Effizientes Innovationsmanagement auf der Basis der bewussten Gestaltung der Erfolgsfaktoren. Gestaltungsempfehlungen für Klein- und Mittelbetriebe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung und Zielsetzung

2. Charakteristika und Bedeutung von KMU
2.1. Einleitung
2.2. Die Bedeutung der Klein- und Mittelbetriebe für den Wirtschaftsstandort Österreich
2.3. Merkmale zur Abgrenzung von Klein- und Mittelbetrieben
2.4. Definition: Klein- und Mittelbetriebe

3. Erfolgsfaktoren
3.1. Einleitung
3.2. Definition
3.3. Diskussion und kritische Betrachtung der Erfolgsfaktorenforschung
3.4. Traditionelle Ansätze der Erfolgsfaktorenforschung auf Unternehmensebene:
3.5. Zusammengefasste Erfolgsfaktoren auf Unternehmensebene
3.6. Erfolgsfaktoren kleiner und mittlerer Unternehmen

4. Innovation
4.1. Einleitung
4.2. Arten von Innovationen
4.3. Unterscheidung Pull- und Push-Innovationen
4.4. Produktinnovation und Prozessinnovation
4.5. Basisinnovation und Verbesserungsinnovation
4.6. Innovator
4.7. Hintergründe von Innovationen
4.8. Aufgaben des Innovationsmanagements
4.9. Strategische Innovationsentscheidungen

5. Erfolgsfaktoren für Innovationen und Möglichkeiten zu ihrer Optimierung
5.1. Die Effizienzoptimierung des Innovationsprozesses für KMU
5.2. Abgrenzung von Erfolg und Effizienz
5.3. Organisation
5.4. Unternehmerperson
5.5. Mitarbeiter
5.6. Innovationscontrolling
5.7. Innovationsförderliche Unternehmenskultur
5.8. Internes Marketing
5.9. Kernkompetenzen und Netzwerke
5.10. Das Spannungsfeld: Kunde, Wettbewerb und eigenes Unternehmen

6. Modelle des Innovationsprozesses
6.1. Prozessbegriff
6.2. Erste Generation des Innovationsprozesses
6.3. Zweite Generation des Innovationsprozesses
6.4. Dritte Generation des Innovationsprozesses:
6.5. Vierte Generation des Innovationsprozesses
6.6. Fünfte Generation des Innovationsprozesses
6.7. Zusammengefasste Ergebnisse

7. Diskussion und Beurteilung der Bedeutung der Innovationsprozessschritte für kleine und mittlere Unternehmen
7.1. Phase 1: Ideengenerierung
7.2. Phase 2: Forschung und Entwicklung
7.3. Phase 3: Prototypenentwicklung
7.4. Phase 4: Produktion
7.5. Phase 5: Marketing und Verkauf
7.6. Phase 6: Markteinführung

8. Gestaltungsempfehlungen zur Optimierung des Innovationsprozesses in KMU unter Berücksichtigung der kritischen Erfolgsfaktoren
8.1. Markt- oder technologieorientierte Sicht des Innovationsprozesses
8.2. Wissensmanagement für KMU
8.3. Regionale Cluster als Erfolgspotenzial für KMU
8.4. Kooperation mit Universitäten und Organisationen
8.5. Innovationscontrolling und Innovationsfinanzierung
8.6. Personal als Triebkraft für Innovationen
8.7. Fazit

9. Zusammenfassung

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Typologisierung von Innovationen

Abbildung 2: Technology-push (erste Generation)

Abbildung 3: Market-push (zweite Generation)

Abbildung 4: Dritte Generation (coupling model)

Abbildung 5: Integrierter Innovationsprozess (vierte Generation)

Abbildung 6: SIN-Modell (fünfte Generation)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung und Zielsetzung

Diese Forschungsarbeit macht es sich zur Aufgabe bereits existierende Innovationsmodelle zu durchleuchten und gegebenenfalls Möglichkeiten zu deren Effizienzsteigerung aufzuzeigen. Ziel ist es, im Speziellen für KMU Innovationsarbeit im Unternehmen greifbar zu machen, um echte Wettbewerbskräfte entwickeln zu können. Hierfür ist es notwendig, die Merkmale und Charakteristika von KMU in Österreich näher zu durchleuchten, um deren Stärken und Schwächen aufzuspüren. Anhand von Erfolgsfaktoren, welche für KMU und auch für die Innovationstätigkeit selbst bestimmt werden, sollen Umsetzungs- und Einflussmöglichkeiten auf Innovationsprozesse bestimmt werden.

Schlussendlich sollen konkrete Gestaltungsempfehlungen hinsichtlich des Einsatzes von Innovationsmanagement für KMU aufgezeigt werden und Grenzen der Nutzung formuliert werden.

2. Charakteristika und Bedeutung von KMU

2.1. Einleitung

Um den Zweck und den Nutzen dieser Forschungsarbeit aufzuzeigen, ist es von größter Wichtigkeit die Bedeutung der KMU für den Wirtschaftsstandort Österreich darzulegen. In diesem Sinne stellt sich die volkswirtschaftliche Betrachtung als am zweckmäßigsten heraus, da sich hierbei die Möglichkeit bietet, die Bedeutung der KMU in Zahlen und Fakten zu dokumentieren.

2.2. Die Bedeutung der Klein- und Mittelbetriebe für den Wirtschaftsstandort Österreich

Die positive Bedeutung von KMU für die Österreichische Volkswirtschaft ist unumstritten. 99,5% der Unternehmen in Österreich sind KMU und beschäftigen zwei Drittel der Arbeitnehmer. Der Staat Österreich hat schon lange die große Bedeutung der KMU für die wirtschaftliche Gesamtsituation erkannt und somit gibt es zahlreiche Bemühungen hinsichtlich der Schaffung eines unternehmensfreundlichen Umfeldes für KMU und deren Gründungen. Der Staat erkannte nicht nur die finanziellen Chancen, durch den internationalen Vergleich durch BIP pro Kopf, sondern auch den Bereich der Arbeitsplatzsicherung. In der Regel sichern und schaffen KMU Arbeitsplätze, wohingegen Großunternehmen oftmals das Gegenteil bewirken. Durch laufende Deregulierung der Berufsrechte, Absenkung der Gründungskosten, technologieorientierte Förderungsmaßnahmen, u. a., wurde ein attraktiver Gründungsstandort geschaffen^[1].

Volkswirtschaftlich betrachtet erfüllen KMU in jeder modernen, arbeitsteiligen Wirtschaft eine sehr bedeutsame ökonomische und soziale Funktion, welche jedoch nicht selten unterschätzt wird. Auch die quantitative Rolle der KMU ist trotz der zunehmenden Konzentration sehr bedeutend. Doch neben den quantitativen Faktoren beeinflussen die KMU auch direkt die soziale Marktwirtschaft. Die hohe Anzahl von eigenständigen Unternehmen bietet dem Wettbewerb einen idealen Nährboden um sich entfalten zu können, und in Zusammenarbeit mit den privaten Haushalten sichern sie die Dezentralisation der Entscheidungen, welche über die Märkte koordiniert werden. Betrachtet man das volkswirtschaftliche Güterangebot, so wird es in seiner Vielfalt und Qualität im erheblichen Ausmaß durch die KMU bestimmt. Gerne wird auch außer Acht gelassen, dass Massenproduktionen entscheidend durch KMU beeinflusst und ermöglicht werden. Großunternehmen lagern Teilfunktionen aus, um ihre eigene Flexibilität und Rentabilität zu erhöhen oder um Kleinserien aufzukaufen. Somit wird durch die Erweiterung des eigenen Sortiments die Produktdifferenzierung erhöht und die Großunternehmen werden international konkurrenzfähig. KMU bieten jedoch auch kostengünstige Problemlösungen im technischen Bereich und spüren Angebotslücken und Marktnischen auf. Gerade im Investitionsgüterbereich stammt die Mehrheit der Einzelanfertigungen von KMU. Im Weiteren sei auf die Dienstleistungen im Bereich Wartung und Instandhaltung hinzuweisen, welche dank der persönlichen Beratung und individuellen Leistungen eine eindeutige Kompetenz der mittelständischen Unternehmen geworden ist. Eine Volkswirtschaft ist ständigen Wandlungstendenzen bezüglich den Verschiebungen seitens des Angebots und der Nachfrage ausgesetzt. Aus diesem Grund ist es für eine Volkswirtschaft sehr wichtig, viele flexible und anpassungsfähige KMU zu besitzen, welche diese Wandlungen tragen^[2].

Betrachtet man die Entwicklung der Unternehmensgründungen in Österreich, ist ein Zuwachs von 90% ausgehend von den Jahren 1993 bis 2002 festzustellen. Dieser fußt jedoch vorwiegend auf Einzelunternehmen. Die Neuprotokollierungen belaufen sich in diesem Zeitraum auf zwischen 5000 bis 6000 pro Jahr^[3].

