Budgetierung als Instrument des operativen Controlling

Inhaltsverzeichnis:

A. Einleitung

B. Wesen der Budgetierung
I. Begriffliche Grundlegung
a. Begriffe „Controlling“ und „Planung“
b. Begriffe „Budget“ und „Budgetierung“
II. Funktionen der Budgetierung

C. Phasen der Budgetierung
I. Phase der Budgetvorplanung
II. Phase der Budgeterstellung
c. Verfahren der Budgeterstellung
d. Teilbudgets
1. Vertriebsbudget
2. Produktionsbudget
3. Beschaffungsbudget
4. Verwaltungskostenbudget
5. Forschungs- und Entwicklungsbudget
6. Investitionsbudget
e. Zusammenfassung der Teilbudgets
1. Leistungsbudget
2. Finanzbudget
3. Budgetierte Bilanz
III. Phase der Budgetkontrolle
a. Budgetkontrollprozess
1. Kontrollziele und Arten der Vergleiche
2. Zeitpunkt, Gegenstand und Umfang der Kontrolle
b. Abweichungsanalyse
1. Ursachen und Arten von Abweichungen
2. Toleranzgrenzen
3. Korrekturnotwendigkeit und -zuständigkeit

D. Kritische Anmerkung zur Budgetierung
I. Schwachstellen der Budgetierung
II. Alternativen zur klassischen Budgetierung

E. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

A. Einleitung

In Theorie und Praxis wird der Budgetierung viel Aufmerksamkeit gewidmet. Sie löst vor allem bei unmittelbar Betroffenen - Managern, Controllern, Mitarbeitern - unterschiedliche Reaktionen aus. Für die einen ist es eine mühselige und unerwünschte bzw. eine zur Routine gewordene Angelegenheit. Für die anderen stellt das Budget eine Herausforderung dar, die es ermöglicht, an der Gestaltung der künftigen Unternehmensentwicklung aktiv teilzunehmen. Das Budget wird dann zu einem wichtigen und notwendigen Führungs-instrument, das der Steuerung der Gesamtunternehmung und verschiedener Bereiche dient. Viele „Unternehmen nutzen… sogar …das Budget als ihr primäres Managementsystem zur Zielfestlegung, Ressourcenallokation und Schaffung von Leistungsanreizen.“^[1]

In der Vergangenheit entwickelte sich die Budgetierung bzw. das Budget zu einem umfangreichen und komplexen System. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Wesen und die grundlegenden Aspekte dieses Systems zu erläutern. Im Vordergrund steht dabei der strukturelle Aufbau der Budgetierung. Bei der Erfüllung der Zielsetzung wird das System der klassischen Budgetierung erläutert - im Weiteren nur als Budgetierung bezeichnet.

Die Arbeit ist in fünf Abschnitte unterteilt:

Abschnitt A stellt die Problemstellung, Zielsetzung und Struktur der Arbeit vor.

Abschnitt B bildet den Ausgangspunkt für die Erläuterungen der gesamten Arbeit. Er formuliert in erster Linie die thematischen Begriffe und klärt über die Einordnung der Budgetierung im gesamten Planungs- bzw. Controllingsystem auf. Die Funktionen der Budgetierung werden hier ebenfalls beschrieben.

Abschnitt C schildert den grundlegenden Aufbau des Budgetierungsprozesses, der aus drei Phasen besteht. Auf jede einzelne Phase wird näher eingegangen, wobei den Phasen der Budgeterstellung und der Budgetkontrolle mit der anschließenden Abweichungsanalyse besondere Aufmerksamkeit gilt. Ferner werden die unterschiedlichen Verfahren der Budgetaufstellung und die Struktur des Unternehmensgesamtbudgets detailliert erläutert.

Abschnitt D beschäftigt sich mit den Schwachstellen der Budgetierung. Abschließend werden noch bedeutende Verbesserungsalternativen zur klassischen Budgetierung vorgestellt.

Abschnitt E fasst die zentralen Ergebnisse der Arbeit zusammen.

Zunächst müssen jedoch die begrifflichen Grundlagen definiert werden.

