Kommunikationsbasierte Ansätze zur Verbesserung der Arbeitsabläufe im OP-Betrieb

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Operations-Team und genereller Ablauf eines chirurgischen Eingriffes
2.1. Das OP-Team
2.2. Grundsätzlicher OP-Ablauf
2.2.1. Präoperative Phase
2.2.2. Intraoperative Phase
2.2.3. Postoperative Phase

3. Intraoperative Kommunikation unter Gesichtspunkten der Kommunikationswissenschaft & Patientensicherheit
3.1. Definition und Funktionen von Kommunikation
3.1.1. Informationsweiterleitung/-Austausch
3.1.2. Strukturierung der Zusammenarbeit
3.1.3. Koordination
3.1.4. Aufbau und Aufrechterhaltung gemeinsamer mentaler Modelle.
3.1.5. Beziehungen schaffen.
3.1.6. CRM-Molekül
3.2. Kommunikationsfehler und systematisierte Patientensicherheit
3.2.1. Kommunikationsfehler
3.2.2. Systemperspektive
3.2.3. Fehlerkettenmodell
3.2.4. London-Protokoll
3.2.5. Sicherheitsmanagement

4. Interprofessionelle Simulationstrainings
4.1. Der Ansatz
4.1.1. Crew Ressource Management
4.1.2. Umsetzung und Beispiele
4.2. Lernpsychologischer Hintergrund
4.2.1. Grundlegende lerntheoretische Anmerkungen Lerntheorien
4.2.2. Das Kolb-Modell
4.3. Kommentar

5. Optimieren und Ausweiten standardisierter Kommunikationsevents
5.1. Optimieren
5.2. Ausweitung durch Notfallchecklisten
5.3. Ausweitung durch Debriefing
5.4. Lernpsychologischer Hintergrund des Debriefing
5.5. Kommentar

6. Konstellation
6.1. Konstellationsmöglichkeiten
6.1.1. Team-Vertrautheit
6.1.2. Geschlechterverteilung im Team
6.2. Psychologischer Hintergrund
6.2.1. Miteinander Vertraute Teams
6.2.2. Geschlechtliche Unterschiede
6.3. Kommentar

7. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Während Operationen wird am Limit gearbeitet. Hierbei kann Kommunikation beim Kampf um das Wohl des Patienten eine wichtige Rolle spielen.

Zentrales Ziel der Hausarbeit ist es, herauszufinden welche Rolle Kommunikation im perioperativen Setting einnimmt, und wie man Sie verbessern könnte.

Zunächst erfolgt eine Übersicht der im Operationssaal handelnden Akteure, sowie ein grundlegender OP-Ablauf. Dann soll dargestellt werden, welche Funktionen Kommunikation einnehmen kann und wie die Rolle der Kommunikation unter Aspekten der Patientensicherheit und dem Teamgefüge positioniert ist. Im Anschluss daran sollen drei ausgewählte Verbesserungsansätze vorgestellt, analysiert und bewertet werden.

Angestrebt wird eine perspektivische Dreiteilung: Zunächst werden jeweils die Ansätze mitsamt des aktuellen Implementierungsgrades unter Berücksichtigung verschiedener Studien vorgestellt. Darauf aufbauen soll jeweils ein erklärender Teil, welcher die im Hintergrund ablaufenden psychologischen und kommunikations-wissenschaftlichen Prozesse beleuchtet. Erfahrungen des Autors sollen in Form von Kommentaren eine subjektive Einschätzung in die Ausführungen integrieren.

2. Operations-Team und genereller Ablauf eines chirurgischen Eingriffes

2.1. Das OP-Team

Zur besseren Übersicht aller sich im Saal befindlichen Teammitglieder ist im Anhang Abbildung 1 angefügt, welche eine musterhafte Eingriffssituationillustriert.

Der Hauptakteur einesjeden chirurgischen Eingriffes ist der operierende Chirurg. Er ist der hauptverantwortliche und weisungsbefugte Arzt im Saal.

Ihm assistieren in der Regel ein bis zwei Assistenz- oder Fachärzte. Sie beginnen zumeist die Operation und stellen das OP-Areal dar (Eröffnung des Situs bis hin zur operierenden Stelle), halten die eingesetzten Haken und Fäden während des Eingriffs und übernehmen den Großteil des anschließenden Wund-verschlusses.