KMU sind ein bedeutender Faktor für F & E des Wirtschaftsstandort Österreich. Trotz ihrer mangelnden finanziellen Ressourcen und ihren daher niedrigeren Forschungsinvestitionen weisen sie jedoch tendenziell eine höhere Effizienz auf und bringen deutlich mehr Innovationen pro Beschäftigtem hervor als Großunternehmen. Dies ermöglicht KMU langfristig überleben zu können.^[4].

2.3. Merkmale zur Abgrenzung von Klein- und Mittelbetrieben

Die Definition des Begriffes anhand Beschäftigungszahl, Umsatz und Bilanzsumme ist für eine allgemeine Abgrenzung sicher sinnvoll, aber bei weitem nicht ausreichend. So bietet sich die Möglichkeit ineinander übergreifende Kriterien und Merkmale mit einzubeziehen. Dies ist vor allem deswegen notwendig, weil die Definition von KMU in einigen Fällen sehr widersprüchlich ist. Innerhalb einer Branche können zum Beispiel Unternehmen mit den gleichen Beschäftigungszahlen enorme Unterschiede bezüglich ihrer Bilanzsumme und des Umsatzes aufweisen. In dieser Überlegung wurden bereits die Divergenzen zwischen Betrieben, welche nicht aus der gleichen Branche stammen außer Acht gelassen, da diese Ergebnisse noch weiter verzerrt wären. Es ist auch zu bemerken, dass die Beschäftigungszahl in ihrer eindimensionalen Betrachtung in einem Wirtschaftszweig einen Betrieb mit enormer Größe widerspiegelt und in einem anderen lediglich das Maß eines kleinen Unternehmens ist. Aus diesem Grund ist es also zweckmäßig, weitere Kriterien und Merkmale zu erwähnen, um KMU klar in ihrem Wesen von Großunternehmen abgrenzen zu können. Um die Merkmale und Charakteristika von KMU analysieren und herausfiltern zu können, und eine klare Abtrennung zu Großunternehmen zu zeigen, bietet sich eine Abgrenzung anhand von anderen Merkmalen an^[5].

2.3.1. Organisatorische Merkmale

Der organisatorische Funktionsbereich unterscheidet sich sehr deutlich von dem eines Großunternehmens. Die Organisationsstruktur ist weniger stark ausgeprägt und nicht so stark institutionalisiert. In den meisten Fällen ist ein KMU durch eine flache Hierarchie und folglich durch eine unbürokratische Organisationsform gekennzeichnet^[6]. Die Informationsflüsse verlaufen lateral und auf persönlicher Ebene, sodass sie kaum organisiert werden müssen. Durch die flache Hierarchie erreicht ein KMU eine hohe Geschwindigkeit bei der Umsetzung von Ideen und kann „ad-hoc“ Informationen innerhalb kürzester Zeit nutzen. So erreicht die Organisationsstruktur von Klein- und Mittelbetrieben ein durchaus höheres Flexibilitätsniveau und kann sich strategischem Wandel oder Umweltveränderungen schnell anpassen^[7].

Der gesamte Entscheidungsprozess wird nicht auf mehreren Ebenen ausgetragen, sondern hängt von einer Person – dem Unternehmer selbst – ab. Er entscheidet über Belange des Routinegeschäfts ebenso wie über die strategische Positionierung des Betriebs, und kein Projekt wird ohne seine Zustimmung verwirklicht. Dies zeigt, dass die Unternehmenskultur sehr stark vom Unternehmer geprägt wird und auch der Erfolg des Unternehmens eng mit seiner Person verknüpft ist^[8]. Weiters ist hier anzumerken, dass ein großer Teil der KMU familiär geführt wird und somit auch die Familie die Organisationsstruktur nicht unwesentlich beeinflusst^[9].

2.3.2. Charakteristika von KMU bezüglich Marketing und Public Relations

Genau diese Eigenschaft der Flexibilität und der Möglichkeiten des schnellen Wandels prägen auch das Marketing und die Öffentlichkeitsarbeit in KMU. Da Klein- und Mittelbetriebe dem Preiswettbewerb der Großunternehmen nie standhalten könnten, verfolgen fast alle die Strategie der Differenzierung anstatt der Kostenführerschaft^[10]. Sie positionieren sich meist in oberen Marktsegmenten und bieten den Kunden höchste Qualität zu wirtschaftlichen Preisen^[11].

Die Innovationstätigkeit und Neuproduktentwicklung strebt nicht nach Neuem, sondern versucht mit beschränkten Mitteln bereits am Markt befindliche Produkte für den Kunden noch optimaler zu gestalten. Kleine und mittlere Unternehmen stehen also meist in engerem Kontakt zu ihren Kunden, als dies bei Großunternehmen der Fall ist, und verfügen oft auch über persönlichen Kontakt zu ihren Klienten. Dies verspricht eine optimale Kundenbindung und die Möglichkeit sich über die Bedürfnisse der Kunden genau zu informieren, was wiederum eine individuelle Produktentwicklung und Angebotsgestaltung ermöglicht^[12].

Einen ganz deutlichen Rückstand weisen die kleinen und mittleren Betriebe jedoch im Bereich der Public Relations auf. Die Mehrheit der KMU ist sich über die Notwendigkeit einer guten Öffentlichkeitsarbeit nicht bewusst und erledigt diese Arbeit eher nebenbei. Viele Unternehmen sind gar nicht dazu bereit Informationen an die Presse zu geben, da sie fürchten, ihre Erfolgsstrategie könnte kopiert werden. Folglich ist es in diesem Bereich sicher noch erstrebenswert, die Lücke zu den Großunternehmen zu schließen und den Nutzen einer systematischen Öffentlichkeitsarbeit zu erkennen^[13].

2.3.3. Personalwirtschaftliche Merkmale

Der gesamte Führungsstil, und somit auch die Mitarbeiterführung ist in einem Klein- und Mittelbetrieb meist sehr personenbezogen. Die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter ist somit stark mit der individuellen Beziehung zum Arbeitgeber verknüpft. Identifiziert sich der Arbeitnehmer sehr stark mit dem Unternehmer und empfindet er dessen Führungsstil als gut, so wird sich dies in einer intensiven Bindung zum Unternehmen auswirken^[14].

Die Weiterentwicklung der Mitarbeiter in einem KMU unterscheidet sich meist völlig von der Personalentwicklung großer Unternehmen. Da viele KMU nicht oder nur vage über eine strategische Planung verfügen, ist es auch schwierig die Weiterentwicklung der Mitarbeiter auf die künftig benötigten Erfolgspotentiale auszurichten. Klein- und Mittelbetriebe fördern ihre Mitarbeiter meist direkt im Betrieb, bevorzugen „on-the-job“-Training und schicken diese eher einzeln als systematisch geplant zu Fortbildungen. Als Auslöser werden von KMU eher größere organisatorisch strukturelle Veränderungen, Produktinnovationen oder die Einführung neuer Technologien genannt. Eine kontinuierliche Personalentwicklung ist eher selten.

Trotz der Nachteile, die sich aus der fehlenden systematischen Personalentwicklung ergeben, ist anzumerken, dass das Lernverhalten in KMU keineswegs schlechter ist. Durch die hohe Bindung zum Unternehmen sind die Mitarbeiter oft viel eher bereit sich selber über die künftig wichtigen Fähigkeiten zu informieren und sich diese selbständig anzueignen, was in Großbetrieben selten passiert^[15].

2.3.4. Finanzwirtschaftliche Merkmale

Charakteristisch für die finanzielle Situation der KMU ist das Problem der Kapitalbeschaffung. Viele Klein- und Mittelbetriebe haben eine zu geringe Bonität um ihr Wachstum mit Fremdkapital zu finanzieren, schrecken jedoch auch vor der Aufnahme von neuen Teilhabern zurück, um nicht die Mehrheitsverhältnisse ändern zu müssen. Aus diesem Grund finanziert sich ein Großteil der KMU selbst. Sie thesaurieren ihre Gewinne, bilden Rückstellungen oder schichten ihr Vermögen um. Häufig genutztes Finanzierungsmittel ist aber auch nach wie vor der Bankkredit^[16].

Da nun die Bedeutung der KMU für den Wirtschaftsstandtort Österreich geklärt wurde und verschiedene Ansatzpunkte zur Abgrenzung dieser von Großunternehmen diskutiert wurden, ist es nun notwendig, KMU genau zu definieren, damit in der weiteren Arbeit ein einheitliches Begriffsverständnis vorherrscht.

2.4. Definition: Klein- und Mittelbetriebe

Von der Europäischen Kommission wurde eine allgemeingültige Definition von Kleinstunternehmen sowie kleinen und mittleren Unternehmen veröffentlicht, die bis spätestens 31. März 2006 Gültigkeit erlangen wird^[17].

