Zielvereinbarungen und Bonussysteme als neuer Baustein des Führungs- und Entlohnungssystems im Kreditgewerbe

INHALTSVERZEICHNIS

A. Einleitung

B. Zielvereinbarung
I. Zielvereinbarungs- und Zielverfolgungssysteme
a) Anpassung an Marktveränderungen
b) Ideen gezielt umsetzen
c) Planung
II. Zielvereinbarungsgespräche
a) Inhalt von Zielvereinbarungsgesprächen
1. Fehler bei der Gesprächsführung
2. Anerkennung und Kritik
b) Management by Objectives

C. Bonussysteme
I. Notwendigkeit individueller Honorierung
a) Ergebnisfördernde Wirkung leistungsorientierter Vergütung
b) Stärkere Differenzierung nach Leistung und Erfolg
II. Megatrends der Vergütungspraxis im Bankensektor
a) Grundgehalt
b) Variable Vergütung
1. Variable Gehaltsbestandteile in der Praxis
aa) Anteil der variablen Vergütung bei den Bankführungskräften
bb) Garantiezusagen bei neu eingestellten Mitarbeitern
2. Zielvereinbarung mit Bonus
3. Variabler Entgeltbestandteil als Goodwill-Prämie
4. Defizite variabler Vergütungsbestandteile
c) Long Term Incentives
1. Aktienoptions-Programme
2. Options- und Wandelanleihen
3. Mitarbeiterbeteiligungsmodelle und Treueboni
4. Problem der rechtlichen Absicherung
d) Fix-Variabel-Relation

D. Zusammenfassung

Anhang

Literaturverzeichnis

A. Einleitung

Neue Technologien, Globalisierung und Fusionen verändern die Welt der Finanzdienstleister mit hoher Dynamik. Diese hohe Dynamik erzeugt Turbulenzen.¹

Aber auch die politische Lage wirkt sich auf das Kreditgewerbe aus. Der 11. September hat zu einer Reihe schlechter Unternehmensnachrichten geführt. Die verschlechterte Lage verschlechtert die Stimmung und die wiederum die Lage.² Dieser Teufelskreis kann nur durch Motivation durchbrochen werden. Die dazu notwendigen Veränderungen in den Strukturen der Banken sind in vollem Gange.³

B. Zielvereinbarung

Mit klassischem Anweisen und Kontrollieren kann man auf turbulenten Märkten nicht schnell genug agieren, sondern nur noch reagieren. Für Führungskräfte sind Zielvereinbarungen ein strukturelles Führungsinstrument, um das Unternehmen auf die Unternehmensziele (siehe Anhang, Abb. 1) auszurichten und über alle Führungsebenen und alle einzelnen Unternehmensbereiche hinweg ein koordiniertes Vorgehen am Markt zu erreichen.⁴ Über Zielvereinbarungen können Vorgesetzte die Leistung ihrer Mitarbeiter fördern und anerkennen⁵. Voraussetzung dafür ist, dass die Mitarbeiter einen im Rahmen der ihnen übertragenen Arbeitsaufgaben ausreichenden Handlungs- und Entscheidungsspielraum zur Verfügung haben und diesen so nutzen können, dass sie die gesteckten Ziele erreichen können⁶.

I. Zielvereinbarungs- und Zielverfolgungssysteme

Um die Zukunft gestalten zu können, benötigt eine ergebnisorientierte Führung Ziele⁷ (siehe Anhang, Abb. 2). Zielvereinbarungs- und Zielverfolgungssysteme geben Orientierung und Motivation und helfen dadurch den Arbeitsablauf, die Arbeitsaufgaben, die Zusammenarbeit der Organisationseinheiten und der Mitarbeiter zu strukturieren. Damit solche Systeme einen optimalen Nutzen bringen, müssen sie ständig aktualisiert und effektiv betrieben werden. Die wichtigste Voraussetzung dafür sind regelmäßige Gespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.¹

a) Anpassung an Marktveränderungen

Besonders in Zeiten starker wirtschaftlicher Veränderungen ist es für Banken und Sparkassen außerordentlich wichtig, Führungskräfte und Mitarbeiter über effektive Zielvereinbarungs- und Zielverfolgungssysteme in neue, durch Marktveränderungen notwendig gemachte Richtungen zu lenken².