Die OP-Pflege ist mit zwei Teammitgliedern im Saal vertreten. Der Instrumentierende steht mit am OP-Tisch, während der Springer unsteril bleibt. Die Aufgaben des Instrumentierenden zentrieren sich auf die direkte technische Assistenz für den Operateur. So reicht dieser die Instrumente an und bearbeitet die steril am OP-Tisch benötigten Medizinprodukte. Der Springer hingegen hat den OP-Saal in seiner Gänze im Blick.

Der Anästhesist leitet den Patienten ein (Narkotisierung) und erhält während der Operation die Narkose aufrecht. Er ist für die Überprüfung und Dokumentation der Vitalwerte verantwortlich und führt die postoperative Ausleitung (Aufwachen) des Patienten

durch. Ihm wird durch die Anästhesie-Pflege assistiert, wobei die Anästhesie-Pflegekraft intraoperativ nicht durchgehend mit im Saal istjedoch stets auf Abrufbleibt.

2.2. Grundsätzlicher OP-Ablauf

Es folgt ein allgemein formulierter Eingriffsablauf. Hierbei werden stattfindende Kommunikationsevents, sogenannte Momente in denen verbindlich oder üblicherweise kommunikative Handlungen erfolgen, hervorgehoben. In Deutschland ist die ,,OP- Checkliste Sichere Chirurgie“ der Weltgesundheitsorganisation (WHO) weit verbreitet (siehe dazu Ansatz 3 Implementierungsgrad). Zugunsten der Übersichtlichkeit werden die wichtigsten Kommunikationsevents im Rahmen eines Eingriffes benannt wobei die einzelnen Elemente der WHO-Checkliste integriert sind.

2.2.1. Präoperative Phase

Ein chirurgischer Eingriff beginnt stets mit der Vorbereitung des OP-Saals und der Instrumentiertische. Hierbei wird zu zählendes Sterilgut hörbar gezählt und die Haltbarkeit von Medikamenten verbal durch den Springer bestätigt.

Bevor der Patient narkotisiert wird, erfolgt das Sign-In (Abbildung 2) durch die Anästhesie. Dazu gehören das Überprüfen der Patienten-Identität, Patientenaufklärung, Allergien und Eingriffsseite.

Nach der Einleitung fährt die Anästhesie in den Saal. Daraufhin fragt der Springer nach Allergien und Implantaten um allergische Reaktionen, beispielsweise durch Latex oder jodhaltige Antiseptika, zu verhindern. Nun lagert der Assistenzarzt mithilfe der Anästhesie und des Springers den Patienten. Dies sollte durch den Operateur überprüft werden.

Sind alle Vorkehrungen getroffen desinfizieren sich auch die Ärzte die Hände und lassen sich vom Instrumentierenden steril einkleiden. Anschließend wird das OP-Feld mit sterilen Tüchern abgedeckt. Unmittelbar vor dem Schnitt erfolgt das Team-Time-Out (Abbildung 2 & 3).

Es wird verbal durchexerziert und ist für jeden Eingriff verpflichtend. Anästhesist, Assistent und Instrumentierender haben an dieser Stelle die Möglichkeit kritische Punkte für den bevorstehenden Eingriff zu besprechen. Dem geht das Vorstellen der Teammitglieder, die Vollständigkeit des Instrumentariums und Antibiotikaprophylaxe voraus.

2.2.2. Intraoperative Phase

Der Schnitt erfolgt in Begleitung einer verbalen Bestätigung durch den eröffnenden Assistenten. Im Verlauf der Darstellung des Situs stößt der Operateur dazu. Er übernimmt nun die Operation und bekommt von seinem Assistenten eine kurze Übergabe und relevante Informationen von den anderen Teammitgliedem weitergeleitet. Der eigentliche Eingriff erfolgt. An dieser Stelle gibt es normalerweise mindestens einen Moment, an welchem höchste Konzentration und Achtung vom ganzen Team erforderlich ist.

Darüber hinaus wird aufgrund intraoperativer Geschehnisse oder Komplikationen sehr viel kommuniziert, zumeist zwecks Koordination und Informationsaustausch/ - Weiterleitung. Ist dieser Teil geglückt wird die Blutstillung vorgenommen und das Sign-Out erfolgt (Abbildung 3). Im Sign-Out werden besondere Vorkommnisse während der OP besprochen und postoperative Handlungsanweisungen gegeben, der Instrumentierende bestätigt die erfolgreiche Zählkontrolle.