Gemäß dieser Definition „gilt als Kleinstunternehmen jede Einheit, unabhängig von ihrer Rechtsform, die eine wirtschaftliche Tätigkeit ausübt. Dazu gehören insbesondere auch jene Einheiten, die eine handwerkliche Tätigkeit oder andere Tätigkeiten als Einpersonen- oder Familienbetriebe ausüben, sowie Personengesellschaften oder Vereinigungen, die regelmäßig einer wirtschaftlichen Tätigkeit nachgehen“.

Zur Definition der Größenklassen von Unternehmen werden Mitarbeiterzahlen und finanzielle Schwellenwerte des Unternehmens herangezogen:

„Die Größenklasse der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) setzt sich aus Unternehmen zusammen, die weniger als 250 Personen beschäftigen und die entweder einen Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen Euro erzielen oder deren Bilanzsumme sich auf höchstens 43 Millionen Euro beläuft. Innerhalb der Kategorie der KMU wird ein kleines Unternehmen als ein Unternehmen definiert, das weniger als 50 Personen beschäftigt und dessen Jahresumsatz bzw. Jahresbilanz 10 Millionen Euro nicht übersteigt. Innerhalb der Kategorie der KMU wird ein Kleinstunternehmen als ein Unternehmen definiert, das weniger als 10 Personen beschäftigt und dessen Jahresumsatz bzw. Jahresbilanz 2 Millionen Euro nicht überschreitet^[18]."

Unsere Definition von KMU beinhaltet neben der Mitarbeiterzahl und den vorangegangenen finanziellen Schwellenwerten, die zweifelsohne gute Richtwerte darstellen, noch weitere Aspekte. Unternehmen die zusätzlich durch eine flache Organisationshierarchie, durch beschränkte finanzielle Ressourcen und starken Eigentümereinfluss auf die Geschäftsführung gekennzeichnet sind, fallen unter KMU. Außerdem verfolgen KMU laut unserem Verständnis eine Differenzierungs- oder Nischenmarktstrategie.

Da wir nun KMU definiert haben, geht es daran herauszufinden, was Erfolgsfaktoren sind bzw. wie diese charakterisiert werden können. Außerdem gilt es die relevanten Erfolgsfaktoren aufzuzeigen und hinsichtlich Relevanz für KMU und Innovation abzugrenzen.

3. Erfolgsfaktoren

3.1. Einleitung

Unter der Absicht den Unternehmenszielen Rentabilität und Liquidität bzw. Fortbestand und Gewinnerzielung nachzukommen, wird oft von den sogenannten (strategischen) Erfolgsfaktoren gesprochen, durch die es dem Unternehmen bei gezieltem Einsatz gelingen soll, diese Ziele bestmöglich zu erreichen. Es stellt sich nun die Frage welche Faktoren dies sind und ob sie auch wirklich den Erfolg garantieren. Schon viele Forschungsstudien haben sich mit diesem Thema auseinandergesetzt, doch ist es leider nicht so, dass nun eine konkrete Liste jener Erfolgsfaktoren vorliegt, welche sozusagen universal für alle Unternehmen anwendbar sind. Die Erforschung der Erfolgsfaktoren ist ein sehr komplexer Bereich, da solche Faktoren je nach dimensionellem Bezug ermittelt werden können, beispielsweise bezüglich der Gesamtunternehmung oder etwas spezifischer bezüglich der Neuproduktentwicklung oder Innovationen.

Doch haben diese Erfolgsfaktoren für alle Unternehmen Geltung? Ist nicht jede Unternehmung auf ihre Weise einzigartig, sei es nun aufgrund der Unternehmenskultur, oder des Produktangebots und somit auch bezüglich Erfolgsfaktoren?

Ein Unternehmen ist ein Gebilde bestehend aus vielen Faktoren und deren Zusammenspiel. Es stellt sich somit die Frage, ob eine isolierte Betrachtung einzelner möglicher Erfolgsfaktoren, herausgegriffen aus der Gesamtheit, nicht an der Realität vorbei geht. Ohne Zweifel ist es schwer, Erfolgsfaktoren zusammen mit ihrer Wechselwirkung zu identifizieren und abzubilden, darum soll im Folgenden das Thema rund um Erfolgsfaktoren auch kritisch beleuchtet werden. Es werden anerkannte Modelle vorgestellt und im Anschluss wird auf konkrete Faktoren eingegangen, die als mögliche Erfolgsfaktoren gesehen werden können.

3.2. Definition

„The search for sucess factors ist what the enterprise of strategy

has largely been about ever since.“

(Ghemawat, 1991)

Strategische Erfolgsfaktoren sind jene Faktoren des Unternehmens bzw. der Unternehmensumwelt, die den betrieblichen Erfolg in positiver Weise beeinflussen^[19]. Sie stehen in Wechselbeziehungen zu den Steuerungsgrößen Erfolg und Liquidität und haben somit entscheidenden Einfluss auf das Erfolgspotential^[20]. Es kann zwischen unternehmensinternen sowie unternehmensexternen Erfolgsfaktoren unterschieden werden. Zudem wird oftmals auch eine Differenzierung in qualitative und quantitative Erfolgsfaktoren vorgenommen^[21].

Gälweiler^[22] bezeichnet als Erfolgspotential „das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht.“ Somit kann als Erfolgspotential die Summe der Erfolgsfaktoren bezeichnet werden.

Es ist Aufgabe der strategischen Führung Erfolgspotentiale zu suchen, aufzubauen und zu erhalten, während hingegen die operative Führung für die Realisation des für die gegebene Periode bestehenden Erfolgspotentials zuständig ist. Erfolgspotentiale sind dabei als Obergrenzen des zu realisierenden Erfolgs zu verstehen^[23]. Die Erfolgsfaktoren stellen hierbei die grundlegenden Einflussgrößen dar, die für den Erfolg oder Misserfolg der Planungseinheit entscheidend sind. Sie bilden einen zentralen Punkt im Rahmen der strategischen Planung und sollen die Formulierung von Wettbewerbsstrategien sowie die Entwicklung und Sicherung von unternehmensspezifischen Wettbewerbsvorteilen sichern^[24].

3.3. Diskussion und kritische Betrachtung der Erfolgsfaktorenforschung

Damit der Erfolg von Unternehmen absehbar und vorausplanbar wird, versuchen Managementforscher schon seit geraumer Zeit Faktoren zu identifizieren, die den Erfolg von Unternehmen garantieren können. Warum Unternehmen in der Praxis jedoch tatsächlich erfolgreich sind, und welche Erfolgskonzepte auch auf andere Unternehmen übertragbar sind, konnte bislang noch nicht einheitlich erforscht werden^[25].

Die Ursprünge der Idee, Faktoren herauszufinden und zu systematisieren, die die Strategie eines Unternehmens zum Erfolg führen, liegen in der Praxis. Unternehmensberater als auch CEOs namhafter Unternehmen versuchten bereits in den 60er-Jahren Einflussfaktoren zu identifizieren und daraus Empfehlungen für das Management abzuleiten. Der Hauptgrund, warum die wissenschaftlichen und praktischen Versuche solche Modelle zu generieren bis jetzt fehl schlugen ist wohl die Tatsache, dass sich Forscher bislang kaum bemüht haben, für ihre Konzepte auch konkrete Handlungsempfehlungen zur Umsetzung zu geben. Zudem wurden die Forschungsarbeiten kaum empirisch überprüft, sodass es derzeit kein gesichertes Ergebnis gibt, aus dem sich normative Aussagen ableiten ließen^[26].

Eine Befragung deutscher Manager zu diesem Thema brachte die allgemeine Skepsis über die Erfolgsfaktorenforschung gut zum Ausdruck. 80% der Befragten sind der Meinung, dass es kein „Patentrezept“ für den unternehmerischen Erfolg gäbe und beachten auch die Konzepte der Managementforscher nicht bei ihrer strategischen Planung. Lediglich 17% arbeiten regelmäßig mit Erfolgsfaktoren und bestätigen den Einfluss dieser auf das Unternehmen^[27].

Als Ursachen für die Erfolglosigkeit der Erfolgsfaktorenforschung zeigen Kieser/ Nicolai^[28] die folgenden auf:

Methodische Schwächen

Erfolgsfaktoren, die bekannt und kopierbar sind, verlieren ihre Wirksamkeit

Wissenschaftliche Ansätze zur Identifizierung von Erfolgsfaktoren müssen notwendigerweise grob vereinfachen, wozu sie unterschiedliche Theorien heranziehen

Sowohl die Identifikation als auch die Gestaltung von Erfolgsfaktoren erfordert eine Fülle von wissenschaftlich nicht abzusichernden Entscheidungen.