b) Ideen gezielt umsetzen

Das Top-Management hat die Aufgabe aus der Vision der Bank strategische Ziele abzuleiten und diese mit einem verbindlichen Zeitplan zu versehen. Die für die einzelnen Bereiche, Abteilungen, Teams und anderen Einheiten aus den Hauptzielen abgeleiteten Teilziele müssen verbindlich festgelegt und eindeutig formuliert an die Mitarbeiter weitergegeben werden.³ Nur wenn die Mitarbeiter mit ausreichenden Informationen versorgt und für die Vision des Kreditinstituts begeistert werden, wirken sie auch an der Umsetzung der Unternehmensziele mit⁴.

c) Planung

Zielstrukturen entstehen meist aus der Situation heraus und lassen sich nicht immer langfristig formulieren. Sie sind größtenteils aufgaben- sowie tätigkeitsabhängig.⁵ Für den dauerhaften Erfolg einer Zielvereinbarungssystematik in einem Unternehmen ist die richtige Auswahl und die richtige Formulierung der Ziele von entscheidender Bedeutung. Für die Überprüfung, ob ein Ziel den Anforderungen an Zielauswahl und Zielformulierung genügt, gibt es eine Reihe von Hilfsmitteln (siehe Anhang, Abb. 3).⁶

II. Zielvereinbarungsgespräche

Einmal jährlich werden die Mitarbeiter zu einem persönlichen Gespräch gebeten (siehe Anhang, Abb. 4), in dem ihre Leistungen anhand eines strukturierten und einheitlichen Beurteilungssystems eingeschätzt werden¹. Anfänglich kann auch ein externer Coach die gesprächsleitenden Führungskräfte begleiten, um in einem Feedbackgespräch sicherzustellen, dass die Führungskraft die Ziele nicht einseitig festlegt (siehe Anhang, Abb. 5) und der Mitarbeiter in ihnen keine aufgezwungene Vorgabe, sondern eine positive Herausforderung sieht². Die Vorgesetzten geben Einschätzungen zum Leistungs- und Sozialverhalten des Mitarbeiters ebenso wie zu Führungsmerkmalen oder Entwicklungspotentialen. Durch die Beurteilung auf einer meist nach Punkten vorgegebenen Bewertungsskala ist es auch möglich Leistungen und Kompetenzen der Mitarbeiter innerhalb und zwischen den Bereichen zu vergleichen.³ Persönliche Zielvereinbarungsgespräche zwischen den Mitarbeitern und ihrem Vorgesetzten helfen die Voraussetzungen für künftige Erfolge zu schaffen.⁴

a) Inhalt von Zielvereinbarungsgesprächen

In einem persönlichen Gespräch mit seiner Führungskraft oder im Team ist für jeden einzelnen Mitarbeiter festzulegen, welchen persönlichen Beitrag er für die Erfüllung des Team- oder Abteilungsziels leisten kann (siehe Anhang, Abb. 6). Dafür sollten Zwischenziele mit einem festen Zeitplan vereinbart werden, wobei besondere Vorsicht bei der Änderung von Zielen geboten ist, denn dadurch wird die gesamte Organisationseinheit beeinflusst. Die Auswirkungen von Fehlern werden um so größer sein, je weiter oben im Zielvereinbarungsprozess (siehe Anhang, Abb. 7) sie begangen werden.⁵ Konflikte und Fehleinschätzungen gibt es in der Regel nur dort, wo ein offener und ehrlicher Austausch im Jahresverlauf versäumt wurde⁶.

