose-Situationen anzutreffen, in denen es immer weniger um eine Lösung des Konflikts als vielmehr um die „Vernichtung“ des Gegners geht, selbst wenn die eigene „Vernichtung“ droht.

Die Klassifikation eines Konfliktes nach Ergebnis bezieht sich auf die aktuelle Situation des Konflikts und ist im Zeitverlauf veränderlich. Im Kapitel Konfliktdynamik wird aufgezeigt, wie im Laufe eines eskalierenden Konflikts entsprechend dem Modell von Glasl aus einer anfänglichen Win-Win-Situation schließlich eine Lose-Lose-Situation entstehen kann.

3.3 Klassifikation nach Konfliktgegenstand

Gruppenkonflikte können drei verschiedene Arten von Gegenständen zum Inhalt haben: dies sind zum einen knappe Güter, dann Ziele, Methoden und individuelles Rollenverhalten und schlussendlich die individuelle Identität.^[16] Diese drei Arten schließen sich jedoch nicht untereinander aus und können auch in kombinierter Form auftreten.^[17]

Knappe Güter können sowohl materieller wie auch sozialer Natur sein: der Konflikt kann Finanzmittel, Büroausstattung oder Personalressourcen ebenso zum Inhalt haben wie auch Informationen, Aufmerksamkeit, Status, Autorität oder soziale Macht.^[18]

Ein Konflikt über kollektive Ziele oder Methoden ist nicht in der Knappheit von Gütern begründet, sondern in den Aktionen der Gruppe.^[19] Der Konflikt hat die Planung, Steuerung, Ergebnisse und Kontrolle von Gruppenaktionen zum Inhalt. Wall und Nolan haben herausgefunden, dass 54 % der Konflikte in Arbeitsgruppen ihren Ursprung in verschieden hohen Beiträgen der Gruppenmitglieder zur gemeinsamen Aufgabenerfüllung und in unterschiedlichen Ansichten über Verfahrensfragen haben.^[20] Bei Entscheidungsprozessen treten die meisten Konflikte eher in derjenigen Phase auf, in der Alternativen diskutiert werden, als in der Phase der Umsetzung.^[21] Konflikte, die das individuelle Rollenverhalten betreffen, haben zum Inhalt, was ein Gruppenmitglied unter bestimmten Umständen tun oder unterlassen sollte. Nach Moreland und Levine will die Gruppe eine spezifische Rolle für das Gruppenmitglied finden, die dessen Beitrag zur Erfüllung der organisationalen Ziele maximieren soll, wohingegen das einzelne Gruppenmitglied seine spezifische Rolle dahingehend zu definieren versucht, dass seine persönlichen Bedürfnisse am besten befriedigt werden.^[22] Insbesondere können Entscheidungen über Arbeitszeiteinteilung, Arbeitsbedingungen, Urlaubsplanung und Aufgabenspezialisierung zu Konflikten in Unternehmungen führen.^[23]

Konflikte, welche die Identität eines Gruppenmitglieds betreffen, entstehen, wenn andere Gruppenmitglieder das Selbstbild der betroffenen Person oder ihre charakteristischen Identitätsmerkmale einschließlich persönlicher Werte und Gefühle herabwürdigen.^[24] Diese Konflikte sind häufig anzutreffen bei anstehenden Personalentlassungen oder Unternehmenszusammenschlüssen. Diese Art des Konflikts beinhaltet eine Form des sozialen Wettbewerbs, bei dem das Gruppenmitglied sich selbst mit anderen vergleicht, um diesen Wettbewerb für sich zu entscheiden. Diese Konflikte können an Hand ihrer starken emotionalen Komponente identifiziert werden: es herrschen Gefühle von Misstrauen, Angst, Wut und Hass.^[25] Bei fortschreitender Eskalation kann ein kognitiver Interessenskonflikt in einen affektiven Identitätskonflikt umschlagen – dieses Phänomen wird auch „Personalisierung des Konflikts“ genannt.^[26]