B. Wesen der Budgetierung

I. Begriffliche Grundlegung

a. Begriffe „Controlling“ und „Planung“

Der Begriff „Controlling“ kann aus dem englischen „to control“ abgeleitet werden und bedeutet - wörtlich übersetzt - „überwachen, steuern, regeln, leiten“. In der betriebs-wirtschaftlichen Literatur und Praxis ist Controlling nach der umfassenden Definition von Horváth das „Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informations-versorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adoption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.“^[2] Controlling stellt hiermit eine ergebnisorientierte Unterstützung der Unternehmensführung dar, das u. a. Planung als einen wesentlichen Bestandteil des Führungssystems eines Unternehmens umfasst.

In der Literatur besteht eine weitgehende Einigkeit darüber^[3], dass man unter Planung „ein systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur künftigen Zielerreichung“^[4] versteht. Die Planung wird allgemein in die strategische Planung, die operative Planung und die taktische Planung unterteilt.

Die strategische Planung beinhaltet die Strategie- und Potentialplanung des Unternehmens und seiner einzelnen Funktionsbereiche für die nächsten fünf bis zehn Jahre bzw. für eine noch längere Zeitperiode. Daher ist die strategische Planung meist die langfristige Planung. Ferner setzt sie den Rahmen für die operative Planung.

Die operative Planung baut somit auf der strategischen Planung sowie der generellen Zielplanung der Unternehmung auf und „hat die Aufgabe, die Entscheidungen bzw. Vorgaben der strategischen Planung in Vorgaben bzw. Einzelmaßnahmen der Teilbereiche der Unternehmen zu transformieren.“^[5] Sie bezieht sich auf den eigentlichen Leistungs-erstellungsprozess. Die operative Planung wird sowohl als mittel- als auch kurzfristige Planung betrachtet, die sich aber maximal auf fünf Jahre erstreckt. I. d. R. handelt es sich um die kurzfristige - bis zu einem Jahr dauernde - operative Planung.

Im Rahmen der taktischen Planung sind „konkrete operationale Ziele für die Gesamt-unternehmung und für ihre Teilbereiche auszuarbeiten und Ressourcen und Maßnahmen zur Zielerreichung festzulegen.“^[6]

Während sich das strategische Controlling mit der Koordination von strategischer Planung und Kontrolle und der strategischen Informationsversorgung befasst, stellen die taktische und operative Planung den Schwerpunkt des operativen Controlling dar.

b. Begriffe „Budget“ und „Budgetierung“

Für die Begriffe „Budgetierung“ und „Budget“ gibt es in der Literatur und Praxis keine einheitliche Definition. Dies liegt u. a. an ihrer Verwendung in verschiedenen Wissenschaftsfächern wie der BWL, VWL und politischen Wissenschaften, wo sie z. T. unterschiedliche Funktionen erfüllen. Aber auch im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Literatur und der Unternehmenspraxis werden diese Begriffe vielfältig definiert.

Es muss allerdings zwischen der Budgetierung und dem Budget unterschieden werden. Während es sich bei der Budgetierung um den eigentlichen Prozess der Budgeterstellung, -vereinbarung, -kontrolle und Abweichungsanalyse handelt, stellt das Budget selbst das Ergebnis dieses Prozesses dar. Demnach ist die Definition der Budgetierung von der Formulierung des Begriffs „Budget“ abhängig.

Weitgehend übereinstimmend ist die Auffassung, dass die beiden Begriffe ursprünglich dem öffentlichen Sektor entstammen, wo das Budget bzw. der Etat die geplanten Einnahmen und Ausgaben des Staates für die nächste Haushaltsperiode darstellt. Anlehnend an diese Entstehungsgeschichte setzt die sehr enge Definition das Budget dem Finanzplan gleich und versteht darunter eine reine Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben mit dem Ziel der Sicherung der Liquidität und Kapitalbedarfsdeckung.

Eine Reihe von weitergefassten Auffassungen hebt in erster Linie den Zusammenhang zwischen der Budgetierung und der betrieblichen Planung hervor, wobei dieser Zusammenhang unterschiedlich gesehen wird. In einigen Veröffentlichungen wird die Budgetierung der operativen Planung gleichgesetzt. Für andere Autoren entspricht die Budgetierung der gesamten - sowohl kurzfristigen als auch langfristigen - Unternehmensplanung. Häufig wird das Budget auch als „Schnittende der Planung“ definiert^[7], da sie das Ergebnis der abschließenden Phase des Planungsprozesses darstellt. Hier kommt v. a. der zeitliche Aspekt der Budgetierung zum Ausdruck, da das Budget in erster Linie der Umsetzung von langfristigen Plänen in konkrete Vorgaben für die nächste Budgetperiode dient.

