Digitale Revolution im Tourismus. Chancen und Risiken für die Hotellerie


Seminararbeit, 2019

26 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Heranführung
1.2. Problemstellung
1.3. Ziel der Arbeit
1.4. Methodisches Vorgehen
1.4.1. Erhebungsinstrument
1.4.2. Auswahl der Interviewpartner
1.4.3. Durchführung des Interviews
1.5. Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Definition und Begriffsabgrenzung
2.2. Beispiele für die digitale Revolution im Tourismus

3. Digitalisierung in der Praxis
3.1. Chancen der Digitalisierung in der Hotellerie
3.1.1. Kostenersparnis
3.1.2. Arbeitswelt 2.0
3.1.3. Gästegewinnung und Customer Experience
3.2. Risiken der Digitalisierung in der Hotellerie
3.2.1 Kostenrisiko
3.2.2. Bedrohung durch Cyberangriffe/Datenrisiko
3.2.3. Arbeitsplätze
3.2.4. Kundenbedürfnisse und -erwartungen

4. Schlussbetrachtung und Handlungsempfehlungen

Literaturverzeichnis

Literaturquellen

Interview

Internetquellen

Anhang
INTERVIEWLEITFADEN
TRANSKIPTION INVERVIEW HERR H,

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Eigene Darstellung in Anlehnung an Metro-Gruppe et al. 2015

1. Einführung

1.1. Heranführung

Wird das Rezeptions- und Servicepersonal in Zukunft überflüssig sein und durch Roboter ausgetauscht? Künstliche Intelligenz, Virtual Reality oder Roboter sind Erscheinungen der digitalen Revolution. Es stellt sich die Frage, ob die Digitalisierung tatsächlich eine Chance ist und welche Herausforderungen die digitale Revolution mit sich bringt. Diesbezüglich differieren die Meinungen vieler Experten und Hoteleigentümer. Seit einigen Jahren ist die Wirtschaft und auch die Touristikbranche starken Veränderungen ausgesetzt. Märkte wachsen schnell, Grenzen verschwinden und durch die Globalisierung entsteht ein globaler Wettbewerb. Dieser Trend wird sich fortsetzen und die Welt wird stetig immer vernetzter. Der Begriff der Digitalisierung ist auch im Tourismus bereits angekommen und auch dort nimmt die Digitalisierung einen hohen Stellenwert ein. Während im Jahr 2017 nur 10 % der Unternehmen im Gastgewerbe die Digitalisierung als festen Bestandteil ihrer Geschäftsstrategie implementiert hatten, ist dieser Anteil im Jahr 2018 auf 32 % gestiegen. (TechConsult; Deutsche Telekom, 2018) Die Auswirkungen sind vielseitig, sie verändern Arbeitsprozesse im Alltag sowie die interne und externe Kommunikation mit den Gästen; des Weiteren werden die Erwartungen der Gäste beeinflusst. Die Einführung und Umsetzung digitaler Neuheiten ermöglicht es Unternehmen, sich gegenüber der Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Viele Unternehmen des Gastgewerbes sind jedoch der Meinung, dass sie aufgrund fehlender finanzieller, aber auch personeller Ressourcen dieser digitalen Zukunft noch nicht gewachsen sind. Die zentrale Frage lautet, ob sich Hoteliers der Chancen und Risiken der Digitalisierung bewusst sind. Touristische Dienstleister, insbesondere Hoteliers, müssen sich an den sich ständig ändernden Markt anpassen, sich der Chancen und Risiken der Digitalisierung bewusst sein und sich dieser Herausforderung stellen, um den Bedürfnissen der Gäste gerecht zu werden. Smartphones und Social Media, wie beispielsweise Facebook oder Instagram, sind im Alltag fester Bestandteil geworden und deren Einfluss auf das Konsumverhalten ist außerordentlich. Aus diesem Grund sind Unternehmen gezwungen, sich dem digitalen Wandel anzupassen. Fest steht, dass die Digitalisierung weiter voranschreitet und die Diskussion darüber noch lange nicht abgeschlossen ist.

1.2. Problemstellung

Die digitale Revolution ruft eine Veränderung des Denkens und Handelns in der Hotellerie hervor. Neue Technologien werden bedeutender und aus diesem Grund müssen sich touristische Dienstleister, insbesondere Hoteliers, ebenfalls mit dem Thema der Digitalisierung auseinandersetzen. Fraglich ist, ob die Hotellerie sich bewusst ist, welche Chancen, Risiken und Möglichkeiten durch die Digitalisierung entstehen, und ob die Unternehmen noch zu große Vorbehalte gegenüber der Digitalisierung haben.