3.4 Klassifikation in Aufgaben- oder Beziehungskonflikte

Guetzkow und Gyr unterscheiden zwischen Konflikten, die ihre Ursache in Arbeitsaufgaben haben und Konflikten, die auf interpersonalen Beziehungen basieren.^[27] Ebenso teilen Priem und Price Konflikte in zwei Arten ein: kognitive, aufgabenbezogene Konflikte und sozio-emotionale Konflikte, die aus interpersonalen Meinungsverschiedenheiten heraus entstehen und keinen Bezug zur Aufgabenerfüllung haben.^[28] Pinkley fand heraus, dass auch die Konfliktbeteiligten selbst zwischen Aufgaben- und Beziehungskonflikten differenzieren.^[29] Das lässt diese Form der Klassifikation sinnvoll erscheinen, auf die im Kapitel „Auswirkungen von Konflikten“ noch zurück gegriffen wird.

Ein Beziehungskonflikt besteht, wenn interpersonale Inkompatibilitäten vorliegen, die sich in Spannungen, Feindseligkeit und Verärgerung ausdrücken.^[30] Ein Aufgabenkonflikt liegt vor, wenn sich die Gruppenmitglieder uneinig über die zu erfüllenden Aufgaben sind, was Unterschiede in Meinungen, Standpunkten und Ideen mit einschließt.

4. Entstehung von Intragruppenkonflikten

Um herauszufinden, wie Konflikte entstehen können, ist es notwendig, die Ursachen zu untersuchen, die eine Konfliktentstehung auslösen oder begünstigen. Dabei umfasst das für die Konfliktentstehung notwendige Konfliktpotenzial die Gesamtheit aller Bedingungen, unter denen es zu einem Konflikt kommt.^[31] Zwischen einem latenten Konflikt und einem offenen Konfliktausbruch existieren Hemmschwellen, die überwunden werden müssen.^[32] Die langfristige Abhängigkeit der Gruppenmitglieder ist wesentlich dafür, dass ein Großteil der Konflikte in vielen Organisationen nicht offen ausbricht.^[33]

4.1 Ursachen in der Organisation

Das Potenzial für Konflikte ist in der Organisation inhärent.^[34] Es würden keine oder kaum Konflikte auftreten, wenn nicht das Verhalten einer Partei die Umsetzung der Handlungspläne der anderen Partei gefährden könnte.^[35] In einem Unternehmen existiert jedoch aus der Arbeitsteilung und der Knappheit der Ressourcen heraus eine Form der wechselseitigen Abhängigkeit.^[36] Bei sequenziellen Aufgabentypen ist der Mitarbeiter direkt auf die Vorarbeit seines Vorarbeiters angewiesen. Die Knappheit der Ressourcen wie beispielsweise Budgetmittel, Zeit oder Rechentechnik führt dazu, dass normalerweise nicht alle Ansprüche der Parteien erfüllt werden können und dass eine Zuteilung von Ressourcen an eine Partei die Zuteilung an die andere Partei somit beeinflusst.^[37] Standardisierung kann die Anzahl der Konflikte reduzieren, wird jedoch von ausgeprägteren Rollenerwartungen und intensiverer Erfassung der Arbeitsleistung begleitet, worin wiederum eine Erhöhung des Konfliktpotenzials liegen kann.^[38]

Nahezu jeder Aspekt der Organisation hat Einfluss auf die Entstehung von Konflikten, dies können beispielsweise der Grad der Komplexität der zu bewältigenden Aufgaben, der Grad der Spezialisierung oder der Grad der Formalisierung sein.^[39] Merkmale der Organisation, die mit Konflikten korrelieren, müssen jedoch nicht zwangsläufig ursächlich für die Konfliktentstehung sein.^[40]