Somit steht das Budget zwar in sehr enger Beziehung zur Planung, vielfach wird aber in zahlreichen Definitionen eine Abgrenzung gegenüber Plänen durchgeführt. Einerseits betont man insbesondere den Vorgabecharakter und den damit verbundenen Führungs- bzw. Steuerungsaspekt des Budgets. Demnach beinhaltet es „verbindliche Soll-Vorgaben, die nach Ablauf der Budgetperiode auf ihre Zielerreichung hin überprüft werden. Das Budget wird damit zum zentralen Managementinstrument.“^[8] Andererseits werden mit Budgets quantifizierte Pläne bezeichnet, die sich auf die Vorgabe nur quantitativer, d.h. wertmäßiger bzw. finanzieller Größen beschränken. Die Budgetierung wird hierbei „häufig als das Instrument der Planung angesehen, mit dem am zeitlichen Ende des Planungsprozesses die erstellten Pläne in quantitative, v. a. wertmäßige Größen transformiert werden.“^[9] Teilweise hebt man die Erfolgsorientierung der Budgetierung hervor, „dann ist das Budget der quantitative Ausdruck aller Aktivitäten im Rahmen der Gewinnplanung.“^[10]

Meistens orientieren sich die jeweiligen Definitionen auf ein dominierendes Merkmal, das wiederum von den mit dem Budget verbundenen Aufgaben abhängt. Es besteht aber in der betriebswirtschaftlichen Literatur eine Einigkeit darüber, dass das Budget wertmäßige Größen als Gegenstand hat und sich durch seinen verbindlichen Charakter von den allgemeinen Plänen unterscheidet. Diese Arbeit geht von dem Budgetbegriff von Horvath aus, den auch viele andere Autoren ihren Veröffentlichungen zugrunde legen. Demnach ist das Budget ein „in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode… (Budgetperiode) …mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“^[11]

Üblich beschränkt sich die Budgetperiode auf das nächste Planungsjahr. Man spricht daher überwiegend von einem Jahresbudget. Die Einjahresbudgetierung wird ggf. um eine Vorschauplanung für das übernächste Jahr bzw. weitere Jahre (Mehrjahresbudgetierung) sowie Detailplanungen für Monate oder Quartale ergänzt. Die Budgetierung wird meist im Rahmen der kurzfristigen operativen Planung zum Einsatz gebracht. Somit stellt sie ein Instrument des operativen Controlling dar.

II. Funktionen der Budgetierung

Der Budgetierung wird im Allgemeinen eine Vielzahl von Funktionen zugeordnet. Zu den grundlegenden Funktionen gehören:

- Steuerungsfunktion: „Die Budgetierung dient der Lenkung aller betrieblichen Teilbereiche in Richtung auf die Erfolgs- und Liquiditätsziele der Unternehmung.“^[12]
- Planungsfunktion: Eine wichtige Aufgabe der Budgetierung besteht darin, eine Reihe von Zielen und Maßnahmen für das nächste Geschäftsjahr festzulegen, um den Unternehmenserfolg dieser Periode zu sichern bzw. zu erhöhen. Dabei sollen Mittel optimal verwendet sowie mögliche zukünftige negative und positive Entwicklungen berücksichtigt werden
- Koordinationsfunktion: Eine Koordination von einzelnen Aktivitäten im Rahmen des Gesamtbudgets findet statt durch die Abstimmung von Einzelbudgets aufeinander und die Anpassung an die übergeordneten Ziele
- Kontrollfunktion: Die Kontrollfunktion umfasst Soll-Ist-Vergleiche und die Abweichungsanalyse, mit denen die Erreichung bzw. Einhaltung der Budgetziele und -vorgaben überprüft wird. Dadurch soll die Kontrolle über die Entwicklung des Budgets gewährleistet und auf die mögliche Notwendigkeit von Ver-besserungsmaßnahmen hingewiesen werden
- Motivationsfunktion: Durch die verbindliche Vorgabe von genau definierten Sollgrößen (Umsatz, Kosten, Erträge usw.) für die nächste Budgetperiode und die Beurteilung deren Erfüllungsgrades soll die Motivation von Mitarbeitern gesteigert werden. Dies ist allerdings nur bei realistisch gesetzten Zielen und einer ursachengerechten Budgetkontrolle möglich.

