In Theorie und Praxis wird der Budgetierung viel Aufmerksamkeit gewidmet. Sie löst vor allem bei unmittelbar Betroffenen - Managern, Controllern, Mitarbeitern - unterschiedliche Reaktionen aus. Für die einen ist es eine mühselige und unerwünschte bzw. eine zur Routine gewordene Angelegenheit. Für die anderen stellt das Budget eine Herausforderung dar, die es ermöglicht, an der Gestaltung der künftigen Unternehmensentwicklung aktiv teilzunehmen. Das Budget wird dann zu einem wichtigen und notwendigen Führungsinstrument, das der Steuerung der Gesamtunternehmung und verschiedener Bereiche dient.
In der Vergangenheit entwickelte sich die Budgetierung bzw. das Budget zu einem umfangreichen und komplexen System. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Wesen und die grundlegenden Aspekte dieses Systems zu erläutern. Im Vordergrund steht dabei der strukturelle Aufbau der Budgetierung. Bei der Erfüllung der Zielsetzung wird das System der klassischen Budgetierung erläutert.
Die Arbeit ist in fünf Abschnitte unterteilt:
Abschnitt A stellt die Problemstellung, Zielsetzung und Struktur der Arbeit vor.
Abschnitt B bildet den Ausgangspunkt für die Erläuterungen der gesamten Arbeit. Er formuliert in erster Linie die thematischen Begriffe und klärt über die Einordnung der Budgetierung im gesamten Planungs- bzw. Controllingsystem auf. Die Funktionen der Budgetierung werden hier ebenfalls beschrieben.
Abschnitt C schildert den grundlegenden Aufbau des Budgetierungsprozesses, der aus drei Phasen besteht. Auf jede einzelne Phase wird näher eingegangen, wobei den Phasen der Budgeterstellung und der Budgetkontrolle mit der anschließenden Abweichungsanalyse besondere Aufmerksamkeit gilt. Ferner werden die unterschiedlichen Verfahren der Budgetaufstellung und die Struktur des Unternehmensgesamtbudgets detailliert erläutert.
Abschnitt D beschäftigt sich mit den Schwachstellen der Budgetierung. Abschließend werden bedeutende Verbesserungsalternativen zur klassischen Budgetierung vorgestellt.
Abschnitt E fasst die zentralen Ergebnisse der Arbeit zusammen.
Inhaltsverzeichnis
A. Einleitung
B. Wesen der Budgetierung
I. Begriffliche Grundlegung
a. Begriffe „Controlling“ und „Planung“
b. Begriffe „Budget“ und „Budgetierung“
II. Funktionen der Budgetierung
C. Phasen der Budgetierung
I. Phase der Budgetvorplanung
II. Phase der Budgeterstellung
c. Verfahren der Budgeterstellung
d. Teilbudgets
1. Vertriebsbudget
2. Produktionsbudget
3. Beschaffungsbudget
4. Verwaltungskostenbudget
5. Forschungs- und Entwicklungsbudget
6. Investitionsbudget
e. Zusammenfassung der Teilbudgets
1. Leistungsbudget
2. Finanzbudget
3. Budgetierte Bilanz
III. Phase der Budgetkontrolle
a. Budgetkontrollprozess
1. Kontrollziele und Arten der Vergleiche
2. Zeitpunkt, Gegenstand und Umfang der Kontrolle
b. Abweichungsanalyse
1. Ursachen und Arten von Abweichungen
2. Toleranzgrenzen
3. Korrekturnotwendigkeit und -zuständigkeit
D. Kritische Anmerkung zur Budgetierung
I. Schwachstellen der Budgetierung
II. Alternativen zur klassischen Budgetierung
E. Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, das Wesen und die grundlegenden Aspekte der Budgetierung als Instrument des operativen Controllings zu erläutern, wobei ein besonderer Fokus auf dem strukturellen Aufbau und den prozessualen Phasen liegt.
- Begriffliche Abgrenzung von Planung und Controlling im Kontext der Budgetierung
- Detaillierte Untersuchung des Budgetierungsprozesses (Vorplanung, Erstellung, Kontrolle)
- Strukturierung und Funktion verschiedener Teilbudgets (Vertrieb, Produktion, F&E etc.)
- Analyse von Abweichungen und Kontrollmechanismen innerhalb des Budgets
- Kritische Reflexion der Budgetierung und Vorstellung moderner Alternativkonzepte
Auszug aus dem Buch
1. Vertriebsbudget
Das Vertriebsbudget setzt sich aus einem Aktionsbudget (dem Umsatzbudget) und einem Vollzugsziffernbudget (dem Vertriebskostenbudget) zusammen. Das Umsatzbudget enthält die von der Vertriebsabteilung festgesetzten Produktabsatzmengen, die im nächsten Budgetjahr vom Unternehmen abzusetzen sind. Die Vorgabe der Absatzmenge basiert hauptsächlich auf den Erfahrungswerten der Vergangenheit sowie auf bestimmten betriebsexternen und -internen Faktoren. Zu den betriebsexternen Faktoren zählen u. a. die Entwicklung auf den Absatzmärkten, Marktanteils-, Marktvolumen- und Marktwachstumsschätzungen, Konjunkturentwicklung, Absatzstatistiken. Sie werden mittels Marktanalysen und Umsatzprognosen ermittelt. Als betriebsinterne Faktoren sind bspw. die Kostenstruktur, maschinelle Ausstattung, Mitarbeiterkapazitäten usw. zu nennen.
