SEM-BPS: Grundlagen, Architektur und Funktionen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 GRUNDLAGEN DER UNTERNEHMENSPLANUNG
2.1 Definition des Planungsbegriffes
2.2 Dynamische Simulation

3 SAP STRATEGIC ENTERPRISE MANAGEMENT
3.1 SEM-CPM
3.2 SEM-BCS
3.3 SEM-SRM

4 SAP BUSINESS PLANNING AND SIMULATION
4.1 Planungsumgebung
4.1.1 Planungsarchitektur
4.1.2 Planungslayout
4.2 Planungsfunktionen
4.2.1 Manuelle Planungsfunktionen
4.2.2 Frei definierte Planungsfunktionen
4.2.3 Vordefinierte Planungsfunktionen
4.2.4 Betriebswirtschaftliche Planungsfunktionen
4.3 Planungsanwendungen

5 SCHLUSSBETRACHTUNG UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Moduler Aufbau SEM-BPS

Abbildung 2: UML-Diagramm SEM-BPS

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die hohe Dynamik im Unternehmensumfeld macht deutlich, dass ein rein iterativer Unternehmensplanungsprozess als nicht mehr zeitgemäß und hinreichend erachtet werden kann.¹ Sämtliche Charakteristika der Unternehmen² und des Unternehmensumfeldes müssen hierbei abgebildet werden. So sind wachsende Globalisierung³, verkürzte Produktzyklen, unternehmerische Flexibilität und sehr hohe Dynamik des Kapitalmarktes⁴ von hoher Bedeutung für die unternehmerische Planungsentscheidung. Um diesen wachsenden Anspruch der dynamischen Umwelt und den Umweltfaktoren gerecht zu werden, ist die integrierte Unternehmensplanung mittlerweile eine feste Bestandsgröße innerhalb der strategischen Unternehmensplanung geworden. Insbesondere die softwaretechnische Abbildung der betrieblichen Unternehmensprozesse sowie die Abbildung der unternehmerischen Planungsfunktionen kommt ein hoher Stellenwert zu.

1.2 Gang der Untersuchung

Ziel der Arbeit ist es, das SAP SEM-BPS im Gesamtzusammenhang des unternehmerischen Planungsprozesses darzustellen. Hierzu sollen die Grundlagen der Unternehmensplanung, die softwaretechnische Architektur sowie die Funktionen des SEM-BPS erläutert werden.

Die Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Einführend in Kapitel 2 wird gezeigt, dass der Unternehmensplanung hinsichtlich der Zielsetzung der Unternehmung ein hoher Stellenwert zu kommt. Des Weiteren werden hier die Grundlagen für die nachfolgenden Kapitel gelegt. Ziel von Kapitel 3 ist es, die Voraussetzung für eine detaillierte Darstellung des SAP Business Planning Systems zu schaffen und einen Überblick über das SAP Strategic Enterprise Management (SEM) zu geben, um die Gesamteinordnung der Systeme nachvollziehen zu können. Kapitel 4 setzt auf dem Fundament der Darstellung von SAP SEM aus Kapitel 3 auf. Hier wird der Planungsprozess des SEM-BPS erläutert, insbesondere werden hier die Planungsumgebung, die Planungsfunktionen sowie kurz die Planungsanwendungen erläutert. Die Arbeit schließt mit einer Schlussbetrachtung der wichtigsten Untersuchungsergebnissen.

2 Grundlagen der Unternehmensplanung

2.1 Definition des Planungsbegriffes

Damit die Unternehmensführung ihre gesetzten Ziele erreichen und realisieren kann, bedarf es einer auf die Zukunft ausgelegte Planung der Unternehmensprozesse. Die Planung ist als die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns durch Abwägen unterschiedlicher Handlungsoptionen zu verstehen.⁵ Planung legt durch Treffen von Entscheidungen, die in die Zukunft gerichtet sind, den unternehmerischen Prozessablauf im Ganzen fest. Planung setzt somit ein ganzheitliches unternehmerisches Denken und Handeln voraus, mit dem Ziel, dass sämtliche Unternehmensbereiche und Prozesse auf das Unternehmensziel ausgerichtet werden. Das Merkmal der Integration führt zum Begriff des integrierten Planungssystems.⁶ Ebenso wie die ganzheitliche prozessübergreifende Planung, kommt der Prognose eine entscheidende Rolle als Teil der Unternehmensplanung zu.⁷ Sie ist eine Methode der Unternehmensplanung.⁸ Die Prognose ist Bestandteil der Entscheidungsvorbereitung. Die Prognosearten differenzieren hinsichtlich ihrer zeitlichen Komponente in kurz-⁹, mittel-¹⁰ und langfristige¹¹ Prognosen.