Methodische Schwächen ergeben sich hauptsächlich bei der Durchführung der Forschungsprojekte: die Stichproben sind nicht repräsentativ, die statistischen Verfahren sind falsch gewählt oder angewendet, die Daten werden falsch interpretiert, usw. Kritiker verlangen hierbei meist eine Verbesserung des methodischen Instrumentariums, stellen jedoch nicht die ganze Forschung in Frage. Die anderen Ursachen kritisieren nicht nur die Methodik, sie lassen Zweifel aufkommen, ob die Schwächen der Ansätze überhaupt durch verbesserte Instrumentarien überwunden werden können^[29].

March und Sutton^[30] argumentieren, dass die Verbreitung des Wissens um Erfolgsfaktoren diese unwirksam mache. Die Entdeckung eines Erfolgsfaktors sei nur dann von Nutzen, wenn dieser den Mitbewerbern nicht bereits bekannt ist. Oft bringt die Erfolgfaktorenforschung branchenspezifische Berichte über Einflussfaktoren, die in der Branche bereits bekannt sind und sowieso als Standard gelten. Hiermit bringt der Erfolgsfaktor jedoch auch nicht mehr den Vorteil gegenüber dem Wettbewerber und hat somit seine Wirkung verfehlt. Der Aufbau eines wirklichen Wettbewerbsvorteils ist also nicht durch bloße Nachahmung von Erfolgsfaktoren möglich, sondern nur durch die Kreation neuer, den Konkurrenten noch nicht bekannter Strategien.

Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung wird oft auch dann laut, wenn man die grob vereinfachten Theorien der Wissenschafter betrachtet. Die Ergebnisse beruhen meist auf sehr einfachen Modellen, welche wiederum auf subjektiven Annahmen der Forscher basieren. Aus diesem Grund lenkt der Forscher seine empirische Untersuchung mittels der getroffenen Annahmen bereits in eine bestimmte Richtung^[31].

Letztlich handelt es sich bei Erfolgsfaktoren um ein Konstrukt, das nicht vereinheitlicht werden kann, und in jedem Unternehmen eine eigene Wirkungsweise aufzeigt. Die Identifikation von Erfolgsfaktoren von Wissenschaftern hängt in hohem Maße von den gewählten Hypothesen und Theorien ab und ist somit subjektiv beeinflusst. Die weiterführende Identifikation derselben Faktoren von Praktikern wird ebenfalls von den eigenen Interessen bestimmt. Die Umsetzung der Einflussfaktoren im Betrieb selbst und die Kommunikation derer an die Mitarbeiter kann somit ein ganz anderes Ergebnis zeigen als es der Forscher vielleicht gedacht hätte^[32].

Die bis jetzt gezeigte Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung soll diese jedoch keinesfalls als nutzloses Übel darstellen, sondern dazu animieren, die Konzepte der Erfolgsfaktorenforschung kritisch zu betrachten und einen Anreiz für die eigenständige Modifikation in Unternehmen bringen. Die Präsenz von gültigen Erfolgsfaktoren für jedes Unternehmen ist unbestritten, es liegt nur an der Unternehmensleitung diese für die eigene Strategie so verlässlich wie möglich zu ermitteln und umzusetzen^[33].

Die im folgenden Teil der Arbeit kurz abgehandelten traditionellen Konzepte und dann vom Verfasser zusammengefassten Erfolgsfaktoren sollen folglich nur als Rahmen für die eigene Erfolgsfaktorenermittlung im Unternehmen dienen und als Anstoß für die Identifikation eigener Einflussfaktoren dienen.

Aus diesem Grund wurden auch die vom Verfasser gewählten Faktoren eher an den Funktionen im Unternehmen ausgerichtet, sodass ein Handlungsspielraum für Interpretationen gegeben ist, der der Ermittlung einzigartiger Erfolgsfaktoren als Wettbewerbsvorteil für die gesamte Unternehmung genüge tun soll.

3.4. Traditionelle Ansätze der Erfolgsfaktorenforschung auf Unternehmensebene:

Ihren Ausgangspunkt finden alle Konzepte der Erfolgsfaktorenforschung in der strategischen Managementlehre. Bereits in den frühen 60er-Jahren setzten sich diverse Wissenschafter das Ziel, Faktoren zu erforschen, die den Erfolg gesamter Unternehmen beeinflussen. Hierbei wurden teils sehr verschiedene Ausgangspunkte und Ansätze gewählt. Während eine Gruppe der Forscher sich rein auf die theoretischen Hintergründe für die Generierung von Erfolgsfaktoren konzentrierte und die Praxis völlig außer Acht ließ, versuchte ein andere Gruppe von Wissenschaftern einen eher empirischen Zugang zu diesem Thema. Sie bemühten sich anhand von Interviews mit Führungskräften und Befragungen von erfolgreichen Unternehmensleitern die Einflussfaktoren aufzudecken, die den Erfolg dieser ermöglicht haben. Die wichtigsten dieser Ansätze, die im Laufe der Zeit entwickelt worden sind, sollen im Folgenden dargestellt werden.

3.4.1. Strategische Erfolgsfaktoren nach Pümpin

Pümpin^[34] formuliert in seinem Kriterienkatalog zur erfolgreichen Strategie eher abstrakte Erfolgsfaktoren, die nur auf Annahmen, nicht jedoch auf empirischen Studien beruhen. Das Unternehmen soll versuchen die internen Stärken hervorzuheben und Erfolgspotentiale im Unternehmen nutzen, und Schwächen umgehen. Die unternehmensexternen Erfolgsfaktoren sollen eine Ausrichtung auf die Kräfte des Marktes gewährleisten, die internen Faktoren überprüfen, inwieweit die einzelnen Aktivitäten des Unternehmens zu einem Wettbewerbsvorteil führen^[35].

Als strategische Erfolgsfaktoren für Unternehmen können die Konzentration aller Kräfte im Unternehmen zur Erreichung der Strategie, der Aufbau von Stärken sowie das Vermeiden von Schwächen, die Ausnutzung der sich bietenden Umwelt- und Marktchancen sowie die geschickte Innovation gesehen werden. Zudem sollen die Synergiepotentiale im Unternehmen aktiv ermittelt und ausgenutzt werden, die Ziele mit den dazu nötigen Mitteln zur Erreichung abgestimmt, eine zweckmäßige und flexible Organisation aufgebaut, für Risikoausgleich gesorgt, das eigene Image profiliert, Einfachheit bewahrt sowie Koalitionsmöglichkeiten ausgenutzt werden. Weiters sollte das Unternehmen beharrlich seine Ziele verfolgen und versuchen, sich von den Mitbewerbern zu differenzieren. Richtet man sich im Unternehmen nach diesen Erfolgsfaktoren so hat man, zumindest nach Pümpin^[36], Erfolg.

3.4.2. Erfolgsfaktoren des PIMS-Programms

Die Erfolgsfaktoren nach Pümpin haben zwar Allgemeingültigkeit erlangt, sie sind jedoch kritisch zu betrachten, da sie nicht empirisch überprüft wurden und alternative Argumentationen denkbar sind. Etwas fortschrittlicher ist das PIMS-Projekt (Profit Impact of Market Strategy), ein statistisches Modell zur Ermittlung und Beurteilung der Erfolgsfaktoren von Unternehmen^[37].

Das PIMS-Projekt gilt als das Projekt der Erfolgsfaktorenforschung. Es wurde in den frühen 60er-Jahren von General Electric initiiert und ausgehend von den USA auch auf Europa ausgeweitet. Das PIMS-Programm basiert auf einer Studie, die den Einfluss bestimmter Faktoren auf den Unternehmenserfolg bestimmen soll^[38].

Bisher wurden im Rahmen der Forschung acht Erfolgsfaktoren identifiziert, die am Erfolgsmaßstab des ROI sowie des ROS erhoben wurden^[39]. Da es sich beim ROI jedoch um einen statischen Erfolgsmaßstab handelt, wird der Vergangenheitsbezug der Analyse oft kritisiert. Nach Ansicht zahlreicher Autoren ist es mittels PIMS-Datenbank trotzdem möglich richtungsweisende Empfehlungen hinsichtlich Strategieformulierung und Erfolgs- bzw. Misserfolgseinschätzungen zu geben^[40].

Die wichtigsten im Rahmen der PIMS-Studie ermittelten Erfolgsfaktoren sind die Investitionsintensität, die Produktivität, der relative Marktanteil, die Marktwachstumsrate, die relative Qualität von Produkten, die vertikale Integration, das Kundenprofil und die Innovationsrate. Diese Faktoren werden nach Branchen und Unternehmensgröße ausgewertet und analysiert^[41].

3.4.3. 7 S-Modell nach Peters/ Waterman

Das Modell von Peters und Waterman beruht auf einer Untersuchung von 62 US-Unternehmen und der Auswertung von Erfahrungen der Autoren, die sie als Mitarbeiter eines international tätigen Beratungsunternehmens gemacht haben. Es soll den herausragenden Erfolg, die „Spitzenleistungen“, dieser exzellenten Unternehmen erklären^[42].