1.3. Ziel der Arbeit

Das wesentliche Ziel der Arbeit ist es, herauszufinden, welche Chancen und Risiken die Digitalisierung für touristische Dienstleister mit sich bringt. Mithilfe eines Experteninterviews sollen Erkenntnisse bezüglich der oben aufgeworfenen Thematik gewonnen und die jeweiligen Chancen und Risiken genauer betrachtet werden. Ebenso soll aus den Experteninterviews abgeleitet werden, inwiefern sich die Hotellerie bereits mit der Thematik der Digitalisierung auseinandergesetzt hat und welche digitalen Umsetzungen überhaupt möglich sind.

1.4. Methodisches Vorgehen

Im vorliegenden Abschnitt wird die methodische Vorgehensweise der Experteninterviews dargestellt. Beginnend mit der Vorstellung des Erhebungsinstruments, folgen im Anschluss Informationen zur Erstellung des Interviewleitfadens sowie zur Auswahl der Interviewpartner. Daraufhin erfolgt die Beschreibung der Vorgehensweise der Datenerhebung und der Datenauswertung.

Ziel des empirischen Teils dieser Arbeit ist es, die Sichtweise von Hoteliers in Bezug auf die Chancen und Risiken der Digitalisierung aufzuzeigen. Mit den gewonnenen Informationen soll herausgefunden werden, inwieweit die Hotellerie bereits auf die Veränderung eingestellt ist. Hierbei stehen in erster Linie die Einrichtung und Ausstattung sowie die Kommunikation in Hotels im Fokus der Betrachtung. Außerdem sollen mögliche Risiken offengelegt werden, wie beispielsweise finanzielle Barrieren. Es wird versucht, herauszufinden, inwieweit das Fehlen bestimmter Produkte oder auch das Vorhandensein bestimmter Barrieren als Mangel angesehen wird. Um aufzuzeigen, inwieweit sich die Hotellerie mit dem Thema bereits auseinandergesetzt hat, wird ein Experteninterview mit einem Hotelier durchgeführt. Die theoretische Voruntersuchung stellt die Basis der Befragung dar.

1.4.1. Erhebungsinstrument

Die Autorin hat sich für eine Expertenbefragung entschieden. Die Expertenbefragung ist eine Methode aus der Sozialforschung, die qualitative Daten liefert. Sie dient der „Teilhabe an exklusivem Expertenwissen“ (Bogner et al. 2005, S. 37), das für den Forscher nur schwer zugänglich ist. Die Erhebung der Expertenmeinungen erfolgt in Form persönlicher und teilstrukturierter Interviews. Diese Form des Interviews ist dadurch charakterisiert, dass sie sich nicht quantitativ auswerten lässt und an einen Leitfaden gebunden ist. (Bogner et al. 2005) Bei dem wenig strukturierten Interview ist die Gesprächsführung flexibel, was darauf beruht, dass der Befragende zwar bestimmte Ziele mit seinen Fragen verfolgt, aber „in hohem Maße den Erfahrungsbereich des Befragten zu erkunden sucht“ (Atteslander 2003, S. 147). Der Leitfaden ist zwar ausgearbeitet, jedoch ist keine völlige Informationsgewinnung angedacht. Denn durch das offene Gespräch mit dem Experten soll die Möglichkeit geschaffen werden, weitere Aspekte anzusprechen, die ebenfalls als wichtig erachtet werden. Der Erstellung des Leitfadens kommt bei einem Experteninterview eine besondere Bedeutung zu. Bei Leitfadeninterviews werden „einzelne Themenkomplexe, denen Nachfrage-Themen zugeordnet werden“, (Friebertshäuser 1997, S. 376) entwickelt.