2.2 Dynamische Simulation

Hinsichtlich der Komplexität der relevanten Datenvielfalt und der Auswirkung der zeitlichen Komponente¹² kommt der Simulation von Entscheidungsprozessen eine erhebliche Rolle innerhalb der Unternehmensplanung zu. Hierbei unterstützen Simulationsverfahren, die anhand mathematischer Modelle Nährungslösungen hinsichtlich des vorher modellierten Problems anstreben.¹³ Ziel hierbei ist keine punktgenaue Lösung des Problems, vielmehr helfen Simulationsverfahren dem Management, mögliche Zeitpfade zu entdecken, um sich damit auf mögliche zukünftige Entwicklungstendenzen vorzubereiten. Mit Hilfe der Integration des SEMBPS kann die Komplexität, Kompliziertheit und Dynamik¹⁴ eines modellierten¹⁵ Szenarios hinsichtlich der Zielsetzung simuliert werden.¹⁶

3 SAP Strategic Enterprise Management

Die strategische Unternehmensführung darf nicht als Instrument verstanden werden, das hinsichtlich der Zielabweichung nur einmal jährlich durchgeführt wird. Vielmehr handelt es sich hierbei um einen ständigen Prozess, der iterativ und kontinuierlich durchgeführt werden muss.¹⁷ Das SAP Strategic Enterprise Management unterstützt die Auswertung planungsrelevanter Daten durch modellgestützte Verarbeitung. Es setzt sich aus fünf Komponenten¹⁸ zusammen. Neben dem Strategy und Performance Measurement (SEM-CPM), der Business Consolidation (SEM-BCS) und dem Stakeholder Relationsship Management (SEM-SRM)¹⁹ beinhaltet das SAP Strategic Enterprise Management die Business Planning and Simulation-Anwendung (SEM-BPS²⁰ ).²¹

3.1 SEM-CPM

Das SEM-CPM Modul ist in die Bereiche Strategy Management und Performance Measurement unterteilt. Ziel des Strategy Managements ist es, softwaretechnisch die Balanced-Scorecard²² abzubilden, und somit operationaliserte Zielvorgaben als Key Performance Indicators zu etablieren. Das Performance Measurement stellt Ergebnisse der Unternehmensplanung als Management Cockpit grafisch den Entscheidungsträgern zur Verfügung.²³ Ziel hierbei ist es, die Kommunikation innerhalb des Management Teams zu unterstützen und zu beschleunigen.²⁴

3.2 SEM-BCS

Diese Komponente, die ursprünglich aus dem EC-CS-Modul des SAP R/3 Systems hervorgegangen ist, bildet die grundsätzlichen Funktionen der Unternehmenskonsolidierung ab. Die wesentlichen Funktionen dieses Moduls sind Finanzkonsolidierung und Kapitalkonsolidierung. Neben diesen Funktionen bietet das SEM-BPS Modul zusätzlich die Funktion der Managementkonsolidierung, die entlang frei definierbarer Organisationseinheiten und frei definierbarer Hierarchien durchführbar ist.²⁵ Die Funktionalität dieses Moduls wird zusätzlich für die Konsolidierung von Reporting und Plandaten durch die Module SEM-BPS und SEM- CPM verwendet.²⁶

3.3 SEM-SRM

Die Kommunikation mit allen Interessengruppen des Unternehmens stellt die Hauptfunktion des SEM Stakeholder Relationship Management (SEM-SRM) dar. Stakeholder des Unternehmens sind z.B. Investoren, Kunden, Lieferanten etc. Die durch SEM-SRM verarbeiteten Informationen beziehen sich auf das gesamte Unternehmen. Hierbei kann es sich um Informationen im Sinne von Reportings, Mailings oder Befragungen handeln.²⁷

4 SAP Business Planning and Simulation

Das SEM-BPS Modul dient der Plandatenerfassung und der Simulation. SEM-BPS²⁸ unterstützt den gesamten Prozess der Unternehmensplanung. Mit dieser Planungsanwendung ist es möglich, einfache und komplexe Planungsszenarien zu entwickeln und zu verarbeiten.²⁹ Die Unternehmensplanung mit SEM-BPS ist im SAP BW so implementiert, dass auf dem Datenmodell des SAP BW aufgebaut wird.³⁰ Es ist eng mit dem SEM-CPM Modul verknüpft.³¹ Die Komponente Business Planning and Simulation (SEM-BPS) ist ab dem SEM Release 4.0 technischer Bestandteil des SAP BW und hier als Teilkomponente fest implementiert.³² Abbildung 1 stellt den modularen Aufbau des SEM-BPS dar, der nachfolgend näher erläutert wird.³³

[...]

¹ Vgl. http://help.sap.com.

² Für eine detaillierte Abgrenzung des Unternehmensbegriffs vgl. Wöhe (1996), S. 12ff.

³ Zum wachsenden Globalisierungstrend auf Informations-, Güter- und Arbeitsmärkten vgl. Welfens/ Addison/ Audretsch (2000).

⁴ Klimecki/ Gmür (1997), S. 206 sehen in der steigenden Umweltdynamik eine wachsende Unsicherheit innerhalb der Unternehmen.

⁵ Vgl. Wöhe (1996), S. 140.