Die Autoren unterscheiden in ihrem Modell zwischen harten und weichen Faktoren, die den Erfolg eines Unternehmens beeinflussen. Die harten Faktoren (Struktur, Strategie, Systeme) weisen eher einen rational quantitativen Charakter auf, die weichen Faktoren (Selbstverständnis, Spezialkenntnisse, Stammpersonal, Stil) sind vorwiegend emotional-qualitativer Natur. Die „hard facts“ und „soft facts“ machen ein Unternehmen erst durch ihre Wechselwirkungen erfolgreich^[43]. Von besonderer Bedeutung ist die Aussage, dass es vor allem die weichen Faktoren sind, die Unternehmen zu Spitzenleistungen führen, während die harten Faktoren oftmals hinsichtlich ihrer Erfolgswirkungen überschätzt werden^[44].

Als das „wirklich Besondere“ ihrer Untersuchung haben Peters und Waterman^[45] acht Merkmale identifiziert, die den Erfolg von Unternehmen beeinflussen: das Primat des Handelns, die Nähe zum Kunden, den Freiraum für Unternehmertum, die Produktivität durch Menschen, ein sichtbar gelebtes Wertesystem, die Bindung an das angestammte Geschäft, den einfachen und flexiblen Organisationsaufbau und die straff-lockere Führung.

3.4.4. Das Modell der sechs Erfolgsfaktoren von Nagel

Das Modell von Nagel ist wieder wesentlich theoretischer und soll zur systematischen Analyse der unternehmensinternen Ressourcen und Potentiale dienen. Durch die Frage nach Wirkungszeitraum und Ausprägung der wesentlichen Erfolgsfaktoren können strategische Überlegungen hinsichtlich Erreichung der gewünschten Erfolgsposition angestellt werden^[46].

Laut Nagel sind die sechs wichtigsten Erfolgsfaktoren einer Unternehmung die Strategie sowie die strategieorientierte Organisation, ein effizientes Führungssystem, die Kundenähe, die Nutzung des Mitarbeiterpotentials sowie die Informationssysteme.

3.5. Zusammengefasste Erfolgsfaktoren auf Unternehmensebene

Da sich die bereits erwähnten Erfolgsfaktorenkonzepte sehr ähnlich sind und teilweise überschneiden, ist es nicht zielführend auf jedes Konzept genauer einzugehen. Aus diesem Grund wurden die nach Ansicht des Verfassers wesentlichsten Erfolgsfaktoren, die sich in fast jedem der traditionellen Konzepte wieder finden, ausgewählt und im Folgenden genauer erläutert.

3.5.1. Unternehmenskultur

Die Bedeutung eines sichtbar gelebten Wertesystems bzw. einer Unternehmenskultur wurden im deutschsprachigen Raum oft nicht erkannt und zuwenig beachtet. Viele Führungskräfte haben sich hauptsächlich an monetären Zielen und Werten ausgerichtet und die Werte eines Unternehmens nicht bewusst gelebt^[47].

Der Erfolg jedes Unternehmens hängt jedoch in großem Maße davon ab, ob es gelingt, die Werte und Ziele des Unternehmens auch den Mitarbeitern auf unterster Ebene zu kommunizieren. Pümpin^[48] nennt diese die „unité de doctrine“ – er ist also der Meinung, dass nur der gemeinsame Wille aller Arbeitskräfte zum Erfolg führen kann. Auch Peters/Waterman^[49] haben in ihrer Studie festgestellt, dass die Spitzenunternehmen ihre Wertvorstellungen bewusst pflegen, die Führungskräfte hinter diesen stehen und auch die Mitarbeiter davon zu überzeugen versuchen - nur eine Verinnerlichung der Unternehmenswerte kann eine Identifikation und Bindung der Mitarbeiter mit ihrem Betrieb ermöglichen. Ein Wertesystem, welches bloß formhalber erstellt wurde und nicht gelebt wird, schadet dem Unternehmen mehr, als es ihm nützt. Es ist also wichtig bei der Ermittlung der für den Betrieb entscheidenden Werte auch solche zu wählen, die wirklich in die Tat umgesetzt werden können. Einige Grundüberzeugungen erfolgreicher Unternehmen sind:

- Die Überzeugung, die „Besten“ zu sein
- Die Überzeugung, dass der einzelne zählt
- Die Überzeugung, dass Qualität und Service Spitzenniveau haben müssen
- Die Überzeugung, dass die meisten Mitarbeiter innovativ sein sollten und dass Misserfolge daher ihre Berechtigung haben.

Nimmt man sich dieser Werte auch an, und vermittelt man diese auch tatsächlich konsequent allen Mitarbeitern, so ist dies ein guter erster Schritt auf dem Weg zum Erfolg^[50].

3.5.2. Strategie

Die Strategieformulierung sowie der Ermittlung der strategischen Oberziele sollte sich am betrieblichen Wertesystem orientieren. Die Unternehmensstrategie soll nicht länger eine von oben auferlegte Pflicht sein, die Mitarbeiter sollten in den Strategieentwicklungsprozess integriert werden und sich mit den ermittelten Zielen identifizieren können. Es ist wichtig zu erkennen, dass die Umsetzung der Strategie nur mit der Unterstützung der Mitarbeiter möglich ist^[51].

Eine wirklich erfolgreiche Strategie soll einen nachhaltigen Wettbewerbsvorsprung gegenüber der Konkurrenz schaffen. Strategien, die zum Erfolg führen, sind somit organischer Natur. Sie identifizieren laufend Problemfelder, Chancen und Herausforderungen für das Unternehmen und münden in neue Strategien^[52].

Eine weitere Forderung besteht darin, dass die Strategie klar formuliert sein muss. Eine komplizierte Strategie wird von vielen Unternehmensangehörigen nicht verstanden und verliert somit ihre Motivationskraft. Eine gute Strategie zeichnet sich somit dadurch aus, dass sie frei von Widersprüchen und in sich konsistent ist^[53]. Sie soll sich ändernde Bedingungen schnell erkenntlich machen und den Aufbau oder die Verstärkung möglicher Erfolgspotentiale unterstützen^[54].

3.5.3. Organisation und Führung

Das erfolgreiche Umsetzen von Strategien hängt entscheidend von den Unternehmensstrukturen ab; dem strategischen Wollen muss der organisatorische Rahmen gegeben werden^[55]. Es ist Aufgabe der Organisation ein System zu gestalten, das die Erreichung der Unternehmensziele gewährleistet und dieses System permanent an veränderte Bedingungen zu adaptieren^[56]. Die Organisation regelt das Zusammenwirken von Menschen und Sachmitteln in Raum und Zeit, um gesetzte Ziele zu erreichen^[57].

Organisationsstrukturen stehen im Spannungsfeld dreier Ziele: Effizienz, Kundennähe und Fähigkeit zur Motivation der Mitarbeiter. Effizienz wird in erster Linie durch flache Hierarchien und wenig Stabstellen im Aufbau erreicht, die Struktur sollte einfach sein und direkte Informationsflüsse erlauben. Weiters sollen die Kunden so prompt und freundlich wie möglich bedient werden, was die Schaffung einer flexiblen Organisation voraussetzt. Zuletzt ist noch die Motivation der Mitarbeiter zu erwähnen, die Effizienz und Kundenorientierung im Unternehmen erst ermöglicht^[58].

Ob die Abläufe und Verantwortlichkeiten im Unternehmen gut koordiniert werden, hängt zwar zum einen von der Organisationsstruktur ab, zum anderen spielt jedoch auch der praktizierte Führungsstil eine bedeutende Rolle.

Ein effizienter Führungsstil wird durch mehrere Komponenten beeinflusst. Zum einen hängt dieser von der Bereitschaft der Führungskraft ab, kooperativ zu führen. Weiters ist der Führungsstil situationsabhängig, bedingt doch eine Ausnahmesituation einen anderen Führungsstil als eine Normalsituation. Auch die Art der Aufgabe, sprich repetitive oder kreative Aufgabe und das Ausmaß des individuellen Führungsverlangens der Mitarbeiter sollen beim Führungsstil beachtet werden^[59].

Als erfolgsversprechender Führungsstil wird weiters die straff-lockere Führung definiert. Darunter versteht man ein Nebeneinander von straffen zentralen Führungseinheiten und möglichst großer Selbständigkeit und Eigenverantwortung jedes einzelnen. Die Unternehmen, die diese praktizieren, haben einerseits sehr strenge Regeln, lassen es aber gleichzeitig zu, dass ihre Mitarbeiter sehr selbständig, unternehmerisch und innovativ denken und handeln. Ermöglicht wird diese straff-lockere Führung durch ein klares Wertesystem, das die Mitarbeiter an das Unternehmen bindet und sie zu einem Teil „ihres“ Unternehmens macht^[60].