Für die Betrachtung von Intragruppenkonflikten ist die Betrachtung des Merkmals der Gruppengröße interessant. Die Größe der Gruppe hat Einfluss auf die Stärke und die Qualität der Beziehungen in der Gruppe.^[41] Das resultiert daraus, dass sich mit steigender Anzahl der Gruppenmitglieder die Anzahl der möglichen Beziehungen innerhalb einer Gruppe erhöht. In dem gleichen Zeitraum kann in einer kleineren Gruppe mehr Zeit für jede Einzelbeziehung und die Aufgabenerfüllung verwendet werden als in einer größeren Gruppe. Größere Gruppen fördern das Entstehen größerer räumlicher Distanzen zwischen den Gruppenmitgliedern und die Chance der Bildung von Untergruppen (Cliquen) nimmt zu. Mit wachsender Gruppengröße sinken Intimität und Zufriedenheit. Daraus lässt sich folgern, dass in größeren Gruppen mehr Konflikte existieren. Die geringe Kohäsion und Kommunikationsschwierigkeiten führen eher zu unterschiedlichen Bewertungen, Missverständnissen und Misstrauen. Es existieren jedoch auch abweichende Ansichten, nach denen eine hohe Kohäsion Konflikte verstärken kann.^[42]

Wenn das Phasenmodell der Gruppenentwicklung nach Tuckman zu Grunde gelegt wird, lässt sich sagen, dass gerade die Storming-Phase besonders konfliktträchtig ist.^[43] Das bedeutet auch, dass es für die Konfliktentstehung förderlich ist, wenn sich die Gruppe gerade in dieser Storming-Phase befindet.

Konflikte stehen auch im Zusammenhang mit organisationskulturellen Aspekten wie Zielen, Werten und Normen.^[44] Die Konfliktentstehung wird durch Unterschiede in individuellen Zielen, Offenheit und Toleranz gefördert wie auch durch die Existenz der Vielfalt unterschiedlicher Werte innerhalb einer Gruppe.^[45] Je weniger eine Kongruenz der individuellen Werte der Gruppenmitglieder vorliegt, desto eher entstehen Konflikte.^[46] Konflikte können auch entstehen durch strenge Überwachung, überzogene Regeln, Förderung von Rivalitäten innerhalb von Gruppen zum vermeintlichen Wohl des Unternehmens oder der Abwesenheit der Regel, dass Streitigkeiten nicht erwünscht sind.^[47]

4.2 Ursachen im Individuum

Die Ursachen für Konflikte sind ebenso in den beteiligten Individuen zu suchen. Persönlichkeitszüge und die persönliche Einstellung haben Einfluss auf die Konfliktentstehung. So wurde in experimentellen Rollenspielen herausgefunden, dass eine konfliktfördernde kämpferische Einstellung mit dem Streben nach Macht, Rechthaberei, Misstrauen und Minderwertigkeitsgefühlen einher geht.^[48] Konflikte treten desto häufiger und in schwerwiegenderer Form auf, je mehr die beteiligten Gruppenmitglieder neurotische Veranlagungen aufweisen oder introvertiert sind, je geringer die Selbstkontrolle oder die individuelle Toleranz gegenüber Widersprüchlichkeiten sind und wenn die beteiligten Personen eine erhöhte Risikobereitschaft aufweisen.

[...]

^[1] Absatz vgl. Berkel, 1999, S. 378; Weinert, 1998, S. 349

^[2] vgl. hierzu Thomas/Schmidt, 1976 (zitiert nach Staehle, 1999, S. 389 und nach Winterhoff-Spurk, 2002, S. 110)

^[3] vgl. Staehle, 1999, S. 394

^[4] vgl. Berkel, 1999, S. 378

^[5] vgl. Wahren, 1994, S. 130

^[6] Absatz vgl. Weinert, 1998, S. 350

^[7] vgl. Weinert, 1998, S. 351

^[8] vgl. Winterhoff-Spurk, 2002, S. 96

^[9] Rüttinger, 1977, S. 22

^[10] restl. Absatz vgl. Rüttinger, 1977, S. 22ff.

^[11] Absatz vgl. Rüttinger, 1977, S. 28f.; Berkel, 1999, S. 379

^[12] vgl. Rüttinger, 1977, S. 22

^[13] vgl. Winterhoff-Spurk, 2002, S. 113; Rüttinger, 1977, S. 30f.