2.2.3. Postoperative Phase

Die Abdeckung wird abgezogen und der Patient wird aufgeweckt (extubiert). Ist die Ausleitung abgeschlossen fahren Anästhesist, Assistent und Anästhesie-schwester den Patienten wieder zur Schleuse. Hier erfolgt eine Übergabe an das Personal des Aufwachraumes oder von der Station.

3. Intraoperative Kommunikation unter Gesichtspunkten der Kommunikationswissenschaft & Patientensicherheit

Kommunikation erfüllt verschiedene, für sich stehende Funktionen. Zunnächst eine Klärung des Begriffs „Kommunikation“ im Zusammenhang mit dieser Arbeit stattfinden. Anschließend soll erläutert werden, welche Funktionen Kommunikation intraoperativ einnimmt.

Auf Grundlage des Forschungsberichts „Kommunikation über kritische Situationen im OP - Schwierigkeiten, Besonderheiten, Anforderungen“ von Waleczek und Hofinger (2012), der beiden Fachbücher „Crisis Management in Acute Care Settings. Human Factors and Team Psychology in a High Stakes Environment” (St.Pierre, Hofinger, Buerschaper, 2008) und „Human Factors: Psychologie sicheren Handelns in Risikobranchen” (Badke- Schaub, Hofinger, Lauche, 2012) und unter Berücksichtigung der Systemperspektive im Sinne von Manser und James Reason (2016) soll dargestellt werden, warum Kommunikation vor, während und nach (perioperativ) der Operation so wichtig ist, um in den darauf folgenden Kapiteln die einzelnen Ansätze zur Verbesserung der perioperativen Kommunikation vorzustellen.

3.1. Definition und Funktionen von Kommunikation

Nach Köck und Ott meint Kommunikation „den Austausch von Informationen zwischen zwei oder mehreren Personen, wobei die Mitteilung sprachlich (verbal) oder/ und nichtsprachlich (nonverbal) erfolgen kann“ (1994). Dieser Definition lässt sich direkt die erste grundlegende Funktion der Kommunikation entnehmen: „Informationsweiterleitung/ und -austausch“ (Hofinger, 2012). Dem hinzuzufügen sind weitere interdependente Funktionen.

3.1.1. Informationsweiterleitung/-Austausch

Informationen werden entweder einseitig kundgetan (Informationweiterleitung), oder dialogisch ausgetauscht. Dies ist eine grundlegende Bedingung für erfolgreiche TeamPerformance und lässt adäquate Reaktionen auf intraoperative Komplikationen und Geschehnisse zu. Indem frühzeitig, oder zeitnah nach Komplikationsgeschehen reagiert werden kann wird so die Patientensicherheit gefördert.

3.1.2. Strukturierung der Zusammenarbeit

Damit gemeinsam an der Erledigung von Aufgaben oder Problemen gearbeitet werden kann, muss vorher eine Arbeitsteilung und Klärung der Zuständigkeiten auf einer strukturellen Ebene erfolgen. Sowohl die Rollenverteilung als auch der Instruktionsleiter müssen klar bestimmt sein.

Strukturgebend ist hierbei der berufsspezifische Rang, aber auch die vorherige Absprache (wichtig bei gleichrangigen Team-Mitgliedern). Intraoperativ ist der operierende Chirurg der Hauptverantwortliche und somit Dreh- und Angelpunkt der Teamstruktur. Diese Strukturierung bildet das Grundgerüst für die Koordination (s.u.).

3.1.3. Koordination

Koordination beschreibt die Verteilung von Aufgaben und die Festlegung der zeitlichen Reihenfolge. Es kann auf zwei Arten explizit koordiniert werden: Verbal oder durch die vorherige Ausarbeitung von Handlungsanweisungen bzw. Checklisten. Es kann aber auch implizit koordiniert werden, also durch Gestik, Mimik oder anderweitige nonverbale Signalisierung. Wichtig für die implizite Koordination ist die vorangestellte Klärung der Zuständigkeiten und Arbeitsaufgaben (Hofinger, 2012, S.143; St. Pierre 2012).

3.1.4. Aufbau und Aufrechterhaltung gemeinsamer mentaler Modelle.

Mentale Modelle sind jedem Menschen eigen, es sind subjektive, individuelle Konstruktionen, welche die Wahrnehmung und Einschätzung von Situationen und Gegebenheiten, aber auch von Mitmenschen im Umfeld allgemein, beinhalten. Überdies bildet sich „damit eine Basis für die Interpretation von Informationen, für das Planen, Entscheiden und die Vorhersage von Entwicklungen“ (Hofinger, 2012, S.149).