1. Fehler bei der Gesprächsführung

In den Zielvereinbarungsgesprächen reden zahlreiche Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern nur über Aufgaben und Maßnahmen. Für viele Mitarbeiter stellt so das Zielvereinbarungsgespräch einen Pro-forma-Akt dar, den man einmal im Jahr über sich ergehen lassen muss. Um Unternehmensziele erfolgreich einzuführen und umzusetzen sollten eine Reihe von Rahmenbedingungen beachtet werden.¹

2. Anerkennung und Kritik

Wichtig bei der Gesprächsführung ist die ausdrückliche Anerkennung der individuellen Leistung². Wer dies versäumt, verzichtet auf ein effizientes Mittel, die Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter zu steigern. Durch die Anerkennung soll der Mitarbeiter in seiner Leistung bestätigt und ein konsequentes Tun sichergestellt werden. Ein großer Fehler von Führungskräften ist das Beklagen über die Unzuverlässigkeit der Mitarbeiter (siehe Anhang, Abb. 8). Sinnvoller wäre jedoch sich selbstkritisch zu fragen, wann die Leistung der Mitarbeiter zum letzten Mal gewürdigt wurde. Das überschnelle Bemängeln von unzureichenden Leistungen und die fehlende Anerkennung von sehr guten Leistungen führen auf Dauer zu Frustration und Leistungsabfall (siehe Anhang, Abb. 9). Vielmehr besteht eine faire Behandlung aus einer Mischung von angemessener Anerkennung und begründeter Kritik. Die Arbeitsgemeinschaft der Mitarbeiter wird dadurch gefördert und die Erreichung der gesetzten Ziele sichergestellt.³

b) Management by Objectives

Das Management by Objectives basiert auf der Vereinbarung von Zielen zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern⁴ (siehe Anhang, Abb. 10). Durch diese Ziele werden die Mitarbeiter geführt⁵ und gleichzeitig die Vorgesetzten entlastet. Des weiteren wird die Identifikation des Mitarbeiters mit den Unternehmenszielen verbessert. Jedoch ist die Einführung einer solchen Führungstechnik recht kostenintensiv.¹ Der Hauptkritikpunkt ist sicherlich, dass funktionale Ziele, ohne deren Auswirkungen auf andere Arbeitsbereiche zu berücksichtigen, definiert werden. Diese Ziele sind eher als Herrschaftsinstrument im Sinne der Durchsetzung von Interessen gemeint (siehe Anhang, Abb. 11).²

C. Bonussysteme

Die traditionelle Struktur der Vergütung erweist sich in vielen Kreditinstituten als nicht geeignet, um dem veränderten Wettbewerbsumfeld und den Erwartungen der Leistungsträger im Unternehmen zu entsprechen. Gründe dafür sind, dass in der traditionellen Struktur bestimmte wichtige Leistungen fehlen und die Art und Weise, in der bestimmte Leistungen gewährt werden, unzureichend ist.³

I. Notwendigkeit individueller Honorierung

Die Managementqualitäten der Führungskräfte - als entscheidender Erfolgsfaktor im Wettbewerb - sind gefordert⁴. Die Leistungen der von ihnen geführten Unternehmensteile müssen sich konsequent und kostenbewusst an den Erfordernissen des Marktes ausrichten, um die gesteckten Unternehmensziele zu erreichen⁵. Damit einher geht auch die Notwendigkeit lohnenswerte Anreize zu geben, um individuelles Engagement auch individuell und gerecht honorieren zu können⁶ (siehe Anhang, Abb. 12).

a) Ergebnisfördernde Wirkung leistungsorientierter Vergütung

Die ergebnisfördernde Kraft - sei sie hygienischer oder motivationaler Natur - ist wissenschaftlich noch nicht ausreichend bewiesen. Es weisen jedoch empirische Studien eine valide Korrelation zwischen Vergütung und Leistungsbereitschaft aus.¹ Vor allem um den Mitarbeitern den Abschied vom Bankbeamten zu erleichtern, ist bei Banken und Sparkassen Motivation gefordert. Denn Freundlichkeit und Kundenorientierung fallen leichter, wenn sich dieses Verhalten in der Gehaltsabrechnung niederschlägt.²

b) Stärkere Differenzierung nach Leistung und Erfolg

In der betrieblichen Praxis vollzieht sich leistungsorientierte Vergütung in den allermeisten Fällen nicht als leistungs-, sondern als ergebnisabhängiges Entgelt. Denn nicht das Leistungsbemühen, sondern viel mehr dessen Ergebnis wird bei zielorientierter Leistungsvergütung in Wirklichkeit entlohnt.³ In letzter Zeit wird auch in Banken verstärkt daran gearbeitet, innerhalb der einzelnen Positionen und Führungsebenen stärker nach Leistung und Erfolg zu differenzieren. Immer mehr werden die bisher starren Systeme durch breite Gehaltsbänder abgelöst, innerhalb derer die Gehälter und deren Entwicklung nach Leistung differenziert werden.⁴