3.5.4. Mitarbeiter

Um den Unternehmenserfolg sicher zu stellen, ist es für einen Betrieb besonders wichtig über Arbeitskräfte zu verfügen, die eigenverantwortlich, flexibel, kreativ und hoch motiviert ihre Aufgaben bewältigen^[61]. Kein Unternehmen kann ohne qualifizierte Mitarbeiter und deren Wissen, Können und Wollen am Markt erfolgreich sein. Die Mitarbeiter sind heutzutage als wichtigste Ressource eines Unternehmens anzusehen und sollen ständig gefördert werden^[62]. Die Aufgabenstrukturen moderner Arbeitsplätze werden zunehmend komplexer und stellen höhere Anforderungen an die Mitarbeiter^[63]. Aus diesem Grund ist es unabdingbar geworden, sowohl explizites, d. h. bewusst erlernbares Wissen, als auch implizites (unbewusstes) Wissen der Mitarbeiter ständig zu erweitern^[64]. Eine Deckungsgleichheit zwischen den auszuführenden Aufgaben und den jeweiligen Kompetenzen der Mitarbeiter ist anzustreben^[65].

Da die Strukturen im Unternehmen noch vor wenigen Jahren wesentlich starrer waren und somit der Handlungsspielraum von Mitarbeitern stark eingeschränkt war, sollte es Ziel der Führungsebene sein, diese zu erweitern, um Entscheidungsfreiräume zu schaffen^[66]. Die Motivation der Mitarbeiter zu eigenverantwortlichem und kreativem Handeln kann zum Schlüsselfaktor bei der Entwicklung und Umsetzung von Innovationen werden^[67].

3.5.5. Kundennähe

„Der wichtigste heute vernachlässigte Managementgrundsatz ist wohl die Nähe zum Kunden, seine Bedürfnisse zu erfüllen und seinen Wünschen zuvorzukommen. Für allzu viele Unternehmen ist der Kunde zum lästigen Störenfried geworden: Sein unberechenbares Verhalten wirft wohldurchdachte strategische Pläne über den Haufen, seine Handlungen bringen die EDV durcheinander, und obendrein besteht er auch noch hartnäckig darauf, gekaufte Produkte müssten funktionieren.“

Lew Young, Chefredakteur der Business Week

Dass ein Unternehmen Nähe zu seinen Kunden bewahren soll, ist keine sonderlich originelle Aussage. Viele Unternehmen reden in der Öffentlichkeit oft von der Bedeutung der Kundenorientierung, die Spitzenunternehmen sind ihren Kunden wirklich nah und verwirklichen ihre nachfrageorientierte Strategie tatsächlich^[68].

Da es in künftigen Märkten schwer möglich sein wird sich durch Qualität von der Konkurrenz abzuheben, wird die strikte Kundenorientierung in zunehmend homogenen Märkten immer mehr zum Erfolgsfaktor in Unternehmen^[69]. Durch verstärktes Bemühen um Kundennähe wird es dem Unternehmen ermöglicht, schneller veränderte Kundenbedürfnisse wahrzunehmen und auf diese einzugehen^[70]. Kundenorientierung ist definitionsgemäß auch das Suchen nach einer Nische in der man etwas besser kann als die Konkurrenz, in der man den Kunden maßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen offerieren kann^[71]. In großen Betrieben ergibt sich hierbei das Problem, dass ein guter Ausgleich zwischen Diversifizierung und Standardisierung gefunden werden muss. Zwar soll man auf die Wünsche der Kunden so genau wie möglich eingehen, jedoch sollen der Komplexitätsgrad im Unternehmen und die damit verbundenen Kosten nicht allzu viel steigen^[72]. Besonders erfolgreiche Unternehmen ziehen aus ihrer Nähe zum Markt Wettbewerbsvorteile indem sie Produkte auf den Markt bringen, die von den Kunden gewünscht werden ohne dass diese es zuvor bewusst verlangt hätten^[73].

3.5.6. Kernkompetenzen und Fähigkeiten

Als weiterer bedeutender Erfolgsfaktor werden der Aufbau und die Erhaltung von Kernkompetenzen im Unternehmen gesehen. Unter dem Begriff Kernkompetenz fasst man alle Ressourcen und Fähigkeiten zusammen, die für das Unternehmen strategisch relevant sind. Sie soll dem Unternehmen dauerhaft erhalten bleiben, da sie ein langfristiges Erfolgspotential darstellt^[74]. Für Betriebe ist es demnach sicher nützlich die eigenen Kernkompetenzen herauszuarbeiten und sich dieser bewusst zu werden, um sich auch zukünftig erhalten zu können. Viele Unternehmen geben nämlich Kernkompetenzen unbewusst auf, indem sie Aufträge an Zulieferer vergeben oder Mittel in bestimmten Bereichen kürzen, die eigentlich zu ihren wichtigsten Fähigkeiten gehören^[75]. Wichtigstes Kriterium bei der Identifikation von Kernkompetenzen ist, dass diese von Konkurrenten schwer imitierbar sein sollen – denn erst dann ist eine Kernkompetenz auch tatsächlich ein Einflussfaktor für den Unternehmenserfolg^[76].

In den 60er und 70er-Jahren war die Blütezeit der Konglomerate-Strategien. Viele Großkonzerne versuchten sich in völlig neuen Sektoren und versprachen sich dadurch eine Verbesserung ihre Wettbewerbssituation. Tatsächlich aber verursachten die Diversifizierungsstrategien oft mehr Kosten als Nutzen und verwässerten zudem auch noch die Werte und strategischen Zielvorstellungen um Unternehmen. So zeigte sich nach und nach, dass Unternehmen, die ihren Tätigkeitsbereich ausweiten, dabei aber möglichst eng mit ihrem angestammten Geschäft verbunden bleiben, wesentlich erfolgreicher waren, als die anderen. Aus diesem Grund stehen Betriebe vor der Herausforderung das richtige Maß an Diversifikation zu wählen und ihrem Kerngeschäft langfristig treu zu bleiben^[77].

3.5.7. Informationssysteme

Effiziente Informationssysteme können als Erfolgsfaktoren erheblich zur Herausbildung strategischer Wettbewerbsvorteile beitragen. Das Unternehmen kann mit Hilfe von verbesserten Informationssystemen Leistungsverbesserung, Kostensenkungen, Effizienzsteigerungen oder Beschleunigung von unternehmerischen Aktivitäten erreichen und sich damit deutlich von den Konkurrenten abheben^[78].

Zudem ist es Aufgabe moderner Informationssysteme die Daten zu filtern, zu analysieren und aufzubereiten, um dem Management eine Hilfestellung bei Entscheidungen geben zu können. Gerade durch die Unterstützung der Informationssysteme durch „Business-Intelligence Systeme“ können hier heutzutage wesentliche Verbesserungen im Informationsfluss eines Unternehmens erreicht werden^[79].

3.5.8. Innovationen

Die Innovation an sich ist ein sehr weitläufiger Begriff, der wohl kaum abgrenzbar und in einer einheitlichen Weise definierbar scheint. Dazu konträr verhält es sich bezüglich ihrer Wichtigkeit für Unternehmen im Wettbewerb. Die Innovationstätigkeit ist ein klarer unbestreitbarer Erfolgsfaktor in einem Unternehmen und besonders in einem KMU.

Die Innovation ist eine natürliche menschliche Tätigkeit und der Mensch, also der Mitarbeiter selbst, im Unternehmen gilt als fixer Erfolgsgarant. Somit ist es eine Notwendigkeit, der Innovationstätigkeit dementsprechende Bedeutung als Erfolgsfaktor zukommen zu lassen. Denn sie ist das Produkt der kreativen Mitarbeiter auf die das Unternehmen baut. Jedoch ist sie ein Produkt, das ein gewisses Maß an Planung und Kontrolle bedarf^[80]. Denn so groß ihr Erfolg sein kann, so groß kann auch ihr Misserfolg ausfallen. Ersichtlich wird dies im Besonderen in der Betrachtung als Erfolgsfaktor in KMU.

3.6. Erfolgsfaktoren kleiner und mittlerer Unternehmen

Auf Grund der speziellen Charakteristika der KMU und deren Abgrenzung gegenüber großen Unternehmen, können auch im Bereich der Erfolgsfaktoren Unterschiede gefunden werden. Aus diesem Grund ist es notwendig, Faktoren, die den Erfolg von KMU bestimmen, festzumachen und von allgemeinen Erfolgsfaktoren abzugrenzen. Die für den Verfasser wichtigsten Erfolgskriterien für KMU werden in den folgenden Punkten dargestellt.