Da sich mentale Modelle individuell unterscheiden, bedarf es einem Abgleichen dieser untereinander. Dies kann allein durch explizite Kommunikation, also dem verbalen Austausch der Konstruktionsinhalte geschehen. So kann eine gemeinsame Realitätskonstruktion entstehen, welche als fortlaufender Prozess zu verstehen ist. Einmal implementiert kann nur verlässlich im Rahmen gemeinsamer Modelle agiert werden, insofern der Abgleich der individuellen Realitätskonstruktionen mit denen der anderen Teammitglieder fortlaufend wiederholt wird.

3.1.5. Beziehungen schaffen.

Kommunikation zwischen den einzelnen Teammitgliedern baut Beziehungen untereinander auf und erhält diese aufrecht. Welche Form diese Beziehungen letztlich annehmen, hängt nach Hofinger im Wesentlichen von drei Faktoren ab: „Welche formalen Berufsrollen und Funktionen bringen die Beteiligten mit? Welches Verhalten zeigen sie? Welche Erwartungen haben sie aneinander und an ihre Kommunikation?“ (2012, S.154).

Die Beziehungsbildung und Aufrechterhaltung erfolgt gleichermaßen verbal als auch nonverbal, wobei die Interpretation der beziehungsprägenden Kommunikate dem Empfänger obliegt und so auch nicht willentlich Gesendetes die Beziehung prägt.

3.1.6. CRM-Molekül

In Kapitel 4 wird es um Trainings auf Grundlage des Crew Ressource Management (kurz CRM) gehen. AufDeutsch lässt sich CRM mit „allgemeines Management und Prävention von Zwischenfällen“ (St. Pierre, 2013, S. 136) übersetzen. Im Zusammenhang mit dem Umgang und der Prävention kritischer Situationen sind verschiedene Fertigkeiten maßgeblich. In diesem Kontext ist die Position der Kommunikation in dem MolekülModell relevant. Sie verbindet die relevanten Aufgaben und Fähigkeiten zur Bewältigung jener kritischen Situationen untereinander (Abbildung 5).

Um den CRM-Prozess zu unterstützen wurden Merkhilfen in Form von Leitsätzen formuliert. Diese helfen in Notfallsituationen weiterführende Schritte einzuleiten und zugunsten der Patientensicherheit zu agieren (Tabelle 4).

3.2. Kommunikationsfehler und systematisierte Patientensicherheit

Wie bereits erwähnt können intraoperativ Komplikationen auftreten, welche sich negativ auf das Outcome einer Operation auswirken können. Im Rahmen einer InterviewStudie (Nagpal, K. et al., 2012) bewertet einer der befragten Chirurgen den Wert der intraoperativen Kommunikation folgendermaßen: „So, you cannot change the fact that complications will occur in surgery, but you can definitely change what the outcome of the complications with good communication and good information transfer. And good teamwork between the various people such as surgeons, anesthetist’s, the nurses and doctors, if you improve that then you can definitely reduce the postoperative mortality. “

Komplikationen passieren, das kann keiner verhindern, auch Fehler sind menschlich. Doch uns steht frei den Umgang damit zu hinterfragen. Um diesen Umgang zu beleuchten bietet es sich an, eine Einteilung von Kommunikationsfehlern vorzunehmen (Lingard, 2004). Zudem lohnt es sich die Entstehung von Fehlern aus einer systematisierten Sicht heraus zu beleuchten.

3.2.1. Kommunikationsfehler

Manser (2016, S.3) geht hierbei von einer intraoperativen Komplikationsrate zwischen 3 und 17 Prozent aus, wobei sich „die operativ bedingte Mortalitätsrate auf 0,4 bis 0,8 Prozent” belaufe.

Dennoch ist der Blick auf das intraoperative Geschehen äußerst wichtig. Studien gehen davon aus, dass bis zu zwei Drittel aller unerwünschten Ereignisse im Verlauf einer Patientenbehandlung im Zusammenhang mit dem invasiven Eingriff selbst stattfinden, und von diesen wurden fast 43 Prozent als vermeidbar eingestuft (Manser, 2016).