II. Megatrends der Vergütungspraxis im Bankensektor

Neben Dienstfahrzeugen, und Incentive-Reisen setzt man im Finanzbereich seit langem auch monetäre Anreize für begehrte Mitarbeiter ein⁵. Besonders im Bereich Investment Banking und Asset Management wird der angelsächsische Einfluss auf die Entgeltsysteme - sowohl methodisch als auch in der Höhe - immer deutlicher. Zahlreiche Installationen von Long Term Incentives wie Stock Options, Phantom Shares oder virtuelle Kapitalanteile sind hier derzeit zu beobachten (siehe Anhang, 13).⁶

[...]

¹ Vgl. Eickhoff, Arne Michael: Bankmanager: Verantwortung und Vergütung, in: Die Bank 1/2001, S. 30; Eyer, Eckhardt/Haussmann, Thomas: Zielvereinbarung und variable Vergütung: Ein praktischer Leitfaden - nicht nur für Führungskräfte, Wiesbaden 2001, S. 9

² Vgl. NN: Motivation in der Krise, in: Wirtschaftswoche 47/2001, S. 146

³ Vgl. Eberhardt, Hermann: Zielvereinbarung ja, ein Praxisbeispiel, in: Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.): Leistung und Lohn, Köln 1994, S. 18

⁴ Vgl. Eyer, Eckhardt/Haussmann, Thomas: a.a.O., S. 10, 15

⁵ Vgl. Heinrich, Andreas/Uepping, Heinz: Dialogorientierte Personalentwicklung, in: Management & Training 3/2000, S. 35

⁶ Vgl. Eyer, Eckhardt/Haussmann, Thomas: a.a.O., S. 15

⁷ Vgl. Eyer, Eckhardt/Haussmann, Thomas: a.a.O., S. 10

¹ Vgl. Spreiter, Michael: Gemeinsame Ziele für eine viel versprechende Zukunft, in: Bankmagazin 3/2001, S. 76; Eyer, Eckhardt/Haussmann, Thomas: a.a.O., S. 10

² Vgl. Spreiter, Michael: a.a.O., S. 76

³ Vgl. Kunz, Gunnar: Visionen gezielt umsetzen, in: Bankmagazin 4/2001, S. 74; Spreiter, Michael: a.a.O., S. 76; Eyer, Eckhard: Teamvergütung in Geldinstituten und Vertriebsgesellschaften, in: Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.): Leistung und Lohn, Köln 1998, S. 5; Grote, Martin: Organisations- und Personalentwicklung in Banken: Strategie und Realisation, in: Bankakademie e.V. (Hrsg.): Kompendium bankbetrieblicher Anwendungsfelder, 4. Aufl., Frankfurt am Main 2000, S. 134

⁴ Vgl. Kunz, Gunnar: a.a.O., S. 74; Spreiter, Michael: a.a.O., S. 76; Eyer, Eckhardt/Haussmann, Thomas: a.a.O., S. 23

⁵ Vgl. Kunz, Gunnar: a.a.O., S. 74

⁶ Vgl. Eyer, Eckhardt/Haussmann, Thomas: a.a.O., S. 33

¹ Vgl. Torka, Walter: Grundlagen der Vergütung, in: Siebertz, Paul/von Stein, Johann Heinrich (Hrsg.): Handbuch Banken und Personal, Frankfurt am Main 1999, S. 370; Heinrich, Andreas/Uepping, Heinz: a.a.O., S. 35; Lehmann, Jürgen A.: Mitarbeitergespräche: Standpunkte nachvollziehen, in: Bankmagazin 4/2000, S. 66

² Vgl. Kiwus, Dieter: Ertragssteigerung durch Coaching, in: Bankmagazin 9/2001, S. 70

