Die Bedeutung von allgemeinem und spezifischem Wissen für die Organisationsstruktur

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Allgemeines und spezifisches Wissen in der Organisationsstruktur
2.1 Begriffsabgrenzung
2.2 Wissensverteilung und Transferkosten

3 Dezentralisierung von Entscheidungsrechten
3.1 Agenten als Entscheidungsträger
3.2 Fremdübertragung von Rechten
3.2.1 Rechteverteilungsproblematik
3.2.2 Kontroll- und Agenturproblem
3.3 Kontrollsystem

4 Franchising
4.1 Herkunft des Franchising
4.2 Definition
4.3 Vor- und Nachteile von Franchise-Systemen
4.4 Wissensübertragung in Franchise-Systemen
4.5 Franchise-Unternehmen „McDonald´s“

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die 20 größten Franchise-Systeme in Deutschland

1 Einleitung

‚Wissen ist Macht!’ ist eine Behauptung, die vor allem in der heutigen Informations- und Kommunikationsgesellschaft immer mehr an Bedeutung gewinnt. Dies wirkt sich auch auf die Struktur von Unternehmen aus. Durch dezentrale Organisationsstrukturen soll versucht werden, die Mitarbeiter in die unternehmerischen Entscheidungsprozesse mit einzubinden. Zudem soll sowohl deren Humankapital als auch deren spezifisches Wissen genutzt und ihre Eigeninitiative und ihr Engagement gefördert werden.^[1] Weil nicht jeder gleich viel Wissen besitzt, kommt „der Verteilung von Entscheidungskompetenzen in einer Unternehmung für die Akquisition von Wissen eine entscheidende Bedeutung zu“ [JostWe00, S.185].

Auf Basis des für diese Arbeit relevanten Aufsatzes „Specific and general knowledge, and organizational structure“ von Michael C. Jensen und William H. Meckling aus dem Jahre 1990^[2] soll gezeigt werden, wie wichtig Wissen für eine Organisation sein kann. Außerdem wird darauf eingegangen, wie vorhandenes Wissen und Entscheidungsrechte am besten dezentralisiert und verteilt werden und wie mit etwaigen Problemen bezüglich der Verteilung von Wissen und Entscheidungsrechten umgegangen werden kann. Die Prinzipal-Agentur-Theorie spielt dabei eine große Rolle.

Um ein Beispiel für die Dezentralisierung von Entscheidungsrechten anhand der Prinzipal-Agentur-Theorie zu zeigen, wird in Kapitel 4 auf Franchise-Systeme eingegangen. Diese machen sich eben genau dieses Konstrukt der Wissens- und Rechteverteilung zu Nutze, um effizient wirtschaften zu können und Wettbewerbsstärken auszubauen. Die Organisationsform des Franchising hat nicht nur in den USA, sondern auch in Deutschland längst Einzug gehalten hat. So ist die deutsche Franchise-Branche in den letzten Jahren sehr stark gewachsen. Im Jahr 2003 gab es in Deutschland 830 Franchise-Systeme, darunter Unternehmen wie TUI, McDonald´s, Foto Quelle oder Schülerhilfe.

Wie derartige Franchise-Unternehmen mit der Ressource Wissen umgehen und wie sie die mit der Wissensverteilung in Zusammenhang stehenden Probleme am besten bewältigen können, wird im Rahmen dieser Arbeit zuerst allgemein erläutert und dann konkret anhand des Umgangs mit Wissen in der Franchise-Branche und am Beispiel McDonald´s gezeigt.

2 Allgemeines und spezifisches Wissen in der Organisationsstruktur

Wissen ist das Kapital eines jeden Unternehmens. So entscheiden das Wissen der Mitarbeiter und dessen effiziente Nutzung über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Wie Wissen im Unternehmen verteilt wird und was der Transfer von Wissen kostet, wird im Folgenden beschrieben. Dabei muss zwischen allgemeinem und spezifischem Wissen unterschieden werden.

2.1 Begriffsabgrenzung

Unter allgemeinem Wissen versteht man Wissen, das für jeden frei verfügbar ist und ohne besondere Fachkenntnisse erworben und verstanden werden kann. Dies können beispielsweise Informationen über Quantität und Preis eines Produktes sein. So kann der Vertriebsmitarbeiter aufgrund seines allgemeinen Wissens z. B. Aussagen über den Lagerbestand eines Produktes, der zum Verkauf im Lager bereit steht, machen und er kann dem Kunden den Kaufpreis nennen. Dies impliziert jedoch nicht, dass der Mitarbeiter zugleich auch sämtliche Eigenschaften des Produktes und dessen Herstellungsprozess kennen muss, was als spezifisches Wissen betrachtet werden kann.