Auch Lingard kommt zu dem Schluss das Kommunikationsfehler in 36,4 Prozent aller Eingriffe zu negativen Folgen führen. Mit negativen Folgen sind hierbei allerdings nicht allein die Patientensicherheit direkt betreffende Folgen gemeint, sondern auch „Ineffizienz“, „Spannungen im Team“, „zeitliche Verzögerungen“, „Unannehmlichkeiten für den Patienten“, „Verschwendung von Ressourcen“, „behelfsmäßige Problemlösungen“ und „prozessuale Fehler“ (Lingard, 2004, S. 331).

Dass diese Folgen allerdings Auswirkungen auf die Patientensicherheit haben können, steht außer Frage. Um eine bessere Übersicht zu ermöglichen, sind im Anhang zwei Tabellen angefügt. Zum einen eine Auflistung der vier von Lingard differenzierten Typen von Kommunikationsfehlern in Tabelle 1 und eine Zusammenstellung der bereits genannten Folgen inklusive Beschreibung in Tabelle 2 (Lingard, 2004, S. 333-334).

Im Rahmen der Studie stachen zwei Erkenntnisse besonders hervor. Zum einen wird festgehalten, dass die am häufigsten aufgetretenen Kommunikationsfehler entweder in zu spät erfolgten Mitteilungen begründet lagen, somit waren die Mitteilungen oft nicht mehr gänzlich nützlich. Oder es waren unvollständige Mitteilungen, in welchen relevante Informationen fehlten (Lingard, 2004, S.334).

3.2.2. Systemperspektive

Zunächst wird der Begriff des sogenannten „Systems“ erläutert. Der Duden definiert den Begriff unter Anderem nach dem griechischen Wort „Systëma“, was so viel bedeutet, wie „aus mehreren Teilen zusammengesetztes und gegliedertes Ganzes“.

3.2.3. Fehlerkettenmodell

Unerwünschte Ereignisse lassen sich meistens zurückverfolgen. Schnell wird dann klar, dass die meisten dieser Ereignisse erst aufgrund multipler fehlerbegünstigender Faktoren zustande kamen, selten aber durch den Fehler eines Einzelnen. Diese fehlerbegünstigenden Faktoren setzen über verschiedene Ebenen hinweg an. Um dies zu veranschaulichen bietet es sich an, das Fehlerkettenmodell nach James Reason heranzuziehen (Abbildung 6).

Nach diesem Modell lassen sich Sicherheitsbarrieren im Krankenhaus auf mehrere Ebenen aufteilen. Bestehen an mehreren Stellen Sicherheitslücken, so kann es passieren, dass aus mehreren fehlerbegünstigenden Faktoren ein Fehler wird.

Klarer wird dies durch die Unterteilung in aktive und latente (lat. latere = verborgen sein; vorhanden, aber [noch] nicht in Erscheinung tretend; nicht unmittelbar sichtbar oder zu erfassen) Fehler. Aktive Fehler sind solche, die eine unmittelbare, bemerkbare Auswirkung nach sich ziehen. Wohingegen latente Fehler verborgen liegen im System. Diese latenten Fehler bedingen und wirken sich zudem begünstigend auf das Auftreten von aktiven Fehlern aus (Manser, 2016, S.7).

Deshalb ist es wichtig alle Systemebenen bei der Analyse von Fehlern mit ein zu beziehen. Gleichzeitig bleibt das Bewusstsein für die eigene Verantwortlichkeit zu schärfen, indem klar aufgezeigt wird, dass nicht das fehlerfreie Arbeiten eines Einzelnen ausreicht, sondern gegenseitiges aufeinander Acht geben wichtig ist um die Patientensicherheit zu erhöhen: „Systemsicherheit erfordert mehr als nur besseres Aufpassen“ (Manser, 2016).

3.2.4. London-Protokoll

Auf der sogenannten Systemperspektive beruht das 2007 beschlossene LondonProtokoll (Taylor-Adams, Vincent, 2007). Als Abschlussbericht eines Projektes der Clinical Safety Research Unit des Imperial College London stellt es ein Analyseverfahren für klinikinterne kritische Behandlungsereignisse auf. Darin werden die kritischen Ereignisse hinsichtlich fehlerbegünstigender Faktoren in den verschiedenen Sicherheitsebenen untersucht. So kann analysiert werden, wo sich latente Fehler im System befinden, und wo im Anschluss Modifizierungen der Sicherheitsbarrieren durchzuführen sind.