Abschnitt B hat einen Überblick über die Grundlagen des Wesens der Budgetierung gegeben. Der nächste Abschnitt befasst sich mit den Phasen des Budgetierungsprozesses.

C. Phasen der Budgetierung

Der Prozess der Budgetierung lässt sich in folgende Phasen gliedern: Vorplanung, Budgeterstellung und Budgetkontrolle. Zwischen den einzelnen Phasen besteht durch eine Reihe von Beziehungszusammenhängen eine enge Verknüpfung. Im Folgenden wird auf jede Phase detailliert eingegangen.

I. Phase der Budgetvorplanung

Die strategische Planung - die Planung der zukünftigen Unternehmensaktivitäten und -strategien - bildet die allgemeine Grundlage der Budgetierung und stellt somit die erste Phase des Budgetierungsprozesses dar. Innerhalb dieser Phase werden anhand der Analyse der bestehenden Unternehmenssituation und der Ursachen von Budgetabweichungen der Vorperiode sowie der eingetretenen und prognostizierten Umweltveränderungen allgemeine Ziele für das Gesamtunternehmen für die nächste Budgetperiode erarbeitet. Hierbei handelt es sich v. a. um die groben den wirtschaftlichen Erfolg betreffenden Eckdaten wie Umsatz, Gewinn, Rentabilität, Marktstellung, Kapazitätsausweitung usw., auf deren Grundlage Budgets - innerhalb der Phase der Budgeterstellung - ausgearbeitet werden.

II. Phase der Budgeterstellung

Der Ablauf der Phase der Budgeterstellung hängt im Wesentlichen davon ab, welches Budgeterstellungsverfahren in der Unternehmung angewendet wird. Man unterscheidet zwischen dem top-down-Verfahren, bottom-up-Verfahren und Gegenstromverfahren.

c. Verfahren der Budgeterstellung

Top-down-Verfahren: Die oberste Führungsebene - die Geschäftsleitung oder die von ihr beauftragten Organe - arbeitet aus den strategischen Plänen und Gesamtzielen der Unternehmung die Maßnahmen- und Datenvorgaben des Gesamtbudgets der nächsten Planungsperiode aus. Diese Vorgaben werden an die nachgeordnete Hierarchieebene weitergeleitet, wo sie weiter zu teilen sind. Der Vorgang setzt sich fort bis zur untersten Hierarchieebene. Die Vorgaben der übergeordneten Führungsebene sind verbindlich und dienen als Grundlage für die Budgeterstellung der jeweiligen Unterebene.

Die Vorteile des top-down-Verfahrens liegen hauptsächlich in der Zeit- und Kosten-einsparung, da man hierbei auf langwierige und kostenverursachende Verhandlungen und Koordinierungsprozesse verzichtet. Dazu ist „die Einhaltung des Budgets auf der Unternehmensebene…jederzeit sichergestellt.“^[13]

Andererseits ist dieser Ansatz durch einen hohen Zentralisierungsgrad gekennzeichnet, was wiederum eine mangelnde Akzeptanz der Budgetvorgaben auf den untergeordneten Ebenen zur Folge haben könnte. Außerdem können die Zielformulierung und Ressourceneinteilung ohne Einbezug von nachgeordneten Unternehmensbereichen die Durchführbarkeit des Budgets beeinträchtigen bzw. gar verhindern. „Notwendige Maßnahmen unterbleiben möglicherweise, weil sie der Geschäftsleitung nicht bewusst sind und entsprechend nicht einkalkuliert waren.“^[14]

Bottom-up-Verfahren: Dieses Verfahren stellt genau das Gegenteil des top-down-Verfahrens dar. Den Ausgangspunkt bilden die Budgets der untersten Führungsebene, die man auf der Grundlage der für die jeweiligen Unternehmensbereiche relevanten Daten und Informationen erstellt. Diese Budgets werden an die nächststehende Führungsebene weitergereicht und dort mit den Budgets der anderen Bereiche aggregiert. Stufenweise bzw. von Ebene zu Ebene erfolgt die Verknüpfung der einzelnen Budgets miteinander, bis schließlich auf der obersten Hierarchieebene das Gesamtbudget feststeht.