3.6.1. Strategie

Trotz des unaufhaltsamen Vordringens der strategischen Planung, ist die intuitiv gewählte Unternehmensstrategie nach wie vor ein typisches Merkmal der meisten Klein- und Mittelbetriebe. Die Wahl der optimalen Strategiekombination ist offensichtlich einfacher zu treffen als bei großen, komplexen Unternehmen. Die Überschaubarkeit der In- und Umwelt sowie die enge Beziehung zum Markt und zu den Kunden dürften hier ausschlaggebend sein^[81].

Wachsende Unternehmen werden im Zeitablauf jedoch oft dazu gezwungen, ihre intuitive Strategie zu erneuern, da diese bei steigender Mitarbeiter- und Kundenzahl oft nicht mehr passend ist. Dann ist es wichtig, die Korrekturen schnell und konsequent durchzuführen, da nur so die Erfolgschancen des Unternehmens auch künftig erhalten bleiben^[82].

Doch nicht nur bei wachsenden Unternehmen, sondern auch bei vielen anderen KMU wird eine zielgerichtete Unternehmensstrategie immer mehr zum Erfolgsfaktor. Die Unternehmensumwelt wird zunehmend dynamischer und bringt schnelle Veränderungen am Markt. Aus diesem Grund ist es für jedes Unternehmen, unabhängig von der Unternehmensgröße, wichtig vorauszublicken und eventuelle Erfolgspotentiale vor den Mitbewerbern zu erkennen.

3.6.2. Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur ist die Gesamtheit von Normen und Wertvorstellungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen^[83]. Da sich die Literatur zur Unternehmenskultur im Allgemeinen mit Großunternehmen befasst, ist eine Präzisierung hinsichtlich KMU notwendig. Unterschiede sind beispielsweise im Bereich der sozialen Kontakte gegeben; KMU agieren und arbeiten oft in kleinen Gruppen und weisen somit auch nicht den Komplexitätsgrad von Großunternehmen auf. Es handelt sich hierbei um überschaubare Strukturen mit kurzen Entscheidungswegen und persönlichen Kontakten zwischen den Mitarbeitern. Dies führt, wenn nicht von vornherein gegeben, zu einer fast familiären Unternehmenskultur. Zudem ist es die Unternehmerpersönlichkeit, die die Wert- und Zielvorstellungen der Unternehmung definiert und das Wertesystem somit klar von der rational bürokratischen Unternehmenskultur eines Großunternehmens unterscheidet^[84].

Die Vermittlung der Wertvorstellungen an die Arbeitskräfte geschieht in kleineren Unternehmen oft automatisch. Da zwischen den Mitarbeitern direkte Kommunikationsflüsse herrschen, und die Beziehungen innerhalb der Unternehmung oft sehr familiär sind, ist es in KMU eventuell leichter die Mitarbeiter mittels Wertesystem an das Unternehmen zu binden. Dennoch sollte die Bedeutung eines kommunizierten Wertesystems auch in KMU nicht unterschätzt und durchaus auch bewusst angestrebt werden.

3.6.3. Unternehmerpersönlichkeit

Wie bereits oben erwähnt, ist der Gründer oder Unternehmer selbst in hohem Maße verantwortlich für den Erfolg seines Unternehmens. Gerade in der Gründungsphase bestimmen seine Qualifikationen, Erfahrungen und Fähigkeiten die erste Entwicklung des Unternehmens sowie die verfolgten Werte und Zielsetzungen.

Der Unternehmer ist jene Person im kleinen und mittleren Unternehmen, welche die wichtigsten personellen, strategischen und organisatorischen Entscheidungen trifft, sowie gegenüber seinen Mitarbeitern und Dritten die rechtliche, aber auch die moralische Verantwortung trägt. Seine Persönlichkeit prägt das Unternehmen. Er scheint der wichtigste, alles umfassende Erfolgsfaktor der kleinen Unternehmung zu sein^[85].

Ist der mittelständische Unternehmer bereit, diese Verantwortung zu übernehmen und schreckt er auch nicht vor tiefgreifenden Entscheidungen zurück, so kann dadurch ein echter Wettbewerbsvorteil durch Flexibilität gegenüber den Großunternehmen geschaffen werden.

Weiters sollte der Unternehmer darauf achten, seine Mitarbeiter zu eigenständigem Verhalten zu motivieren und für ein gutes Unternehmensklima sorgen. Der Unternehmer muss dabei stets unparteiisch bleiben und sollte sich keineswegs von einzelnen Mitarbeitern beeinflussen oder sogar manipulieren lassen, was eine zweifellos schwierige Aufgabe sein kann^[86].

Erfolgreiche Unternehmer zeichnen sich in der Regel durch besondere persönliche Eigenschaften aus, wie beispielsweise einer hohe Leistungsmotivation, dem Vertrauen in die eigenen Möglichkeiten, Risikobereitschaft und der Fähigkeit, mit komplexen, intransparenten Problemen umgehen zu können^[87].

3.6.4. Unternehmensnachfolge

Die Unternehmensnachfolge ist ein von Klein- und Mittelunternehmen immer noch wenig beachteter Bestandteil der Unternehmensplanung, der jedoch in den letzten Jahren stark an Bedeutung zugenommen hat. In der Dekade 2001 bis 2010 stehen rund 52.000 österreichische KMU vor der Herausforderung, die Unternehmensübergabe bzw. –nachfolge erfolgreich zu meistern. Hauptsächlich sind kleine Unternehmen mit weniger als fünf Beschäftigten von der Nachfolgeproblematik betroffen^[88].

Daraus lässt sich also einfach ableiten, dass die gut durchgeführte Unternehmensnachfolge zum Erfolgsfaktor von KMU geworden ist. Probleme in der Übergabe ergeben sich oft durch eine vernachlässigte Planung dieses Prozesses, die fehlende Übergabebereitschaft der Seniorchefs, das Fehlen eines Übernehmers oder Konflikte während der Übergabephase. All diesen Risiken soll durch eine langfristig geplante und gut durchdachte Nachfolgeplanung vorgebeugt werden^[89]. Der Übergabeprozess sollte durch einen Berater unterstützt werden, der richtige Zeitpunkt sollte gefunden werden und sowohl Seniorchef als auch Juniorchef sollten genügend Zeit haben sich mit ihrer neuen Rolle im Unternehmen identifizieren zu können. Zudem sollen Erbschaftsfragen mit dem Rest der Familie offen diskutiert werden und externe Umweltfaktoren beachtet werden. Nur bei Berücksichtigung all dieser Einflussfaktoren kann der Weiterbestand des Betriebes gesichert werden^[90].

3.6.5. Mitarbeiter

Die Mitarbeiter repräsentieren nicht nur den Betrieb, sie sind für das Unternehmen sowohl Erfolgs- als auch Misserfolgsfaktor. Aus diesem Grund muss der Mitarbeiterführung in KMU vermehrt Aufmerksamkeit geschenkt werden. In vielen gewerblichen Kleinunternehmen wird Personalverwaltung mit Personalwesen gleichgesetzt, weswegen viele Leistungspotentiale der Mitarbeiter unentdeckt bleiben. Untersuchungen zeigen, dass Klein- und Mittelunternehmen im Vergleich zu Großunternehmen gewichtige Vorteile, aber auch Nachteile vorweisen. Zu den wichtigsten Vorteilen zählt das gute Arbeitsklima, die Chance, eigene Ideen verwirklichen oder eigenständig arbeiten zu können. Zudem ist typisch, dass die Mitarbeiter ein gewisses Maß an Eigenverantwortung für ihre Leistungen übernehmen müssen. Hingegen ist es wichtig für Mitarbeiter auch Entwicklungsmöglichkeiten zu schaffen, durch welche sie ihre eigene Entfaltung mit jener der Unternehmen in Einklang bringen können, wie beispielsweise Weiterbildungsmaßnahmen oder Nachwuchsförderung. Grundsätzlich bieten Großunternehmen bessere Sozialleistungen an, wobei die Sicherheit des Arbeitsplatzes bei KMU wiederum besser ist. Die hohe Motivation und die gute Mitarbeiterqualifikation sind zwei wichtige Erfolgsfaktoren in kleinen und mittleren Unternehmen^[91].

Die Motivation der Mitarbeiter hängt sicher in hohem Maße mit der Identifikation mit dem Unternehmen ab. Bringt man Leistungen für „sein“ Unternehmen, so übernimmt man gerne Verantwortung und ist bestrebt, laufend nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen. Zudem unterstützen ein familiäres Arbeitsklima, die Bezahlung oder die persönlichen Entfaltungsmöglichkeiten die Leistungsmotivation jedes einzelnen^[92].

Um den hohen Qualitätsstandards am Markt Stand halten zu können, ist es für Unternehmen zudem wichtig, gut qualifizierte Mitarbeiter zu beschäftigen. Viele KMU sind deshalb bestrebt, ihre Arbeitskräfte selbst auszubilden und damit ein hohes Qualifikationsniveau zu erreichen.