Besonders hervorzuheben im Umsatzbudget sind die möglichen vorhandenen Kapazitätsbeschränkungen. Das Umsatzbudget lässt sich nach Produkten und Produktgruppen, Absatzregionen sowie Kunden- und Marktsegmenten aufgliedern. Es beinhaltet auch die festgelegten Marketingmaßnahmen, wie bspw. die Preisbestimmung, Werbung, Programme für die Produktentwicklung, -förderung, -einführung u. a., die der Erzielung des gewünschten Umsatzes dienen sollen sowie deren möglichen Auswirkungen auf das angestrebte Absatzziel. Eine besonders wichtige Rolle kommt hier der Preisbestimmung zu. Die Festsetzung des Preises und der Absatzmenge sollte im Idealfall zeitgleich erfolgen, weil sich die beiden Größen in einem gegenseitigen Beziehungszusammenhang befinden.
Zusammenfassung der Kapitel
A. Einleitung: Die Einleitung erläutert den Problemhintergrund der Budgetierung und definiert das Ziel der Arbeit, den strukturellen Aufbau dieses Instruments zu verdeutlichen.
B. Wesen der Budgetierung: Dieses Kapitel liefert die begrifflichen Grundlagen, grenzt Controlling von Planung ab und definiert die zentralen Funktionen der Budgetierung.
C. Phasen der Budgetierung: Das Hauptkapitel beschreibt detailliert den Prozess der Budgetierung, unterteilt in Vorplanung, Erstellung und Kontrolle, inklusive der verschiedenen Verfahren und Teilbudgets.
D. Kritische Anmerkung zur Budgetierung: Hier werden die Schwachstellen der klassischen Budgetierung analysiert und zukunftsweisende Alternativen wie Zero-Base-Budgeting vorgestellt.
E. Zusammenfassung: Die Zusammenfassung rekapituliert die wesentlichen Erkenntnisse über den Prozess, die Funktionen und die Bedeutung der Budgetierung für die Unternehmensführung.
Schlüsselwörter
Budgetierung, Operatives Controlling, Planung, Gesamtbudget, Teilbudget, Abweichungsanalyse, Vertriebsbudget, Produktionsbudget, Budgetkontrolle, Null-Basis-Budgetierung, Unternehmensplanung, Finanzmanagement, Investitionsbudget, Soll-Ist-Vergleich, Forecast
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit primär?
Die Arbeit befasst sich mit der Budgetierung als zentralem Instrument des operativen Controllings und beleuchtet deren Aufbau, Funktionen und Rolle in der Unternehmenssteuerung.
Welche zentralen Themenbereiche werden abgedeckt?
Zentrale Felder sind die begrifflichen Grundlagen, der dreiphasige Prozess der Budgetierung (Planung, Erstellung, Kontrolle) sowie eine kritische Auseinandersetzung mit Schwachstellen und Alternativen.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Ziel ist es, ein Gesamtbild des komplexen Systems der Budgetierung zu vermitteln und den strukturellen Aufbau sowie die methodischen Aspekte zu erläutern.
Welche wissenschaftliche Methode liegt der Untersuchung zugrunde?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten theoretischen Analyse einschlägiger betriebswirtschaftlicher Fachliteratur und einschlägiger Modelle der Unternehmensführung.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die drei Phasen der Budgetierung: Die Budgetvorplanung, die Erstellung mittels verschiedener Verfahren und Teilbudgets sowie die Budgetkontrolle und Abweichungsanalyse.
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Schlagworte sind Budgetierung, operatives Controlling, Planung, Abweichungsanalyse, Teilbudgets und moderne Alternativen wie Zero-Base-Budgeting.
Warum spielt das Vertriebsbudget eine so zentrale Rolle?
Es bildet laut Arbeit häufig den Ausgangspunkt für den gesamten Budgetierungsprozess, da Absatzmengen die Basis für die gesamte Produktionsplanung und Kostenstruktur darstellen.
Was unterscheidet das Gegenstromverfahren von anderen Ansätzen?
Es kombiniert top-down- und bottom-up-Elemente, um sowohl die Einhaltung strategischer Ziele sicherzustellen als auch die Motivation der Mitarbeiter durch Einbeziehung von Fachwissen zu fördern.
Was besagt die Kritik an der "hohen Ressourcenbindung"?
Die Arbeit stellt fest, dass für Planung und Budgetierung ein erheblicher Teil der Arbeitszeit von Führungskräften und Controllern aufgewendet wird, was als ineffizient kritisiert wird.
Welche Bedeutung haben Toleranzgrenzen bei der Kontrolle?
Sie definieren eine erlaubte Schwankungsbreite für Abweichungen, um zu verhindern, dass bei zufälligen, unbedeutenden Schwankungen unnötigerweise aufwendige Analysen oder Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden.
- Quote paper
- Iryna Kopiyevska (Author), 2006, Budgetierung als Instrument des operativen Controlling, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/53413