Der größte Vorteil des bottom-up-Verfahrens besteht in der Einbeziehung von unter-geordneten Unternehmensbereichen in den Prozess der Budgeterstellung. Der dabei erforderliche hohe Grad an Selbständigkeit trägt zur Steigerung der Motivation und des Engagements der Verantwortlichen bei.

Die große Gefahr dieses Verfahrens liegt allerdings nicht zuletzt darin, dass das auf diese Weise erstellte Gesamtbudget nicht primär der Umsetzung von strategischen Plänen und Zielen der Unternehmung dient^[15]. Außerdem kann dieses Verfahren zu überhöhten Budgetforderungen führen sowie einfach eine Fortschreibung der alten Budgets darstellen.

Die reinen Formen der oben dargestellten Budgeterstellungsverfahren sind in der Praxis selten zu finden. Es überwiegt die Kombination von beiden - das sog. Gegenstrom-verfahren -, um die Stärken der beiden Verfahren zu nutzen und ihre Schwächen zu vermeiden.

Gegenstromverfahren: Bei der Budgeterstellung nach dem Gegenstromverfahren kann man sowohl mit einer top-down- als auch einer bottom-up-Eröffnung anfangen.

Beim Gegenstromverfahren mit einer top-down-Eröffnung werden zuerst vorläufige Ziele des Gesamtbudgets - erstellt anhand von strategischen Plänen der Unternehmung - durch die oberste Führungsebene entwickelt und der untergeordneten Führungsebene vorgegeben. Diese Vorgaben stellen einen Rahmenplan für die untere Hierarchieebene dar, der als Grundlage für die Ableitung von Teilbudgets und Unterzielen dient. So wird das Gesamtbudget von oben nach unten vorgegeben und auf die Unternehmensbereiche verteilt, bis die unterste Führungsebene erreicht ist. Anschließend folgt das bottom-up-Verfahren.

Die Teilbudgets werden „von unten…mit erwünschten und begründeten Korrekturen wieder nach oben geleitet.“^[16] Sehr häufig müssen die Teilbudgets schon im Laufe dieses Rücklaufs von der jeweils übergeordneten Ebene verbessert werden, d.h. die übergeordnete Führungsebene genehmigt die Teilbudgets der unterstellten Ebene erst dann, wenn sie den Zielvorstellungen ihrer vorgesetzten Hierarchieebene nicht widersprechen. Manchmal ist es erforderlich, „die unteren hierarchischen Ebenen… immer …wieder in den Planungs-prozess einzuschalten, um alternative Maßnahmen zur Zielerreichung zu entwickeln. In der Planung nach dem Gegenstromverfahren werden ständige Rückkoppelungen vorgenommen.“^[17] Wirtschaftlich gesehen sind aber maximal zwei Abläufe zu vertreten^[18]. Die Aufgabe der Geschäftsleitung ist es schließlich, die Zielvorgaben des Gesamtbudgets unter Beachtung der Korrekturwünsche und Neuplanungen endgültig zu verabschieden.

Es ist durchaus möglich, dass auf der untersten Führungsebene zunächst vorläufige Teilbudgets aufgestellt werden, die dann stufenweise nach oben verdichtet werden. Auf der obersten Führungsebene erfolgt dann die Abstimmung mit den Gesamtzielen der Unternehmung. Bei Bedarf leitet man Korrekturforderungen von oben nach unten weiter, wobei eine Änderung bzw. Neuplanung der Teilbudgets im Rücklauf geschieht. In diesem Fall spricht man von dem Gegenstromverfahren mit einer bottom-up-Eröffnung.