Die Erstellung des Leitfadens im Rahmen der vorliegenden Arbeit erfolgt in mehreren Schritten. Der theoretische Teil der Seminararbeit bildet das Grundgerüst für den Ansatz des Leitfadens. Hieraus ergeben sich die Fragestellungen. Im Interviewleitfaden wird zwischen übergeordneten und untergeordneten Fragen unterschieden. Die übergeordneten Fragen dienen der Einführung in die entsprechenden Themenausschnitte, während die untergeordneten Fragen lediglich gestellt werden sollten, falls sie zum Gesprächsverlauf passen. Der Interviewleitfaden (siehe Anhang) gliedert sich in „Einführung“, „Themenkomplex 1: Chancen“, „Themenkomplex 2: Risiken, „Themenkomplex 3: Zusammenfassende und weiterführende Fragen“ und „Abschluss“.

Die Mehrheit der Fragen des Interviewleitfadens dient der objektiven Beurteilung von Sachverhalten durch den Experten. Einige Fragen zielen auf die persönliche Meinung und Erfahrung des Experten ab. Des Weiteren gibt es Fragen, die den Experten auffordern, Beispiele zu nennen oder Vorschläge zu machen. Am Ende des Interviews wird der Experte noch gebeten, etwas zu seiner Ausbildung, seinem Beruf sowie seinem Bezug zum Thema digitale Revolution zu sagen.

1.4.2. Auswahl der Interviewpartner

Ein Experte ist jemand, der aufgrund seiner langjährigen beruflichen Erfahrung über bereichsspezifisches Wissen oder Können verfügt. „Daher sollte man beim Experteninterview darauf achten, dass man nicht lediglich Personen befragt, die zu der zu erforschenden Thematik eine Meinung haben, sondern auch eine gewisse Erfahrung aufweisen können.“ (Mieg et al. 2006, S. 6)

Es wurden insgesamt 5 Experten per E-Mail angeschrieben oder telefonisch kontaktiert, von denen sich einer für ein Interview bereit erklärte. Die Experten wurden zum Teil durch berufliche Kontakte gewählt, zum Teil aufgrund ihrer Funktion (Geschäftsführer) ausgewählt. Grund für die schlechte Rückmeldung könnte die Hochsaison in der Region sein.

1.4.3. Durchführung des Interviews

Das Experteninterview wurde am 18.07.2019 mit dem Sohn des Geschäftsführers des Hotels O. und Hotel S. A., J. H.1, geführt.

Das Interview dauerte insgesamt 19 Minuten. Der Leitfaden wurde vor dem Interviewtermin bekannt gegeben, da Herr H, um eine Zusendung gebeten hatte, um sich vorab schon einmal mit den Fragen vertraut zu machen. Es bestand für den Experten auch die Möglichkeit, Aspekte anzusprechen, die vorher nicht in Betracht gezogen worden waren. Das Gespräch wurde mithilfe eines Smartphones und einer Aufnahmeapplikation aufgezeichnet und anschließend transkribiert (siehe Anhang). Bei der Transkription des Interviews wurden Dialekt, Sprechweise und umgangssprachliche Ausdrücke der Schriftsprache angepasst. Anschließend wurden die Aussagen des Experten verschiedenen Themenkomplexen zugeordnet. Es ergab sich eine von der Struktur des Interviewleitfadens abweichende Gliederung. In einem weiteren Schritt wurden die Aussagen innerhalb der Themenkomplexe sinnvoll geordnet. Diese Strukturierung bildete die Grundlage für die deskriptive Darstellung der Expertenaussagen im Ergebnisteil der vorliegenden Arbeit. Aufgrund eines Interviewpartners und des Charakters der erhobenen Daten ist keine quantitative Beurteilung möglich.

1.5. Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist in vier Kapitel unterteilt.

Im ersten Kapitel wird der Leser an das Thema herangeführt und das wesentliche Ziel der Arbeit wird genauer erläutert. Darüber hinaus werden weiterführende Fragen aufgezeigt, die sich auf die zentrale Fragestellung zurückführen lassen. In Kapitel 1.4. wird speziell auf die Untersuchungsmethode eingegangen.

Im zweiten Kapitel werden die für die vorliegende Arbeit relevanten Begriffe definiert und es wird abgegrenzt, welche Definition für den weiteren Verlauf der Arbeit von Wichtigkeit ist. Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung in Bezug auf die Hotellerie werden im dritten Kapitel fokussiert und mit den Ergebnissen aus dem theoretischen Teil wie auch aus den Ergebnissen des Interviews zusammengeführt. Es werden des Weiteren Beispiele aufgezeigt, die im Tourismus bereits etabliert sind beziehungsweise die stark im Kommen sind.