⁶ Vgl. Fischer (2005), S. 23. Fischer stellt noch mal heraus, dass das integrierte Planungssystem zwingend zielorientiert und zukunftsbezogen sein muss. Des Weiteren muss es die Fähigkeit besitzen, dispositive Tätigkeiten zeitlich und sachlich abzustimmen und Abhängigkeiten anderer Teilpläne zu identifizieren und vorhandene Interdependenzen im Planungsprozess zu berücksichtigen. Vgl. Fischer (2005), S. 23. Für Mängel traditioneller Planungssysteme vgl. Hammer (1982), S. 97ff.

⁷ Vgl. Wöhe (1996), S. 140.

⁸ Vgl. Wöhe (1996), S. 140. Anders Fischer, der von einem Instrument der Planung spricht. Vgl. Fischer (2005), S. 28.

⁹ Hierbei handelt es sich um kurzfristige Prognosen bis zu einem Jahr. Vgl. Fischer (2005), S. 28.

¹⁰ Mittelfristige Prognosen, die auch Konjunkturprognosen genannt werden, beurteilen einen Zeitraum von einem bis fünf Jahren. Vgl. Fischer (2005), S. 28.

¹¹ So genannte Wachstumsprognose bewerten einen langen Zeitraum hinsichtlich Grundtendenz oder Entwicklungstrends. Vgl. Fischer (2005), S. 28.

¹² In der zeitlichen Komponente liegt der Unterschied zwischen dynamischen und statischen Simulationsverfahren.

¹³ Vgl. Wöhe (1996), S. 177.

¹⁴ Für eine Begriffsdefinition vgl. Fischer (2005), S.77ff

¹⁵ Auf das Modellierungskonzept soll hier nicht eingegangen werden. Ausführliche Beschreibung des verwendeten Modellierungskonzeptes in Fischer (2005), S. 74ff.

¹⁶ Vgl. Fischer (2005), S. 73. Bretzke verweist darauf, dass die gewonnen Wirklichkeitsnähe meist durch eine zunehmende Modellkomplexität erkauft wird. Vgl. Bretzke (1993), S. 41.

¹⁷ Vgl. Sinzig (2000), S. 150.

¹⁸ In den Jahren 2001 und 2002 wurden die Komponenten im SAP SEM neu kategorisiert. So gab es anstelle des Strategy Managements und des Performance Managements lediglich den Corporate Performance Monitor. Vgl. Fischer (2005), S. 133.

¹⁹ Das SEM-SRM-Modul stellt nicht nur unternehmensbezogene Informationen über Stakeholder dar, sondern zusätzlich beinhaltet es auch weitere Funktionen des Customer Relationship Managements, wie z.B. E-Mail-Services. Unter dieser Kategorie wird die ehemals selbständige Business Information Collection (BIC) subsumiert. Vgl. Fischer (2005), S. 134.

²⁰ Für eine detaillierte Darstellung vgl. Absatz 4.

²¹ Vgl. Fischer (2005), S. 133.

²² Das Konzept der Balanced Scorecard von Norton/ Kaplan beruht auf der Erkenntnis, dass die reine Ausrichtung der Unternehmensführung auf finanzielle Kennzahlen nicht zielführend ist, um die Performance eines Unternehmens messen und steuern zu können. Kaplan/ Norton vergleichen die Anwendbarkeit der Balanced Scorecard mit einem Flugzeugcockpit. Vgl. Kaplan/ Norton (1992), S. 72.

²³ Vgl. Fischer (2005), S. 134.

²⁴ Vgl. http://help.sap.com.

²⁵ Vgl. http://help.sap.com.

²⁶ Vgl. http://help.sap.com.

²⁷ Sinzig bezeichnet das SEM-SRM als operative Anwendung der Presseabteilung. Vgl. Sinzig (2000), S. 154.

²⁸ Im Rahmen der Entwicklung des SEM-BPS hin zu SAP NetWeaver BI 7.0 wurde die Planungsumgebung zum SAP Business Intelligence gewechselt und somit auch die Planungsumgebung von der SEM-Plattform zur BW-Plattform migriert, dass zur Folge hatte, dass die Namensgebung von SEM-BPS zu BW-BPS wechselte. Vgl. Fischer (2005), S. 138. Im Folgenden wird nunmehr von SAP BPS gesprochen, damit eine Darstellung zu Ungunsten eines der parallel laufenden Plattformen vorgenommen wird. Sofern plattformdifferenzierende Unterschiede zum Verständnis der Thematik entscheidend sind, wird hierauf besonders eingegangen.

²⁹ Hansen/ Neumann sehen in der rechnergestützten Informationsverarbeitung als wesentliches Ziel die Beschaffung qualifizierter Unterlagen für unternehmerische Entscheidungen. Vgl. Hansen/ Neumann (2005), S. 18.

³⁰ So können beispielsweise eigene Planungsanwendungen entwickelt werden, die auf den von SAP ausgelieferten Business Content zurückgreifen. Vgl. hierzu http://help.sap.com.

³¹ So sei hier exemplarisch erwähnt, dass das SEM-BPS Modul zur Modellierung und Analyse von Planungsszenarien auch durch das SEM-CPM Modul strukturierte und visualisierte Key Performance Indicators nutzt. Vgl. hierzu http://help.sap.com.

³² Vgl. http://help.sap.com.

³³ Abbildung in Anlehnung an Fischer (2005), S. 148.