3.6.6. Marktbearbeitung und Kundennähe

Gerade im Bereich des Marketings verbergen sich für KMU viele Chancen und Risiken. Durch die geringe Marktmacht, die sich aufgrund der Unternehmensgröße ergibt, sind kleine und mittlere Betriebe meist dazu angehalten, ihre Unternehmensaktivitäten stark an den Kunden auszurichten, um am Markt bestehen zu können. Meist agieren KMU in Nischen und versuchen, sich dort langfristig zu positionieren. Um diese Position jedoch auch halten zu können, ist es wichtig, den direkten Kontakt mit den Kunden – der eine wichtiger Vorteil gegenüber Großunternehmen ist – aufrecht zu erhalten. Weiters sollten KMU auf Qualität setzen, und darauf achten, dass ihre Produkte sowohl technologisch als auch qualitativ hochwertig sind, um somit eine Präferenzstellung bei den Kunden erreichen können. Zudem bieten viele kleine Betriebe als Zusatzleistung einen hervorragenden Service, welcher Kunden zu Stammkunden werden lässt^[93].

3.6.7. Überschaubare und flexible Organisationsstruktur

Kleine und mittlere Unternehmen verfügen über zahlreiche Vorteile gegenüber Großunternehmen, die sich aus der Unternehmensgröße ergeben. KMU haben einen wesentlich einfacheren Organisationsaufbau als größere Unternehmen und deswegen auch weniger Overheadstrukturen, was die Verwaltungskosten beträchtlich verringert. Zudem ist die Organisationsstruktur leichter überschaubar und ermöglicht flexiblere Handlungsweisen^[94].

Überschaubarkeit in diesem Bezug bedeutet, dass die Mitarbeiter und die Unternehmensleitung die Ganzheit der Innen- und Außenbeziehungen aufnehmen und verstehen können, ihnen ist es also leichter möglich, die Prozesse im und außerhalb des Unternehmens zu verstehen und bewusst zu lenken. Weiters sind KMU durch die meist flachen hierarchischen Strukturen sehr anpassungsfähig und können ihr Unternehmen schnell an veränderte Umweltbedingungen ausrichten. Die Entscheidungsflexibilität steht ebenfalls in enger Korrelation zur Unternehmensgröße. Kurze Entscheidungsprozesse mit schneller Entscheidungskraft ermöglichen eine sensible Unternehmenssteuerung und hohe Reaktionsfähigkeit. Die Flexibilität von KMU äußert sich zudem in finanzwirtschaftlichen, personellen, marktorientierten und produktionstechnischen Bereichen, in denen sie Aufgaben kostengünstiger, rationeller sowie wesentlich schneller erledigen können als Großunternehmen^[95].

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^[1] Vgl. Buchinger (2003), S. 260ff.

^[2] Vgl. Theile (1996), S. 23ff.

^[3] Vgl. Krobath (2003), S.1f.

^[4] Vgl. Theile (1996), S. 31

^[5] Vgl. Pleitner (1995), S. 22ff.

^[6] Vgl. Pleschak/ Sabisch/ Wupperfeld (1994), S. 14ff.

^[7] Vgl. Pleitner (1995), S. 121ff.

^[8] Vgl. Frisch (1993), S. 109

^[9] Vgl. Kropfberger/ Mödritscher (2002), S. 109

^[10] Vgl. Pleschak (1994), S. 15

^[11] Vgl. Biallo (1993), S. 185

^[12] Vgl. Pleschak/ Sabisch/ Wupperfeld (1994), S. 14ff.

^[13] Vgl. Biallo (1993), S. 8f.

^[14] Vgl. Pleitner (1995), S. 121f.

^[15] Vgl. Kailer (1998), S. 100ff.

^[16] Vgl. Pleitner (1995), S. 46

^[17] Vgl. Walter (2003), S. 11

^[18] Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften (2003), Artikel 2, zit. nach Walter, (2003), S. 11f.

^[19] Vgl. Daschmann (1994), S. 1

^[20] Vgl. Gälweiler (1990), S. 27

^[21] Vgl. Daschmann (1994), S. 18

^[22] Vgl. Gälweiler (1990), S. 26

^[23] Vgl. Gälweiler (1990), S. 28f.

^[24] Vgl. Hildebrandt (2001), S. 420f.

^[25] Vgl. Kieser/Nicolai (2002), S. 579

^[26] Vgl. Kieser/ Nicolai (2002), S. 580ff.

^[27] Vgl. Berth, (1997) S. 132

^[28] Vgl. Kieser/ Nicolai (2002), S. 580ff.

^[29] Vgl. Kieser/ Nicolai (2002), S. 584f.

^[30] Vgl. March/ Sutton (1997), S. 699

^[31] Vgl. Heimbrock (2001), S. 36

^[32] Vgl. Kieser/ Nicolai (2002), S. 87f.

^[33] Vgl. Berth (1997), S. 133

^[34] Vgl. Pümpin (1992), S. 13

^[35] Vgl. Müller-Stewens/ Lechner (2001), S. 244

^[36] Vgl. Pümpin (1992), S. 18

^[37] Vgl. Müller-Stewens/ Lechner (2001), S. 245

^[38] Vgl. Feldbauer-Durstmüller (2001), S. 148

^[39] Vgl. Müller-Stewens/ Lechner (2001), S. 245

^[40] Vgl. Weber/ Schäffer (1999), S. 23

^[41] Vgl. Weber/ Schäffer (1999), S. 24

^[42] Vgl. Peters/ Waterman (1989), S. 32

^[43] Vgl. Müller-Stewens/ Lechner (2001), S. 161f.

^[44] Vgl. Peters/ Waterman (1989), S. 2ff.

^[45] Vgl. Peters/ Waterman (1989), S. 36ff.

^[46] Vgl. Nagel (1991), S. 95

^[47] Vgl. Tominaga (1997), S. 189f.

^[48] Vgl. Pümpin (1992), S. 50f.

^[49] Vgl. Peters/ Waterman (1989), S. 321ff.

^[50] Vgl. Peters/ Waterman (1989), S. 327

^[51] Vgl. Pümpin (1992), S. 52

^[52] Vgl. Waterman (1994), S. 17

^[53] Vgl. Pümpin (1992), S. 55

^[54] Vgl. Weber (1996), S. 68

^[55] Vgl. Weber (1996), S. 73

^[56] Vgl. Nagel (1991), S. 115

^[57] Vgl. Suter (1983), S. 142

^[58] Vgl. Weber (1996), S. 74

^[59] Vgl. Nagel (1991), S. 151f.

^[60] Vgl. Peters/Waterman (1989), S. 363

^[61] Vgl. Heimbrock (2001), S. 36

^[62] Vgl. Mühlemeyer/Kraft (2001), S. 584

^[63] Vgl. Strutz (1993), S. 6

^[64] Vgl. Kaiser (2001), S. 146f.

^[65] Vgl. Nagel (1991), S. 129

^[66] Vgl. Heimbrock (2001), S. 36

^[67] Vgl. Mühlemeyer/Kraft (2001), S. 584

^[68] Vgl. Peters/Waterman (1989), S 189

^[69] Vgl. Pfeifer (2002), S. 1

^[70] Vgl. Nagel (1991), S. 41

^[71] Vgl. Peters/Waterman (1989), S. 190

^[72] Vgl. Peters/ Waterman (1989), S. 220

^[73] Vgl. Weber (1996), S. 65f.

^[74] Vgl. Baum/ Coenenberg/ Günther (1999), S. 240

^[75] Vgl. Prahalad/ Hamel (1996), S. 319

^[76] Vgl. Prahalad/ Hamel (1996), S. 319

^[77] Vgl. Peters/ Waterman (1989), S. 336f.

^[78] Vgl. Nagel (1991), S. 169ff.

^[79] Vgl. Nagel (1991), S. 169ff.

^[80] Vgl. Mueller (1973), S. 7

^[81] Vgl. Theile (1996), S. 44

^[82] Vgl. Przyklenk (2000), S. 25

^[83] Vgl. Pümpin (1982), S. 8

^[84] Vgl. Theile (1996), S. 40

^[85] Vgl. Reckhaus (1994), S. 1ff., zit. nach Theile (1996), S. 44

^[86] Vgl. Przyklenk (2000), S. 136ff.

^[87] Vgl. Klandt/ Tröger (2001), S. 64ff.

^[88] Vgl. Institut für Gewerbe- und Handelsforschung (2002), S. 2f.

^[89] Vgl. Pichler (2002), S. 124ff.

^[90] Vgl. Trefelik (2002), S. 116ff.

^[91] Vgl. Theile (1996), S. 41

^[92] Vgl. Przyklenk (2002), S. 155

^[93] Vgl. Przyklenk (2000), S. 109f.

^[94] Vgl. Daschmann (1994), S. 63ff.

^[95] Vgl. Theile (1996), S 36ff.