³ Vgl. Heinrich, Andreas/Uepping, Heinz: a.a.O., S. 35; Lehmann, Jürgen A.: a.a.O., S. 66; Engländer, Walter: Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung: Erfahrungen aus der Praxis, in: Schriftenreihe des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft, Köln 1994, S. 24

⁴ Vgl. Karpinski, Hans: Zielvereinbarungen: Gemeinsam ans Ziel, in: Bankmagazin 2/2001, S. 56

⁵ Vgl. Spreiter, Michael: a.a.O., S. 76; Heinrich, Andreas/Uepping, Heinz: a.a.O., S. 35

⁶ Vgl. Lehmann, Jürgen A.: a.a.O., S. 66

¹ Vgl. Spreiter, Michael: a.a.O., S. 76; Kunz, Gunnar: a.a.O., S. 74

² Vgl. Bohlen, Fred N.: Zielwirksam beurteilen und fördern: Von der Beurteilung zur Zielvereinbarung, Renningen-Malmsheim 1998, S. 87; Karpinski, Hans: a.a.O., S. 57

³ Vgl. Karpinski, Hans: a.a.O., S. 57

⁴ Vgl. Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: Personalwirtschaft, in: Olfert, Klaus (Hrsg.): Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft, 8. Aufl., Ludwigshafen/Rhein 1999, S. 254

⁵ Vgl. Innerhofer, Christian/Innerhofer, Paul/Lang, Ewald: Leadership Coaching: Führen durch Informationsmanagement und Ergebnisvereinbarung und Coaching, 2. Aufl., Neuwied/Kriftel 2000, S.14

¹ Vgl. Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: a.a.O., S. 255 f.

² Vgl. Meier, Rolf: Führen mit Zielen: fördern, fordern, motivieren, in: Fit for Business, 2. Aufl., Regensburg/Düsseldorf/Berlin 2001, S. 46; Weber, Monika: Führen mit Zielen und Leistungsbeurteilung in der Bundesverwaltung: Konzeptionelle Grundlagen - Empirische Ergebnisse - Gestaltungsempfehlungen, in: Schriftenreihe des Eidg. Personalamtes Band 6, Bern 1997, S. 21

³ Vgl. Haussmann, Thomas: Vergütung von AT-Mitarbeitern und Führungskräften, in: Eyer, Eckhard (Hrsg.): Report Vergütung: Entgeltgestaltung für Mitarbeiter und Manager, Düsseldorf 2000, S. 34

⁴ Vgl. Müller-Gebel, Klaus: Personalpolitik im internationalen Bankkonzern, in: Die Bank 4/2001, S. 268; Eickhoff, Arne Michael: Bankmanager: Verantwortung und Vergütung, a.a.O., S. 30

⁵ Vgl. Heinrich, Andreas/Uepping, Heinz: a.a.O., S. 35

⁶ Vgl. Torka, Walter: a.a.O., S. 371; Eickhoff, Arne Michael: Bankmanager: Verantwortung und Vergütung, a.a.O., S. 30; Heinrich, Andreas/Uepping, Heinz: a.a.O., S. 35

¹ Vgl. Cisek, Günther: Arbeitswelt Banken - eine Zukunftsskizze, in: Die Bank 1/2001, S. 49; Wienkamp, Heribert: Anreizförderung durch systematisches Gehaltsmanagement, in: Meier, Harald/Schindler, Ulrich (Hrsg.): Human Resources Management in Banken: Strategien, Instrumente und Grundsatzfragen, Wiesbaden 1996, S. 272

² Vgl. Köpf, Georg: Schlüssel zur Kundenorientierung: Mitarbeiter motivieren mit AktienoptionsProgrammen, in: Banken und Sparkassen 4/2000, S. 125

³ Vgl. Cisek, Günther: a.a.O., S. 49

⁴ Vgl. Eickhoff, Arne Michael: Bankmanager: Verantwortung und Vergütung, a.a.O., S. 33; Wienkamp, Heribert: a.a.O., S. 268

⁵ Vgl. Köpf, Georg: a.a.O., S. 124

⁶ Vgl. Cisek, Günther: a.a.O., S. 49