In der Schlussbetrachtung (Kapitel 4) werden die Ergebnisse aus dem theoretischen und dem praktischen Teil mit den Ergebnissen des Experteninterviews zusammengefasst. Des Weiteren werden die eingangs gestellten Fragen aufgegriffen und beantwortet. Außerdem erfolgt eine subjektiv eingeschätzte Handlungsempfehlung der Autorin, die aus den gewonnenen Informationen der Seminararbeit abgeleitet wird.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Definition und Begriffsabgrenzung

Die digitale Revolution beschreibt den Umbruch von mechanischen hin zu digitalen Technologien. (Isaacson 2014) Dieser bewirkt einen Wandel sämtlicher Lebensbereiche, „vergleichbar mit der industriellen Revolution 200 Jahre zuvor“. (Berlin, Humboldt Universität) Sie ist ein kontinuierlich fortlaufender Prozess, der für die Gesellschaft sowohl Risiken und Herausforderungen als auch Chancen mit sich bringt. (Wittmann et al. 2014) Außerdem beeinflusst sie die Kommunikation, den Alltag und die Unternehmen. Durch die Revolution sind neue Märkte entstanden, und auch ganze Branchen wurden revolutioniert, wie beispielsweise der Buchmarkt. (Fuest 2011)

Für die vorliegende Arbeit muss der Begriff der Digitalisierung näher betrachtet und definiert werden, um ein einheitliches Begriffsverständnis zu sicherzustellen. Nach einer ausführlichen Literaturrecherche lässt sich festhalten, dass aufgrund der Aktualität des Themas keine einheitliche Definition des Begriffes Digitalisierung existiert. Es gibt bereits viele verschiedene Interpretationen von sehr weit gehenden bis hin zu engen Definitionen. (Jörg 2013, S. 29)

Beginnend mit einer klassischen Definition, kann Digitalisierung als die Umwandlung analoger Informationen und Kommunikation in digitale Medien beschrieben werden. (Bendel 2018), beispielsweise die Umwandlung einer analogen Uhr mit Ziffernblatt hinzu einer digitalen Uhr.

Eisert und Pratz wiederum vertreten die Auffassung, dass Digitalisierung „[die] Nutzung aller technologischen Möglichkeiten für ein neues Kundenerlebnis, erweiterte Geschäftsmodelle und einen Effizienzsprung in der Abwicklung“ (Eistert et al. 2012) bedeutet.

Digitalisierung wird meist als „die Überführung analoger in digitale Werte zu dem Zweck, sie elektronisch zu übertragen, zu speichern und zu verarbeiten“, (Mertens et al. 2017, S. 35) verstanden. Härting, Möhring und Schmidt stehen anders zu dem Begriff und definieren Digitalisierung „[als] intelligente Geschäfts- und Wertschöpfungsprozesse unter Verwendung leistungsfähiger Informations- und Kommunikationstechnologien, wie zum Beispiel Big Data, Cloud, Mobile Computing, Internet der Dinge oder Social Software.“ (Härting et al. 2016, o. S.)

Die Autorin hat sich dafür entschieden, für die vorliegende Seminararbeit verschiedene Definitionen zusammenzuführen, da keine der angeführten Quellen eine für die Arbeit vollumfänglich passende Definition liefert. Für die Seminararbeit wird „Digitalisierung“ daher wie folgt definiert: die Umwandlung von analogen Informationen in digitale und eine Prozessverbesserung, mit deren Hilfe ein einzigartiges Kundenerlebnis erzielt wird.

2.2. Beispiele für die digitale Revolution im Tourismus

Im vorliegenden Kapitel werden verschiedene Praxisbeispiele aus der Hotellerie angeführt. Diese dienen später in Kapitel 3 als Grundlage für das Experteninterview.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Eigene Darstellung in Anlehnung an Metro-Gruppe et al. 2015

Die angeführte Statistik zeigt Ergebnisse einer Umfrage in der Hotel- und Gastronomiebranche zu den im Betrieb genutzten digitalen Technologien. Im Verlauf möchte die Autorin auf weitere Beispiele eingehen.