Das Gegenstromverfahren ist in erster Linie wegen seiner hohen Kommunikations- und Koordinationsintensität zwischen den verschiedenen Führungsebenen vorteilhaft. Es erlaubt sowohl die ständige Abstimmung von Teilbudgets mit dem Gesamtziel des Unternehmens als auch die Einbeziehung von Fachwissen der an der Budgeterstellung teilnehmenden Unternehmensbereiche. Ihre Motivation und ihr Engagement steigen dadurch. Der große Nachteil des Verfahrens liegt hauptsächlich in seinem erheblichen Zeitaufwand.

Die genannten Methoden der Budgeterstellung stellen die Koordinierung von Budgetierungsaktivitäten auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen dar. Man spricht hier auch von einer vertikalen Koordination der Gestaltung des Budgetierungsprozesses. Man unterscheidet außerdem zwischen der horizontalen (Koordinierung von Budgetierungsaktivitäten der gleichen Hierarchieebene), zeitlichen und inhaltlichen (jeweils zeit-liche Abfolge der Budgetplanung und inhaltlicher Zusammenhang von Teilbudgets stehen im Vordergrund) Koordination^[19], die aber im Rahmen dieser Arbeit nicht behandelt wird.

d. Teilbudgets

Jedes Unternehmen gestaltet den Budgetierungsprozess individuell. Hier sind v. a. die Geschäftsart, die Größe und die Organisationsstruktur des Unternehmens sowie seine Ertragslage und Marktstellung maßgebend. Für den Aufbau des Unternehmensbudgets ist auch keine einheitliche Struktur vorgeschrieben. Sehr häufig stellt allerdings das Gesamtbudget einer Unternehmung „die geordnete Gesamtheit der aufeinander abgestimmten Einzelbudgets… (Teilbudgets) …sowie deren Beziehungen dar.“^[20]

Abhängig von den Anforderungen der Unternehmensorganisation und des Unternehmensplanungsprozesses kann das Gesamtbudget der Unternehmung aufgeteilt werden in

- Geschäftsfeld- bzw. Profit Center-Budgets: Aufgliederung in Teilbudgets für Sparten bzw. Profit Center (Regionen, Produktlinien etc.);

- Funktionsbereichsbudgets: Aufgliederung in Teilbudgets für Abteilungen, z.B. Absatz, Beschaffung, Personal etc.;
- Projektbudgets: Aufgliederung in Teilbudgets für einzelne Projekte, z.B. Markterschließungs-Budget, Neubauprojekt-Budget, Rationalisierungs-Budget etc
Innerhalb dieser Teilbereiche kann man außerdem die Aufteilung vornehmen in
- Kostenstellen-Budgets: Fertigungs-, Vertriebskostenstellen etc.;
- Kostenarten-Budgets: Material-, Fertigungs-, Personalkosten etc.;
- Kostenträger-Budgets: Budgetkalkulation nach Produkten bzw. Dienstleistungen.

Weit verbreitet in der Budgetierungspraxis von Unternehmen ist jedoch die Erstellung von Teilbudgets nach funktionalen Gesichtspunkten. Es kann sich demnach z.B. um Absatz-, Beschaffungs-, Produktions-, Verwaltungs- und Investitionsbudgets handeln, wobei die Entscheidung darüber, welche Teilbudgets ins Gesamtbudget eingehen, dem Ermessen des Unternehmens unterliegt. Ferner kann die Bedeutung der Einzelbudgets für den Budgetierungsprozess von Jahr zu Jahr bzw. von Unternehmen zu Unternehmen variieren.

Für die Erstellung von Teilbudgets und somit für den gesamten Budgetierungsprozess ist besonders die Wichtigkeit der Kosten- und Leistungsrechnung hervorzuheben. Die Kostenrechnung trägt in erster Linie zu dem wertmäßigen Nachvollziehen des innerbetrieblichen Leistungserstellungsprozesses bei. Für den Budgetierungsprozess spielt die Plankostenrechnung eine große Rolle, weil diese als Kostenstellenrechnung der Kostenstellen-budgetierung entspricht (Kostenstellenleiter sind auch die Budgetverantwortlichen^[21]). Es wird die Leistung einer Kostenstelle für die kommende Periode - meistens für ein Geschäftsjahr - bewertet. Die Kostenstellenbudgets werden den Kostenstellen vorgegeben und im Laufe des Geschäftsjahres regelmäßig (z.B. monatlich) den Ist-Kosten der Stelle gegenübergestellt. So sind die Kostenstellenverantwortlichen ständig über den Plan-erfüllungsgrad informiert. Die Kostenstellenbudgetierung stimmt mit der Unternehmensbudgetierung überein, sofern diese auf der Grundlage von Kostenstellen stattfindet. Anderenfalls kann durch eine Zusammenstellung von Kostenstellenbudgets zu Kosten-stellengruppen-, Abteilungs-, Fachbereichsbudgets usw. eine Entsprechung zum Unternehmensbudget erstellt werden^[22]. In der Praxis wird die Budgetierung i. d. R. auf Kostenstellenebene durchgeführt. Höher aggregierte Budgets sind jedoch auch vorzufinden. Im Folgenden wird die Ermittlung der Budgetvorgaben auf Kostenstellen-ebene budgetweise geschildert.

