Branche und Branchenattraktivität: Porters Five Forces

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Branchen und Branchenattraktivität

3. Fünf Kräfte des Wettbewerbs (Theoretischer Ansatz)

4. Kritik an Porters „Fünf Kräfte Modell“

5. Porters Wettbewerbsstrategien
5.1. Umfassende Kostenführerschaft
5.2. Differenzierung
5.3. Konzentration auf Schwerpunkte
5.4. „Stuck in the middle“

6. Die Automobilbranche in Deutschland
6.1. Hersteller in der Automobilbranche
6.2. Zulieferer in der Automobilbranche
6.2. Zulieferer in der Automobilbranche
6.3. Strategische Gruppen am Beispiel Automobilmarkt

7. Fünf Wettbewerbskräfte in der Automobilindustrie.
7.1. Verhandlungsmacht der Abnehmer
7.2. Verhandlungsmacht der Lieferanten
7.3. Bedrohung durch neue Anbieter
7.4. Bedrohung durch Ersatzprodukte
7.5. Rivalität innerhalb der Branche

8. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Akürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Wettbewerbskräfte in einer Branche nach Porter

Abbildung 2: Wettbewerbsstrategien nach Porter

Abbildung 3: Strategische Gruppen in der Automobilindustrie

1. Einleitung

In der vorliegenden Arbeit soll die Automobilindustrie in Deutschland unter besonderer Berücksichtigung von Porters Wettbewerbskräften betrachtet werden. Im ersten Teil der Arbeit werden Porters fünf Wettbewerbskräfte und die Wettbewerbsstrategien im theoretischen Ansatz vorgestellt. Der zweite Teil der Arbeit beschäftigt sich mit der Automobilbranche in Deutschland und dem Einfluss der fünf Wettbewerbskräfte auf diesen Wirtschaftszweig.

Michael E. Porter hat einen Lehrstuhl für Wirtschaftswissenschaften an der Universität Harvard und ist einer der führenden Ökonomen auf dem Gebiet des strategischen Management und im Besonderen der Wettbewerbsstrategie. Porter beschäftigt sich mit den Möglichkeiten, für Unternehmen langfristig Wettbewerbsvorteile zu erlangen und sich in einer bestimmten Branche optimal zu positionieren, denn die Attraktivität und die Rentabilität einer Branche haben maßgeblichen Einfluss auf die Wettbewerbsstrategie. Attraktivität und Rentabilität einer Branche bestimmt Porter mit seinen fünf Wettbewerbskräften (Five Forces) : Verhandlungsmacht der Abnehmer, Verhandlungsmacht der Lieferanten, Bedrohung durch neue Anbieter, Bedrohung durch neue Produkte und Rivalität innerhalb einer Branche. Aus der genauen Kenntnis und der richtigen Einschätzung dieser Wettbewerbskräfte erwächst dann die richtige Wettbewerbsstrategie für das jeweilige Unternehmen.

Zur Veranschaulichung dieses theoretischen Ansatzes soll in dieser Arbeit die Automobilbranche dienen, denn diese stellt in Deutschland einen der wichtigsten Wirtschaftszweige dar. Zulieferunternehmen sowie Kunden sind in dieser Branche von großer Bedeutung für die Hersteller, und strategische Gruppen lassen sich hier sehr gut identifizieren und erläutern.

2. Branchen und Branchenattraktivität

Eine Branche ist definiert durch eine Gruppe von Unternehmen, welche Produkte herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen lassen.^[1]

Die Attraktivität einer Branche hängt stark von den zuvor genanten Wettbewerbskräften ab und wie stark sie auf die jeweilige Branche einwirken. Besonders für potentielle neue Wettbewerber, die sich in einer bestimmten Branche positionieren wollen ist es wichtig, im Vorhinein diese Wettbewerbskräfte genau zu analysieren um herauszufinden, ob ihr Vorhaben erfolgsversprechend ist oder nicht. Der Eintritt in eine attraktive Branche mit hohen Investitionsrenditen ist aufgrund hoher Markteintrittsbarrieren sehr schwierig.^[2] Solche Markteintrittsbarrieren werden nicht zuletzt von den etablierten Unternehmen dieser Branche selbst aufgebaut, um den Markteintritt neuer Wettbewerber zu verhindern oder zu erschweren. Markteintrittsbarrieren können sein: Hohe Fixkosten für die Produktion oder ein ausgeprägtes Image der in der Branche etablierten Anbieter.

3. Fünf Kräfte des Wettbewerbs (Theoretischer Ansatz)

Das Modell der fünf Wettbewerbskräfte ist ein Hilfsmittel zur Branchenstrukturanalyse. Es wurde von Michael E. Porter im Jahre 1980 entwickelt und in seinem Werk „Wettbewerbsstrategie“ veröffentlicht. Der Ansatz basiert auf der Annahme, dass die Attraktivität einer Branche durch fünf wesentliche Wettbewerbskräfte bestimmt wird.

Die Triebkräfte des Wettbewerbs sind:^[3]

- Verhandlungsmacht der Abnehmer
- Verhandlungsmacht der Lieferanten
- Bedrohung durch neue Anbieter
- Bedrohung durch Ersatzprodukte
- Wettbewerb / Rivalität innerhalb der Branche (zentrale Triebkraft)

Je stärker die Bedrohung des Wettbewerbs durch diese fünf Kräfte ist, desto unattraktiver ist die jeweilige Branche und umso schwieriger ist es einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil aufzubauen. Ziel der Unternehmensleitung ist es, das Unternehmen möglichst gut in der Branche zu positionieren, um es gegen die Wettbewerbskräfte zu schützen oder sie zu Gunsten des Unternehmens zu beeinflussen.^[4] Die fünf Wettbewerbskräfte im Einzelnen sind:

Verhandlungsmacht der Abnehmer

Auch die Abnehmer einer Branche, also die Kunden, können einen gewissen Druck auf ein Unternehmen erzeugen. Eine besonders starke Position haben Abnehmer, wenn ihre Einkäufe einen hohen Anteil an den Gesamtumsätzen einer Branche haben oder standardisierte Produkte in der Branche gehandelt werden, die von jedem anderen Wettbewerber bezogen werden können und nur geringe Umstellungskosten verursachen.^[5] Die Verhandlungsmacht der Abnehmer macht sich in der Regel bemerkbar durch Preissenkungen, höhere Qualität der Produkte und ein größeres Leistungsangebot. Somit ist die Attraktivität einer Branche umso geringer, je höher die Verhandlungsmacht der Abnehmer ist. Ein Abnehmer der entlang der Wertschöpfungskette rückwärts integriert und somit die Vorprodukte selbst herstellt, könnte sich zum gefürchteten Konkurrenten innerhalb der Branche entwickeln, da er die Produkte der Lieferanten nicht mehr benötigt.

[...]

^[1] Vgl. Porter (1995), S. 27.

^[2] Vgl. Porter (1999), S. 138.

^[3] Vgl. Porter (1999), S. 28.

^[4] Vgl. Porter (1999), S. 28.

^[5] Vgl. Porter (1999), S. 35 f..