Bargeldloses Bezahlen

Das bargeldlose Bezahlen ist in Hotels nicht mehr wegzudenken Dies betrifft nicht nur das Bezahlen mit der Kreditkarte oder der normalen Bankomatkarte, sondern auch das Bezahlen mit dem Zahlungsmittel „Apple Pay“. Ein Beispiel für ein Unternehmen, das diese Zahlungsmethode nutzt, ist die Hotelkette Marriott. Check-out und Bezahlung erfolgen schnell, denn Marriott-Gäste bezahlen ihre Zimmerrechnung bereits kontaktlos per „Apple Pay“ (Hennig 2015), was jedoch voraussetzt, dass Gäste ein Appel-Gerät nutzen müssten.

Hotelroboter

Oftmals wird der Einsatz von Robotern noch für unrealistisch gehalten, jedoch in der Praxis schon umgesetzt. Es gibt es bereits einige Hotels, in denen Mitarbeiter durch Roboter ersetzt werden. Vorreiter für den Einsatz von Hotelrobotern ist beispielsweise das Aloft Hotel. Dort bringt der Serviceroboter „Botlr“ den Gästen Mahlzeiten, Handtücher und mehr. (gastronomie-hotellerie 2016) In Belgien kommt in einem Marriott-Hotel der Roboter „Mario“ zum Einsatz. Ursprünglich wurde der Roboter für medizinische Zwecke entwickelt, heute begrüßt er die Gäste. (Moring et al. 2018, S. 101)

Gästekommunikation über WhatsApp

Die Kommunikation über WhatsApp ist nicht mehr wegzudenken und hat auch die Hotellerie erreicht. Gäste können über WhatsApp ihre Anfrage stellen, anstatt anzurufen oder eine E-Mail zuschreiben. Sie können, wenn sie vor Ort sind, auch Wellnessbehandlungen oder den Zimmerservice auf Knopfdruck per WhatsApp bestellen. Auch das Sheraton Frankfurt Airport Hotel & Conference Center setzt die Applikation ein; hier können Gäste die Rezeption via WhatsApp kontaktieren. (Thomas 2015)

Tablet als Gästemappe

In der Vergangenheit fanden Hotelgäste in ihrem Zimmer eine Gästemappe mit einer Vielzahl an Informationen, beispielsweise über das Hotel, oder mit Zeitschriften vor. Diese werden jedoch in verschiedenen Hotels zunehmend abgeschafft und durch Tablets ersetzt. Gäste finden alle wichtigen Informationen, diverse Zeitschriften, Hörbücher und vieles mehr auf dem Tablet. Darüber hinaus haben Gäste auch die Möglichkeit, mit der Rezeption zu chatten, Beautybehandlungen zu buchen oder im Internet surfen. (Thomas 2015)

Smart-TVs

Vor allem dem Fernseher als Informationsquelle im Hotelzimmer kommt eine wichtige Bedeutung zu: Der Umgang mit der Fernbedienung ist bekannt und funktioniert wie zu Hause. Gäste erwarten den gleichen Standard wie zu Hause. Gäste reisen somit mit hohen Erwartungen an oder sie berücksichtigen dies bereits vor der Buchung. Daher spielt die Bereitstellung von sogenannten Smart-TVs in Hotelzimmern eine bedeutende Rolle. Dieser Fernseher bietet zusätzlich zum Fernsehempfang weitere Funktionen, die über das Internet zur Verfügung stellt werden. (goingsoft GmbH 2014) Gäste nutzen den Fernseher also auch zum Recherchieren im Internet oder möchte sich über Netflix einloggen, um auch im Urlaub abends die Lieblingsserie weiterzuschauen, wie es von daheim gewohnt ist.

Buchungsplattformen

Booking.com, Expedia oder Airbnb sind bekannte Buchungsportale, neben denen es verschiedene weitere gibt. Sie besitzen bereits einen hohen Stellenwert. Wie auch in der Statistik oben angeführt nutzen bereits 40 % der Hotel- und Gastronomiebetriebe solche Buchungsplattformen und -systeme. (Metro-Gruppe et al. 2015)

Es gibt weitaus mehr Beispiele, die hier genannt werden könnten, jedoch würde dies den Umfang dieser Arbeit sprengen. Daher hat sich die Autorin entschieden, sich ausschließlich auf die oben genannten Beispiele in dieser Arbeit zu fokussieren.

3. Digitalisierung in der Praxis

Im vorliegenden Kapitel werden die in Kapitel 2.2. beschriebenen Beispiele mit dem Experteninterview zusammengeführt und die jeweiligen Vor- und Nachteile dargestellt.