Spezifisches Wissen beinhaltet Wissen über spezifische Fähigkeiten, die je nach Spezialisierung individuell verschieden sind. So besitzt der Produktionsmitarbeiter spezifisches Wissen im Umgang mit diversen Maschinen, während der Geschäftsführer eines Unternehmens eher über spezifisches Wissen im Bereich der strategischen Planung und Kennzahlensysteme verfügt. Dieses Wissen steht nicht jedem gleichermaßen zur Verfügung, was zu Problemen bezüglich der Wissensverteilung in Unternehmen führen kann. Wie mit dieser Problematik umgegangen wird, wird im nächsten Kapitel näher erläutert.^[3]

2.2 Wissensverteilung und Transferkosten

Die Herausforderung für eine erfolgreiche Unternehmensführung besteht also darin, das im Unternehmen verfügbare Wissen auf möglichst effiziente Art und Weise zu nutzen. Der österreichische Ökonom F. A. Hayek spricht in diesem Zusammenhang von dem Problem der Ressourcenverteilung: „The economic problem of society is ... not merely a problem how to allocate ‚given’ resources [...]. It is rather a problem of [...] the utilization of knowledge which is not given to anyone in its totality.“ [JenMe90, S.252] Es geht also nicht darum, ob die von Hayek genannte Ressource ‘Wissen’ verteilt werden soll oder nicht. Vielmehr liegt der Fokus auf der effizienten Nutzung von Wissen, welches nicht jedem in gleichem Maße zur Verfügung steht.

Dabei stehen dem Unternehmen generell zwei Handlungsalternativen zur Verfügung. Zum einen besteht die Möglichkeit Entscheidungsrechte auf die Mitarbeiter mit dem entsprechenden Wissen zu übertragen und zum anderen Wissen auf die Mitarbeiter mit den Entscheidungsrechten zu verteilen. Letzteres dürfte dabei die komplexere beider Varianten darstellen. Wissen ist generell immer schwer zu übertragen. So geht es beim Wissenstransfer nicht allein um die Kommunikation, sondern insbesondere um die inhaltlich verständliche Übermittlung von Wissen. Dem Wissensempfänger, der zugleich die Entscheidungsrechte innehat, muss das Wissen also so übermittelt werden, dass er es auch ohne dementsprechende fachspezifische Vorkenntnisse des Wissensvermittlers versteht und – was noch wichtiger ist – auch nutzen kann. Dabei stößt der Wissenstransfer an zwei Grenzen, der technologischen Durchführbarkeit und der begrenzten Rationalität des Menschen. Die technologische Durchführbarkeit bezieht sich darauf, dass menschliches Wissen immer vom derzeitigen Wissenstand der Technik abhängt. Wissen kann nur bis zu dem Maße generiert werden, wie es der momentane Wissensstand der Menschheit zulässt. Die zweite Grenze des Wissenstransfers betrifft die beschränkte Rationalität des Menschen. Diese bringt zum Ausdruck, dass den Entscheidungsträgern sowohl bei der Bewertung als auch bei der Abwägung von Handlungsalternativen Grenzen gesetzt sind. Weil durch die Informationssammlung und -verarbeitung Kosten entstehen, sind die Individuen in der Regel nur unvollständig über ihre relevanten Handlungsalternativen und den daraus folgenden Konsequenzen informiert.^[4]

Aufgrund dieser beiden Restriktionen des Wissenstransfers wird deutlich, dass es kein Einfaches ist, Wissen im Unternehmen zu übertragen. Der Wissenstransfer ist deshalb mit Kosten für die Generierung, Verarbeitung, Übertragung und Speicherung von Wissen verbunden. Der Übertragung von Wissen kommt dabei am meisten Bedeutung zu. Da unter Wissenstransfer, wie oben bereits erwähnt, nicht die alleinige Kommunikation von Inhalten, sondern vielmehr deren verständliche Aufbereitung für den Empfänger zu verstehen ist, bedarf es einiger Zeit, um Wissen zu transferieren. Dieser Vorgang verursacht Kosten, die so genannten Transferkosten. Diese sind umso höher, je spezifischer das zu übertragende Wissen ist. So stellt sich für das Unternehmen nicht die Frage, ob Wissen übertragen werden kann, sondern zu welchen Kosten und ob der Transfer die dafür aufgewendeten Geldeinheiten wert ist. In diesem Zusammenhang wird auch von Opportunitätskosten gesprochen. Der Wissenstransfer ist also nur dann lohnenswert und die Transferkosten nur dann gerechtfertigt, wenn er dem Entscheidungsträger zu einer besseren Wahl seiner Entscheidung verhilft. Ist dies nicht der Fall, sollte überlegt werden, ob es nicht sinnvoller ist, dass Wissen bei den Leuten zu belassen, die es innehaben und stattdessen die Entscheidungsrechte auf eben diese Leute zu verteilen.^[5]

[...]

^[1] [JostWe00], S. 184

^[2] [JenMe90]

^[3] [JenMe90]

^[4] [JostWe00], S. 184

^[5] [JenMe90]