Angesichts der Vielzahl von Einzelbudgets stellt sich allerdings die Frage nach ihrem Stellenwert für das jeweilige Unternehmen. Da die meisten Teilbudgets interdependent sind und sich ihre Bedeutung für das Unternehmen ändern kann, ist es schwierig eine hierarchische Aufstellung vorzunehmen. Generell ist aber die Erstellung des Vertriebs-budgets bzw. des Umsatzbudgets der Ausgangspunkt für die Budgetierung.

[...]

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^[1] Gleich, Ronald/Kopp, Jens/Leyk, Jörg, Advanced Budgeting: better and beyond, in: Horváth, Peter/Gleich,

Norbert (Hrsg.), Neugestaltung der Unternehmensplanung: Innovative Konzepte und erfolgreiche Praxis-lösungen, Stuttgart, 2003, S. 315-329, S. 315; Hinzufügung durch die Autorin.

^[2] Horváth, Peter, Controlling, 9. Aufl., München, 2003, S. 151.

^[3] Vgl. Horváth, P., a.a.O., S.168.

^[4] Wild, Jürgen (Hrsg.), Unternehmensführung: Festschrift für Erich Kosiol zu seinem 75. Geburtstag, Berlin,

1974, S. 13, zitiert nach: Horváth, P., a.a.O., S. 168.

^[5] Ehrmann, Harald, Unternehmensplanung, 4. Aufl., Ludwigshafen (Rhein), 1995, S. 243.

^[6] Horváth, P., a.a.O., S. 190.

^[7] Vgl. Dambrowski, Jürgen, Budgetierungssysteme in der deutschen Unternehmenspraxis, Darmstadt, 1986,

S. 19.

^[8] Dambrowski, J., a.a.O., S. 19.

^[9] Horváth, P., a.a.O., S. 230.

^[10] Dambrowski, J., a.a.O., S. 18.

^[11] Horváth, P., a.a.O., S. 231; vgl. auch Dambrowski, J., a.a.O., S. 19; Hinzufügung durch die Autorin.

^[12] Dambrowski, J., a.a.O., S. 127.

^[13] Preißner, Andreas, Praxiswissen Controlling: Grundlagen - Werkzeuge - Anwendungen, 3. Aufl.,

München, Wien, 2003, S. 150.

^[14] Preißner, A., a.a.O., S. 150.

^[15] Vgl. Wolbold, Markus, Budgetierung bei kontinuierlichen Verbesserungsprozessen, München, 1995,

S. 101.

^[16] Preißner, A., a.a.O., S. 150.

^[17] Ehrmann, H., a.a.O., S. 68; Hinzufügung durch die Autorin.

^[18] Vgl. Preißner, A., a.a.O., S. 150.

^[19] Vgl. Dambrowski, J., a.a.O., S. 60 f.

^[20] Dambrowski, J., a.a.O., S. 33; Hinzufügung durch die Autorin.

^[21] Vgl. Führbaum, Helmut, Skript „Budgetierung“, S. 6.

^[22] Vgl. Klotz, Anton/Geiger, Ulrich/Grebenc, Herbert/Maaßen, Hartmut, Das Managementsystem der kurz-

fristigen operativen Bereichsplanung, in: Kirsch, Werner/Maaßen, Hartmut (Hrsg.), Managementsysteme: Planung und Kontrolle, 2. Aufl., München, 1990, S. 385-431, S. 399.