^[14] Kapitel 3.1 (mit Ausnahme der Beispiele, die vom Verfasser dieser Arbeit selbst gewählt wurden) vgl. Rüttinger, 1977, S. 31ff.

^[15] Absatz vgl. Winterhoff-Spurk, 2002, S. 115 ff.

^[16] vgl. Walton, 1987, S. 68; Mastenbroek, 1987, S. 125 (beide zitiert nach Vliert, 1998, S. 356)

^[17] vgl. Vliert, 1998, S. 357

^[18] vgl. Vliert, 1998, S. 356

^[19] vgl. Vliert, 1998, S. 356f.

^[20] vgl. hierzu Wall/Nolan, 1986 (zitiert nach Vliert, 1998, S. 356)

^[21] vgl. Koopman, 1980 (zitiert nach Vliert, 1998, S. 356)

^[22] vgl. hierzu Moreland/Levine, 1984 (zitiert nach Vliert, 1998, S. 356)

^[23] vgl. Andriessen/Drenth/Lammers, 1983 (zitiert nach Vliert, 1998, S. 357)

^[24] Absatz vgl. Vliert, 1998, S. 357

^[25] vgl. Mastenbroek, 1987 (zitiert nach Vliert, 1998, S. 357)

^[26] vgl. Walton, 1987 (zitiert nach Vliert, 1998, S. 357)

^[27] vgl. hierzu Guetzkow/Gyr, 1954, S. 369 (zitiert nach Jehn, 1995, S. 257f.)

^[28] vgl. hierzu Priem/Price, 1991 (zitiert nach Jehn, 1995, S. 258)

^[29] vgl. hierzu Pinkley, 1990 (zitiert nach Jehn, 1995, S. 258)

^[30] Absatz vgl. Jehn, 1995, S. 258

^[31] vgl. Berkel, 1999, S. 383

^[32] vgl. Berkel, 1999, S. 380

^[33] vgl. Gebert/Rosenstiel, 1992, S. 146

^[34] vgl. Katz/Kahn, 1978, S. 617 (zitiert nach Vliert, S. 1998)

^[35] vgl. Rüttinger, 1977, S. 61

^[36] vgl. Rüttinger, 1977, S. 62

^[37] vgl. Rüttinger, 1977, S. 62

^[38] vgl. Child, 1973 (zitiert nach Vliert, 1998, S. 353)

^[39] vgl. Rüttinger, 1977, S. 94

^[40] vgl. Vliert, 1998, S. 353

^[41] Absatz vgl. Rüttinger, 1977, S. 94

^[42] vgl. hierzu Coser, 1956 (zitiert nach Vliert, 1998, S. 356)

^[43] Modell von Tuckman - Vier Phasen der Gruppenentwicklung: 1. Forming (Kennenlernen der Gruppenmitglieder, Definieren von Aufgaben und Regeln), 2. Storming (Polarisierung von Meinungen, Macht- und Statusfragen, Konflikte zwischen Untergruppen), 3. Norming (Entwicklung von Gruppenkohäsion, Normen und Rollen, Abbau von Konflikten, gegenseitige Unterstützung), 4. Performing (Problemlösungen, konstruktive Aufgabenbearbeitung);
vgl. hierzu Tuckman, 1965 (zitiert nach Staehle, 1999, S. 280f. und nach Winterhoff-Spurk, 2002, S. 98)

^[44] vgl. Vliert, 1998. S. 354

^[45] vgl. Lawrence/Lorsch, 1967; Jehn, 1994 (beide zitiert nach Vliert, 1998, S. 354)

^[46] vgl. Jehn/Chadwick/Thatcher, 1997, S. 296

^[47] vgl. Blake/Shepard/Mouton, 1964; Naase, 1978 (beide zitiert nach Vliert, 1998, S. 354)

^[48] vgl. Křivohlavý, 1974; Terhune, 1970 (beide zitiert nach Vliert, 1998, S. 354)