3.1. Chancen der Digitalisierung in der Hotellerie

Durch die digitale Revolution eröffnen sich neue Möglichkeiten und sie „ist Voraussetzung für den Erhalt und die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit.“ (Kästle et al. 2017 S. 117)

3.1.1. Kostenersparnis

Prozesse und Strukturen zu digitalisieren, kann zu Effizienzsteigerungen führen und in monetären Einsparungen resultieren. (Talin 2019) „Wer Unterlagen beispielsweise elektronisch signiert und dann digital verschickt, spart nicht nur die Portokosten für einen Brief ein, sondern auch Materialkosten und insbesondere Personalkosten.“ (Meise 2017, S. 314) Dies trifft auch auf die Hotelbranche zu.

Es ist heute schon möglich, dass zahlreiche Technologien Arbeiten von Menschen verrichten können, was „Auswirkungen auf die […] Einkommensverteilung“ (Kröhling 2017, S. 32) hat. Beginnend mit dem Argument der Kostensenkung durch geringeren Personalbedarf muss gesagt werden, dass die Digitalisierung von Prozessen sich kostenoptimierend auswirkt. (Egger et al. 2015 S. 147) Durch den Einsatz von Robotern können Personalkosten signifikant eingespart werden. Roboter müssen keine Pausen machen und haben keinen Anspruch auf Urlaub. Bei den Vor- und Nachteilen von Robotern gehen die Meinungen weit auseinander. Ein Vorteil, bezüglich desen sich 81 % der Befragten einig sind, bezieht „sich auf ein höheres Energielevel rund um die Uhr und die Datenverarbeitung.“ (Smart 2017 S. 175) Ein weiterer Vorteil ist das Erinnerungsvermögen von Robotern. (Smart 2017 S. 175) Herr H, selbst verfügt über keine Roboter im Hotel. Er ist jedoch der Meinung, dass dadurch Kosten eingespart werden könnten, denn Roboter können 365 Tage im Jahr arbeiten und benötigen keine Versicherung bzw. haben keinen Anspruch auf Lohn. (H, 2019)

Dem Expertengespräch zufolge hat auch der Einsatz von digitalen Gästemappen eine Auswirkung auf die Personalkosten. Durch den Einsatz digitaler Gästemappen können Gäste Informationen über Region und Aktivitäten selbst über das Tablet einholen, daher ist weniger Personal an der Rezeption nötig. Familie H, konnte durch den Einsatz von Gästetablets Einsparungen am Rezeptionspersonal erzielen. (H, 2019)

Laut der Statistik von Metro (Metro-Gruppe et al. 2015) nutzen Hotels und Gastronomiebetriebe bereits die digitale Warenbeschaffung. Laut Herrn H, nutzen die Hotels O. und Sonnhof ein Programm, über das Händler ihre Preise ständig aktualisieren; so kann kostensparend für die Küche eingekauft werden. Alle Produkte werden in einen Warenkorb gelegt und mit einem Knopfdruck bestellt. Durch diese Software entstehen hohe Einsparungen sowie eine Arbeitserleichterung und Arbeitsbeschleunigung. (H, 2019)

Zukünftige Gäste können sich auf Onlineplattforen oder über die Hotelwebsite ohne großen Aufwand über Preise und Angebote informieren und auch direkt darüber buchen. „Kernvorteil von Onlineplattformen ist die 24/7-Erreichbarkeit an 365 Tagen im Jahr.“ (Seeliger et al. 2017, S. 880) Dadurch kann Personal im Bereich der Reservierung eingespart werden, da Gäste sich selbst informieren und buchen können ohne jegliche Hilfe von Hotelpersonal.

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Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Digitale Revolution im Tourismus. Chancen und Risiken für die Hotellerie
Hochschule
Internationale Fachhochschule Bad Honnef - Bonn
Note
1,7
Autor
Jahr
2019
Seiten
26
Katalognummer
V534998
ISBN (eBook)
9783346193377
ISBN (Buch)
9783346193384
Sprache
Deutsch
Schlagworte
tourismus, digital, digitale revolution, hotel, hotellerie, Digitalisieung, chancen, risiken, digitale revolution im tourismus
Arbeit zitieren
Domenica Kolb (Autor), 2019, Digitale Revolution im Tourismus. Chancen und Risiken für die Hotellerie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/534998

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