In Tabelle 3 ist das zugrundeliegende Rahmensystem von Faktoren mit Einfluss auf die klinische Praxis explizit aufgeführt. Intraoperative Kommunikation kann hierbei hauptsächlich unter die Teamfaktoren, um genauer zu sein „mündliche Kommunikation“, gezählt werden (s. rote Markierung in der Tabelle), wobei zu beachten gilt, dass sie weitere Faktoren affektiert (s. gelbe Markierung).

3.2.5. Sicherheitsmanagement

Diese Perspektive auf Patientensicherheit zeigt somit sowohl die Relevanz intraoperativer Kommunikation als auch allgemeiner Kommunikation im Krankenhaus auf. Die Analyseergebnisse sind Bedingung dafür, das Maßnahmenspektrum für Patientensicherheit weiter zu verbessern.

In den letzten 20 Jahren gab es in diesem Bereich bereits erhebliche Verbesserungen (Manser, 2016, S.8). Bezeichnend hierfür ist der Fokus auf Systemsicherheit, und weniger die Stigmatisierung von individuellen Einzelfehlern: „We cannot change the human condition, but we can change the conditions under which humans work.“ (Manser, 2016, S.8). Aus einem strategischen Blickwinkel betrachtet lassen sich diese Maßnahmen in zwei komplementäre Ansätze aufteilen. Auf der einen Seite gibt es antizipatorische, also vorausplanende, Maßnahmen (z.B. Checklisten, s.u.), und auf der anderen Seite eindämmende Maßnahmen (z.B. interprofessionelle Simulationstrainings, s.u.) (Manser, 2016, S.9).

Wichtig ist zu berücksichtigen, dass die Aufrechterhaltung eines hohen Sicherheitsstandards kein einmaliges Geschehnis darstellt, sondern vielmehr als fortlaufender Prozess zu verstehen ist.

4. Interprofessionelle Simulationstrainings

4.1. Der Ansatz

Wie können Teams, bestehend aus unterschiedlichen Fachkräften, besser miteinander interagieren? Eine Möglichkeit wäre das Üben und Verbessern der eigenen Kompetenzen in geschützten Simulationen (Samir, S. et al., 2005; St. Pierre et al., 2013; Waleczek, 2012). Dabei zielen diese Simulationsszenarien darauf ab, die Handlungskompetenz insgesamt und im Speziellen auch die Kommunikationskompetenz zu verbessern. Wobei Stereotypen und konservative Rollenbilder auch abgebaut werden können (König, 2017).

4.1.1. Crew Ressource Management

Um die Kommunikationskompetenz zu verbessern, verweisen Waleczek, und Hofinger (2012, S.161) hierbei auf CRM-Trainings. Das sind systematisierte Schulungen, in welchen es zu einer Kompetenzoptimierung durch situativ simulierte Lernsituation kommen soll. Ein Fokus liegt darin, die Bereitschaft zu erhöhen, Zweifel in sich schleichend entwickelnden, kritischen Situationen früh genug auszusprechen, um so frühzeitig reagieren zu können (Tabelle 4, Leitsatz 3 und 10).

Diese, in der Pilotenausbildung beheimatete Schulungsmaßnahme, würde in einem ersten Schritt voraussetzen, dass auch das Vertrauen in die eigene Einschätzungsfähigkeit gefördert wird. Darauf baut die Bereitschaft auf, Bedenken adäquat anzusprechen (Helmreich, Merritt, & Wilhelm, 1999; St. Pierre 2013).

Zudem wird die Kommunikationsfunktion der Koordination unterstützt, indem die Kompetenz gefördert wird flüssig zwischen expliziter und impliziter Koordination zu wechseln (Hofinger, 2012 S. 148).

Der Abbau von hinderlichen Rollenverständnissen kann ebenso durch SimulationsWorkshops gefördert werden (König, 2017). Somit helfen Simulationstrainings sowohl die Performance während einer OP zu verbessern, um zum Beispiel OP-Zeit zu verkürzen (Grafik 3) und setzen zudem bei der von Manser (2016) beschriebenen „Strategie der Eindämmung“ an.

4.1.2. Umsetzung und Beispiele

Erreichen könnte man dies bei bereits ausgebildeten Fachkräften durch Schulungsmaßnahmen im Rahmen von Weiterbildungen. Dies kann wiederum durch die Implementierung solcher Maßnahmen in die Berufsausbildung für OTA’s (Operationstechnischer Assistent) bzw. das Medizinstudium für angehende